Успех бизнеса зависит от хороших взаимоотношений генерального директора и директора информационной службы (ДИС).

Неважно, как называется ваша должность — ДИС, директор по технологии или как-то еще, важнейшие отношения, в которых вы участвуете, — это отношения с руководителем вашей компании. В эру, когда технологии стали ключевым стратегическим инструментом, эффективные взаимоотношения между главой компании и руководителем технологических операций являются жизненно важными для успеха бизнеса.

Как руководитель Vanguard Group, я уже давно понял важность технологий. Я начал проявлять интерес к ИТ еще в начале 80-х годов, когда меня привлекли к планированию бюджета компании Vanguard. Несмотря на то что мы были инвестиционной компанией, уже тогда было ясно, что Vanguard необходимо частично трансформироваться в технологическую компанию. На сегодняшний день затраты на технологии составляют более 40% нашего бюджета. В этом году мы потратили в 20 раз больше средств на развитие систем, чем на рекламу. Технология является жизненно необходимым конкурентным оружием и стратегическим инструментом для Vanguard. Более того, ни одно подразделение нашей компании не смогло бы функционировать без ИТ.

Я хотел бы поделиться с вами своими соображениями о том, как обеспечить успешное партнерство руководителя фирмы и ДИС. Но перед этим, видимо, следует сказать несколько слов о моих взглядах на ИТ. Как руководитель инвестиционной компании, я смотрю на проблемы бизнеса через призму услуг отрасли. Я также склонен к определенным установкам, касающимся организационной структуры, — наша компания исповедует централизованный и матричный подходы к технологии. Мы верим в то, что существуют безусловные организационные преимущества в построении структуры информационной системы в форме «центр мастерства» с ключевым персоналом, который также взаимодействует с подразделениями бизнеса.

Модель партнерства

К несчастью, наша организация совсем недавно потеряла своего ДИС, Роберта Ди Стефано, долгое время занимавшего этот пост. Боб неожиданно ушел из жизни в возрасте 52 лет. Он пользовался заслуженной любовью и уважением не только в Vanguard, он также получил широкое признание в отрасли — его мнения часто публиковались в журнале CIO. Мы проработали вместе более 17 лет, и это было самое продолжительное партнерство руководителя компании и ДИС, о котором я когда-либо слышал. Наши еженедельные встречи обычно продолжались около трех часов и затрагивали разные вопросы ведения бизнеса, от технологии и вопросов управления человеческими ресурсами до конкурентных преимуществ.

Столкнувшись с проблемой выбора преемника Боба, я много думал о том, что составляет основу успешного партнерства руководителя компании и ДИС. Исходя из своего опыта я предлагаю вашему вниманию следующий рецепт.

  • ДИС должен отчитываться перед руководителем компании.
  • Когда технология считалась «конторской» функцией, было вполне резонно, чтобы ДИС отчитывался перед финансовым директором. Но технология стала стратегическим инструментом, поэтому руководитель технологических операций должен соответствующим образом позиционироваться в организации.

  • Генеральный директор должен быть заинтересован в технологии.
  • ДИС не может успешно работать, если руководитель организации не находится на его стороне. Поэтому в обязанности ДИС входит образование руководителя и обоснование его привлечения к развитию ИТ (другими словами, никаких выпрашиваний!).

  • ДИС должен быть заинтересован в бизнесе.
  • Как в обязанности ДИС входит обучение руководителя в области технологии, так и руководитель, в свою очередь, должен заботиться о том, чтобы ДИС думал о бизнесе. В Vanguard мы говорим, что правильное использование ИТ всецело зависит от правильного выбора бизнес-технологии.

  • Генеральный директор и ДИС должны активно взаимодействовать.
  • Партнерство не будет эффективным, если ДИС и генеральный директор не отведут достаточно времени для приватного обсуждения стратегии и технологии бизнеса. Такое активное общение взаимовыгодно, поскольку предоставляет возможность обмена взглядами. ДИС является важным поставщиком услуг для каждого подразделения организации, а также инициатором изменений. Более того, располагая информацией о деловых качествах людей, ДИС может содействовать руководителю в планировании замещения должностей.

  • Генеральный директор должен быть уверен в финансовой дисциплинированности ДИС.
  • В любой компании риск неправильного расхода средств на информационную систему бывает гораздо выше, чем на любую другую область бизнеса. Кто устоит перед привлекательностью новых игрушек? К несчастью, мы все тратим деньги на ИТ-проекты, о которых впоследствии жалеем.

  • Генеральный директор должен открыто поддерживать ДИС как перед руководящим звеном, так и во всей компании в целом.
  • Когда наступают тяжелые времена, компании всегда пытаются урезать расходы на технологию. Люди, непосредственно занимающиеся бизнесом, считают, что они могут реализовать ИТ с меньшими затратами и более эффективно, чем ИТ-специалисты. Но сокращение расходов на технологию часто оказывается недальновидным шагом. Если генеральный директор поддерживает и саму программу развития технологий, и то, как ДИС руководит ее воплощением, то урезания бюджета можно будет избежать.

    Подходящее окружение

    Безусловно, успех ДИС зиждется не только на построении хороших взаимоотношений с генеральным директором. По-моему, эффективность работы ДИС зависит как от конкретной ситуации, интеллектуальных наклонностей и способностей людей, так и от уровня доверия к ДИС.

    Рискуя навлечь поток нареканий, я позволю себе высказать мнение, которого придерживаюсь долгое время: поддержка технологии необходимое, но не достаточное условие для формирования хорошего ДИС. Я думаю, что все успешные ДИС имеют три характерные особенности.

    1. Двусмысленное положение не должно мешать хорошему ДИС работать. С одной стороны, он является провайдером услуг для внутренних клиентов и, с другой, должен распоряжаться ресурсами компании - это должность, которая требует принятия сложных решений, а также политического чутья.
    2. Хороший ДИС должен постоянно стремиться к знаниям о бизнесе. Ему не следует рассматривать себя в качестве технологического гуру, напротив, ДИС должен сосредоточиться на том, чтобы помочь компании с помощью технологий усовершенствовать бизнес-процессы и добиться конкурентных преимуществ.
    3. Хороший ДИС должен внушать доверие генеральному директору и членам его команды. Если ДИС не скрывает истинного положения вещей - как в ежедневных операциях, так и в стратегических вопросах, ему не трудно будет завоевать это доверие.

    Кстати, если ДИС обладает этими тремя качествами, ему необязательно быть техническим специалистом. В Vanguard мы назначали «поэтов» — людей от бизнеса с высоким потенциалом, но без технологического опыта — на управленческие должности в области ИС и были весьма довольны результатом. С другой стороны, бывшие лидеры из области развития систем возглавили два важных направления бизнеса: один ведет нашу корпоративную программу развития, а другой руководит сегментом бизнеса с активом в 125 млрд. долл., который управляет пенсионными вкладами работников. Их опыт ИТ-специалистов помогает им в использовании технологии для достижения бизнес-целей.

    Передвижения руководителей между бизнес-подразделениями компании и отделом ИС были успешными для Vanguard, поскольку бизнес и технология добиваются наибольшего успеха, только когда они работают плечом к плечу. В конце концов, не в этом ли заключается формула успеха хороших взаимоотношений между генеральным директором и ДИС?

    Джек Бреннан — председатель и генеральный директор Vanguard Group, Мэлверн (шт. Пенсильвания)

    Поделитесь материалом с коллегами и друзьями