Успех бизнеса зависит от хороших взаимоотношений генерального директора и директора информационной службы (ДИС).
Неважно, как называется ваша должность — ДИС, директор по технологии или как-то еще, важнейшие отношения, в которых вы участвуете, — это отношения с руководителем вашей компании. В эру, когда технологии стали ключевым стратегическим инструментом, эффективные взаимоотношения между главой компании и руководителем технологических операций являются жизненно важными для успеха бизнеса.
Как руководитель Vanguard Group, я уже давно понял важность технологий. Я начал проявлять интерес к ИТ еще в начале 80-х годов, когда меня привлекли к планированию бюджета компании Vanguard. Несмотря на то что мы были инвестиционной компанией, уже тогда было ясно, что Vanguard необходимо частично трансформироваться в технологическую компанию. На сегодняшний день затраты на технологии составляют более 40% нашего бюджета. В этом году мы потратили в 20 раз больше средств на развитие систем, чем на рекламу. Технология является жизненно необходимым конкурентным оружием и стратегическим инструментом для Vanguard. Более того, ни одно подразделение нашей компании не смогло бы функционировать без ИТ.
Я хотел бы поделиться с вами своими соображениями о том, как обеспечить успешное партнерство руководителя фирмы и ДИС. Но перед этим, видимо, следует сказать несколько слов о моих взглядах на ИТ. Как руководитель инвестиционной компании, я смотрю на проблемы бизнеса через призму услуг отрасли. Я также склонен к определенным установкам, касающимся организационной структуры, — наша компания исповедует централизованный и матричный подходы к технологии. Мы верим в то, что существуют безусловные организационные преимущества в построении структуры информационной системы в форме «центр мастерства» с ключевым персоналом, который также взаимодействует с подразделениями бизнеса.
Модель партнерства
К несчастью, наша организация совсем недавно потеряла своего ДИС, Роберта Ди Стефано, долгое время занимавшего этот пост. Боб неожиданно ушел из жизни в возрасте 52 лет. Он пользовался заслуженной любовью и уважением не только в Vanguard, он также получил широкое признание в отрасли — его мнения часто публиковались в журнале CIO. Мы проработали вместе более 17 лет, и это было самое продолжительное партнерство руководителя компании и ДИС, о котором я когда-либо слышал. Наши еженедельные встречи обычно продолжались около трех часов и затрагивали разные вопросы ведения бизнеса, от технологии и вопросов управления человеческими ресурсами до конкурентных преимуществ.
Столкнувшись с проблемой выбора преемника Боба, я много думал о том, что составляет основу успешного партнерства руководителя компании и ДИС. Исходя из своего опыта я предлагаю вашему вниманию следующий рецепт.
Когда технология считалась «конторской» функцией, было вполне резонно, чтобы ДИС отчитывался перед финансовым директором. Но технология стала стратегическим инструментом, поэтому руководитель технологических операций должен соответствующим образом позиционироваться в организации.
ДИС не может успешно работать, если руководитель организации не находится на его стороне. Поэтому в обязанности ДИС входит образование руководителя и обоснование его привлечения к развитию ИТ (другими словами, никаких выпрашиваний!).
Как в обязанности ДИС входит обучение руководителя в области технологии, так и руководитель, в свою очередь, должен заботиться о том, чтобы ДИС думал о бизнесе. В Vanguard мы говорим, что правильное использование ИТ всецело зависит от правильного выбора бизнес-технологии.
Партнерство не будет эффективным, если ДИС и генеральный директор не отведут достаточно времени для приватного обсуждения стратегии и технологии бизнеса. Такое активное общение взаимовыгодно, поскольку предоставляет возможность обмена взглядами. ДИС является важным поставщиком услуг для каждого подразделения организации, а также инициатором изменений. Более того, располагая информацией о деловых качествах людей, ДИС может содействовать руководителю в планировании замещения должностей.
В любой компании риск неправильного расхода средств на информационную систему бывает гораздо выше, чем на любую другую область бизнеса. Кто устоит перед привлекательностью новых игрушек? К несчастью, мы все тратим деньги на ИТ-проекты, о которых впоследствии жалеем.
Когда наступают тяжелые времена, компании всегда пытаются урезать расходы на технологию. Люди, непосредственно занимающиеся бизнесом, считают, что они могут реализовать ИТ с меньшими затратами и более эффективно, чем ИТ-специалисты. Но сокращение расходов на технологию часто оказывается недальновидным шагом. Если генеральный директор поддерживает и саму программу развития технологий, и то, как ДИС руководит ее воплощением, то урезания бюджета можно будет избежать.
Подходящее окружение
Безусловно, успех ДИС зиждется не только на построении хороших взаимоотношений с генеральным директором. По-моему, эффективность работы ДИС зависит как от конкретной ситуации, интеллектуальных наклонностей и способностей людей, так и от уровня доверия к ДИС.
Рискуя навлечь поток нареканий, я позволю себе высказать мнение, которого придерживаюсь долгое время: поддержка технологии необходимое, но не достаточное условие для формирования хорошего ДИС. Я думаю, что все успешные ДИС имеют три характерные особенности.
- Двусмысленное положение не должно мешать хорошему ДИС работать. С одной стороны, он является провайдером услуг для внутренних клиентов и, с другой, должен распоряжаться ресурсами компании - это должность, которая требует принятия сложных решений, а также политического чутья.
- Хороший ДИС должен постоянно стремиться к знаниям о бизнесе. Ему не следует рассматривать себя в качестве технологического гуру, напротив, ДИС должен сосредоточиться на том, чтобы помочь компании с помощью технологий усовершенствовать бизнес-процессы и добиться конкурентных преимуществ.
- Хороший ДИС должен внушать доверие генеральному директору и членам его команды. Если ДИС не скрывает истинного положения вещей - как в ежедневных операциях, так и в стратегических вопросах, ему не трудно будет завоевать это доверие.
Кстати, если ДИС обладает этими тремя качествами, ему необязательно быть техническим специалистом. В Vanguard мы назначали «поэтов» — людей от бизнеса с высоким потенциалом, но без технологического опыта — на управленческие должности в области ИС и были весьма довольны результатом. С другой стороны, бывшие лидеры из области развития систем возглавили два важных направления бизнеса: один ведет нашу корпоративную программу развития, а другой руководит сегментом бизнеса с активом в 125 млрд. долл., который управляет пенсионными вкладами работников. Их опыт ИТ-специалистов помогает им в использовании технологии для достижения бизнес-целей.
Передвижения руководителей между бизнес-подразделениями компании и отделом ИС были успешными для Vanguard, поскольку бизнес и технология добиваются наибольшего успеха, только когда они работают плечом к плечу. В конце концов, не в этом ли заключается формула успеха хороших взаимоотношений между генеральным директором и ДИС?
Джек Бреннан — председатель и генеральный директор Vanguard Group, Мэлверн (шт. Пенсильвания)