Кризисные ситуации не вносят ничего нового в работу ДИС в компаниях, традиционно имеющих невысокую прибыль. Мы хотим познакомить вас с тем, как они считают каждый цент, потраченный на ИТ.

Кризисные ситуации не вносят ничего нового в работу ДИС в компаниях, традиционно имеющих невысокую прибыль. Мы хотим познакомить вас с тем, как они считают каждый цент, потраченный на ИТ.

В традиционных секторах экономики, таких, как сельское хозяйство, транспорт и строительство, где жесткая конкуренция и ценовое давление существенно ограничивают норму прибыли, ДИС приспособились использовать каждый доллар с наибольшей эффективностью. У них богатый опыт по управлению ИТ в условиях жесткой экономии в соответствии со стратегическими планами компании: ROI является барометром, по которому утверждаются проекты, быстрая окупаемость — обязательное условие. Любое предложение на долговременную перспективу может подождать. Следует отвечать «нет» новым закупкам без угрызений совести.

Приведем шесть советов от тех, кто преуспел в области экономии каждого цента. Работая в компаниях с нормой прибыли всего 0,7%, ДИС дают урок бережливости своим коллегам. Инвестиции осуществляются ими только в проекты, связанные с целями бизнеса, и позволяют получить отдачу уже через три-шесть месяцев. Они изучают административные и инфраструктурные расходы в поисках необязательных затрат, выставляют счета конечным потребителям вместо финансирования разработок из ИТ-бюджета и говорят «нет» обновлениям программного обеспечения. Некоторые компании пытаются сделать свои ИТ-отделы независимыми, чтобы иметь возможность требовать у родительской компании оплату за их услуги как за работу консультантов. Это снижает накал страстей вокруг стоимости ИТ, обеспечивая большее внимание к качеству услуг и ответственности пользователей.

1. «Бывшее в употреблении» лучше, чем ничего.

Когда настало время обновлять аппаратную инфраструктуру, Байрон Гудвин столкнулся с тяжелой ситуацией. Ощущая необходимость приобрести новые, более производительные серверы и маршрутизаторы, Гудвин, ДИС оптовой компании — дистрибьютора продовольствия Associated Food Stores, размер прибыли которой в 2000 году составил 9%, был не в состоянии это сделать, так как его годовой ИТ-бюджет составлял всего 8 млн. долл.

Вместо того чтобы звонить в Dell или Compaq, он связался с распродающими свою технику организациями. «Мы не покупаем новое «железо»», — говорит Гудвин.

В условиях, когда множество Интернет-компаний стоят на грани банкротства, а другие фирмы пытаются экономить средства за счет укрупнения подразделений, существует огромное число предложений почти нового оборудования, доступного по ценам вторичного рынка, продолжает он. Осенью Гудвин приобрел системы практически новых запоминающих устройств для своих хранилищ данных через перепродавца и заплатил всего 50% стоимости — вместо 100 тыс. долл. он потратил всего 50.

Как и большинство компаний пищевой промышленности, эта компания сталкивается с жесткой конкуренцией, обостряющейся с вторжением на рынок таких сетей супермаркетов, как Wal-Mart и Target, которые стали продавать продовольственные товары. В целом обычный уровень ежегодной чистой прибыли в индустрии (доход минус затраты) составляет около 8%.

Покупка использованного или вторичного оборудования — неплохой метод сокращения расходов, считает Сунил Суббакришна, вице-президент по стратегии применения ИТ в Mercer Management Consulting (Нью-Йорк). ДИС должны учитывать возможности оборудования по удовлетворению потребностей конечных пользователей, а также то, будут ли расходы на обслуживание подобного оборудования выше, чем на обслуживание нового.

2. Обновление программного обеспечения? Нужно ли вам это?

Для многих ДИС затраты на обновление и обслуживание оборудования оказываются на порядок меньше расходов, связанных с программным обеспечением: платы за лицензии, «заплаты» и пакеты обновлений, обслуживание, индивидуальную настройку и новые версии, которые появляются на рынке со скоростью, превышающей скорость освоения старых.

Наш совет — не обновляйте и пытайтесь добиться лучших условий обслуживания имеющегося программного обеспечения.

Тэд Барникоат, ДИС компании Trimac, уровень прибыли которой в 2001 году составил около 3%, хорошо умеет экономить средства при заключении контрактов на поставку программного обеспечения. Trimac, оптово-транспортная компания со штаб-квартирой в Калгари, выделяет ИТ-бюджет в размере всего 5,5 млн. долл. для обеспечения работы 5500 сотрудников в 130 региональных офисах по всей Северной Америке.

Талант Барникоата по минимизации затрат шлифовался годами в транспортной индустрии. Этот бизнес обречен на низкий уровень прибыли, особенно при перевозке наливных грузов, таких как химические продукты и красители. Они транспортируются в специальных трейлерах, которые могут перевозить грузы под давлением или в особом тепловом режиме, и имеют очень строгий график доставки.

Каждый год Барникоат изучает предстоящие контракты по обновлению программного обеспечения, пересматривает соглашения со своими поставщиками и нередко обнаруживает, что его организация не нуждается в немедленном переходе на самую последнюю версию программы. Исходя из этого он принимает решение об отсрочке обновления или отказе от него. Например, недавно он решил воздержаться от перехода на Windows XP. «Сейчас мы не будем этого делать, — говорит он, — потому что мы платим 25% в год за обслуживание, а если мы сделаем замену, придется платить 29%. Нам не нужны лишние затраты, да и нет особой необходимости в таком переходе. Поэтому я считаю, что мы можем подождать четыре года, пока не закончится наша текущая лицензия». Такая точка зрения широко распространена.

Марк Сеттл, ДИС компании Arrow Electronics в Мелвилле, размер прибыли которой в 2000 году составил 2,8%, говорит, что он также постарается задержать переход на Windows XP. Сеттл рассчитывает сэкономить от 2 до 4 млн. долл., перейдя с Windows 98 на XP годом позже: «Затраты всего лишь отодвигаются, но когда мы их сделаем, то более эффективно потратим деньги».

Сеттл считает, что за это время будут обнаружены и исправлены неочевидные пока ошибки в системе. Если это произойдет ко времени обновления, то средства компании будут использованы более эффективно.

Суббакришна из Mercer Management говорит, что задержка с обновлениями может сэкономить тактические средства, но несет в себе некоторую опасность. Необходимо учитывать последствия отказа производителя от поддержки старой версии программного продукта.

3. Пусть поработают другие

Когда нет возможности избежать расхода средств на программное обеспечение, то в финансовом смысле выгоднее не заниматься его разработкой самостоятельно, говорит Майкл Рэдклифф, ДИС промышленной субподрядной компании Ingersoll Rand, уровень прибыли которой в 2001 году составил около 4,5%.

Рэдклифф говорит, что он перекладывает все проблемы по разработке и доработке программного обеспечения на плечи поставщиков. Таким образом он избегает дополнительных затрат, получая немедленную отдачу: «Это позволяет не заниматься капитальным инвестированием. В результате средства, которые бы ушли на разработку, мы можем потратить на внедрение».

ДИС Лойд Тейлор экономит средства, анализируя текущие затраты. Он снизил затраты на 250 тыс. долл., заблокировав использование городской телефонной справочной службы для ИТ-отдела.

Рэдклифф внедряет новую инициативу, которая предоставит больше возможностей клиентам, желающим арендовать, купить или взять по лизингу товары, такие как автопогрузчики, воздушные компрессоры или строительное оборудование в подразделениях Ingersoll Rand. Когда он покупал программное обеспечение, то предъявлял его создателям список требований по индивидуальным настройкам и предоставлял им возможность сделать всю разработку. «Наш бюджет не так велик, поэтому мы должны очень, очень осторожно тратить деньги», — говорит Рэдклифф.

4. Ищите ненужные расходы и устраняйте их

Некоторые скрытые затраты на ИТ не имеют к ним прямого отношения, но данный факт не означает, что вы не сможете сэкономить на этом.

Тейлор из Cargill обнаружил, что сотрудники ИТ-подразделения слишком часто пользовались городской телефонной справочной службой, и ему приходилось тратить сотни тысяч долларов на оплату телефонных счетов. В условиях низкого уровня прибыли своей компании, Тейлор вынужден считать каждый цент и полагает, что в каждой организации есть много ненужных расходов, надо лишь внимательно приглядеться самому и заставить сделать то же самое персонал. Тейлор говорит: «Если вы создадите атмосферу бережливости, то сможете управлять организацией со скудным бюджетом без видимого ущерба для дела».

Тейлор заблокировал разорительную функциональную возможность в телефонной системе департамента и разослал ссылку на национальный справочник «Желтые страницы» по внутренней сети. Ограничив звонки в информационную службу, Тейлор сэкономил около 250 тыс. долл.

Большинство ДИС не имеют реального представления о фактических затратах, считает Элин Бердж, вице-президент компании Concours Group, занимающейся ИТ-консалтингом: «Они не представляют, куда реально идут деньги. Можно тратить 10 млн. долл. в год и не знать, как это выражается в терминах проектов, обслуживания, зарплат, разработки и выполнения операций! Понимание фактических затрат и их причин — очень важный инструмент экономии больших средств».

Бердж подчеркивает, что ДИС должны проводить глубокий анализ затрат, чтобы обнаружить, какие мероприятия стоят больше всего, а затем определить, что можно сократить. Например, если хранение данных поглощает огромные средства, то нужно обратить внимание на электронную почту. Если настоять на более частом очищении сотрудниками папок электронной почты, то ДИС могли бы сэкономить 15-20% фактических затрат.

После анализа своих расходов Роберт Толберт, вице-президент и ДИС компаний Equistar Chemicals и Lyondell Chemical (размер прибыли последней в 2000 году составил 10,8%), увидел, что расходы на оборудование и программное обеспечение составляли основную долю его ИТ-бюджета. Он стандартизировал рабочие компьютеры и программное обеспечение в каждом из 33 представительств Lyondell и Equistar по всему миру. Для этого ему пришлось сравнить более 1700 различных программных продуктов и четыре операционные системы, которые использовались на предприятиях. По завершении проекта осталось всего 400 приложений и две операционные системы. Это позволило ему сократить стоимость мультиплатформенного обслуживания и консолидировать в одном центре данных ресурсы для управления почти 8000 настольных и портативных компьютеров по всему миру.

ДИС знают, что перераспределение средств в пользу ИТ принесет в результате существенную выгоду. Сеттл из Arrow Electronics недавно внедрил новый набор сервисов на корпоративном Интернет-сайте, которые позволяют удостовериться в наличии продукта и увидеть, как используется продукция компании Arrow. Проект «съел» большой кусок его бюджета, но в конечном счете сэкономил компании миллионы долларов на работе call-центра и справочной службы.

«Для каждого ДИС важно жестко привязывать все проекты к целям бизнеса, в особенности когда ИТ-бюджет сильно ограничен, — говорит Том Мэнген, консультант по интеграции технологий в компании Andersen, осуществляющей управленческое консультирование. — Каждый проект должен быть сфокусирован на бизнесе, обладая четкой областью применения и ясным ROI, чтобы любой руководитель знал, куда направляется каждый ИТ-доллар».

5. Выставляйте счета клиентам

Поставить дело так, чтобы за ваши ИТ-проекты платил кто-то другой, — популярная у ДИС тактика. К ней нередко прибегают в компаниях с низким уровнем прибыли для расширения возможностей ограниченного бюджета. Это требует воображения и делового чутья.

ДИС Филл Го выставляет счета своим клиентам за расходы на выполнение ИТ-проектов, относящихся к строительным контрактам

Филл Го, ДИС строительной компании Barton Malow (размер ее прибыли в 2001 году составил менее 1%), говорит, что его компании нужно было найти способ выделиться в высококонкурентной среде строительной индустрии без опустошения бюджета, который составлял всего 5 млн. долл. Он разработал стратегию по использованию ИТ для ускорения выполнения строительных проектов, что могло дать преимущество перед конкурентами. Но его бюджет не позволял ее осуществить. Поэтому он решил оплачивать стоимость технологии таким же образом, каким его компания оплачивала затраты на бетон или рабочие бригады, — выставлять счет клиенту: «Когда ИТ-проекты связаны со строительным контрактом клиента, мы оплачиваем расходы за его счет».

Го начал с использования ASP для реализации всех аспектов проектного менеджмента. В результате строительные проекты стали выполняться в два раза быстре. Кроме того, он объединил все объекты строительства глобальной сетью (WAN), что увеличило эффективность работ за счет установления оперативной связи со штаб-квартирой Barton Malow.

ДИС Стиф Хассел сделал свой ИТ-департамент независимым подразделением под названием Naptheon со 100%-ным капиталом основной компании и сейчас выставляет счета родительской компании на оплату своих расходов.

При этом месячная стоимость ASP и WAN включается в контракт и оплачивается клиентом в качестве составляющей стоимости работ. Так Го содействует бизнесу и финансирует проекты без увеличения нагрузки на свой собственный бюджет.

«Мы вынуждены делать инвестиции в ASP и WAN, чтобы обеспечить более высокую эффективность работ и завершать проекты по расписанию, — продолжает Го. — Немногие компании поступают так же, поскольку не видно быстрой отдачи от использования этих сервисов. Но мы получаем позитивные отзывы от наших клиентов».

6. Повесьте вывеску

Стиф Хассел, ДИС компании Northrop Grumman Newport News Shipyard (Вирджиния), уровень прибыли которой в 2000 году составил 4,5%, выбрал путь, отличающийся от способа Го, чтобы получить те же преимущества.

В начале 2001 года по соглашению с руководством компании Newport News Хассел сделал свой ИТ-департамент независимым подразделением со 100%-ным капиталом компании Shipyard. В качестве президента нового образования под названием Naptheon Хассел, который сохранил за собой должность ДИС, подписал с родительской компанией Newport News Shipyard соглашение о предоставлении услуг сроком на пять лет. Теперь ИТ-департамент оказывает свои услуги как оплачиваемый консультант — Хассел выставляет счета Newport News на оплату всех расходов, связанных с работой департамента. «До этого у нас были ежегодные эмоциональные дебаты о стоимости ИТ, — говорит Хассел. — Данная мера позволила снизить накал страстей. Теперь у нас имеются независимые оценки стоимости и качества и мы можем сделать объективные расчеты по любому проекту, как и любая другая компания, предоставляющая свои услуги».

Отделение от родительской компании позволило Хасселу взять под контроль все затраты на ИТ — начиная с обслуживания и реализации проектов и заканчивая стоимостью парковки для сотрудников департамента. Появилась возможность сравнить уровень услуг его ИТ-подразделения и конкурентов. Показатели его департамента сопоставляются с показателями других компаний ИТ-сервиса, что обеспечивает более эффективную структуру расходов. Кроме того, ИТ-департамент и другие бизнес-подразделения теперь более тесно сотрудничают. Вице-президент каждого бизнес-подразделения связан с конкретным ИТ-партнером, работа которого состоит в том, чтобы понять, как ИТ могут содействовать работе подразделения. Когда инженерное подразделение Shipyard должно было внедрить программный пакет CAD, не составило особого труда создать проектную команду из инженеров и ИТ-специалистов: «У нас не было конфликтов по поводу того, кто будет отвечать за проект или контролировать ресурсы. Мы достаточно доверяли друг другу, чтобы работать в команде. Даже вице-президент по инжинирингу не испытывал каких-либо проблем при передаче руководства проектом руководителю подразделения».

Не вы первый и не вы последний

Возможно, для вас функционирование в рамках жестко контролируемого бюджета является непривычным, но ДИС компаний с низким уровнем прибыли работают годами в подобных условиях. Тейлор считает, что бюджетные ограничения заставят вас быть изобретательными и находчивыми, в противном случае вы застынете в своем развитии: «Тот факт, что мы работаем в насыщенном секторе, не означает, что мы не можем реализовывать новые эффектные проекты, такие как система оптимизации земельных ресурсов, которую мы недавно построили. Просто необходимо следить за расходованием каждого цента».


Секреты ДИС из компаний с низкой нормой прибыли

Эффективно использовать каждый ИТ-доллар бюджета можно:

  • инвестируя только в проекты, которые связаны с целями бизнеса и начнут возвращать вложенные деньги уже через три-шесть месяцев;
  • изучая административные и инфраструктурные расходы в поисках необязательных затрат, которых можно избежать;
  • отказываясь от внутрифирменной разработки программного обеспечения в пользу аутсорсинга;
  • пересматривая лицензионные соглашения с производителями программного обеспечения и сервисными компаниями для получения большего числа услуг;
  • стандартизируя рабочие компьютеры, серверы и основные пакеты программного обеспечения для экономии на их поддержке;
  • анализируя расходы, чтобы выяснить — не платите ли вы за программное или аппаратное обеспечение, которое не используете;
  • выставляя счета клиентам вашей ИТ-организации за используемые ими системы и сервисы;
  • придавая вашему ИТ-отделу статус независимой структуры и выставляя счета родительской организации за его услуги как за работу консультанта.

Возможно, у вас есть какие-то идеи, которыми вы хотели бы поделиться с коллегами? Пишите нам по адресу cio@osp.ru.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями