Торговое предприятие - как участник сферы нематериального производства - производит и реализует торговые услуги. Фиксация и анализ этого положения важны для определения принципов управления таким предприятием.

Торговое предприятие — как участник сферы нематериального производства — производит и реализует торговые услуги. Фиксация и анализ этого положения важны для определения принципов управления таким предприятием. В частности, к управлению организациями оптовой и розничной торговли применимы многие методы ERP, разработанные в основном для сферы материального производства. Необходимо лишь аккуратно соотнести реалии сферы торговли с элементами ERP-технологий. В результате может быть предложена модель торгового предприятия, составленная в терминах предприятия производственного.

Актуальность темы управления именно в торговом бизнесе объясняется, в частности, двумя обстоятельствами [1]:

  • высоким уровнем конкуренции и, следовательно, высокими требованиями к "маневренности" предприятия,
  • низким уровнем маржинального дохода в сфере розничной торговли и, следовательно, сильными ограничениями при распределении средств на управление.

Евгений Константинович Ким, генеральный директор ООО «Септ-2000». Ему можно написать по адресу: kim@sept.ru Константин Львович Поляков, доцент кафедры «Математическая экономика» МГИЭМ. Ему можно написать по адресу: poliakov@miem.edu.ru
Эти обстоятельства задают своеобразный тип сложности существующих в данной сфере проблем. В связи с этим не следует ожидать от этой статьи описания «окончательных решений» или инструкций типа «Делай раз, делай два». Авторы хотят поделиться некоторыми принципиальными соображениями на близкую им тему.

Речь пойдет главным образом о проблемах «чистой» торговли, не связанной обязательствами продвижения конкретных продуктов или продуктов конкретных производителей. Такие бизнес-цели встречаются достаточно часто у поставщиков «первой руки», от которых наравне с производителями прочие оптовые организации («второй руки») получают основную массу товаров. Но в этих ситуациях уместно говорить об организации дистрибьюторской сети производителя и организовывать управление, отталкиваясь от этого. Мы не рассматриваем проблемы, связанные с послепродажным сопровождением товара, которые находят денежное выражение в стоимости эксплуатации. Большее количество такого сервиса осуществляется организациями, более связанными с производителем, чем с торговлей, хотя бы по необходимости получения запасных частей.

Итак, о проблемах и управлении в «чистой» торговле.

Одна давняя история

История эта носит иллюстративный характер и служит камертоном дальнейшего изложения. Много лет назад одному из нас в частной беседе его приятель - хозяин небольшого продуктового павильона — пожаловался на «бессовестных конкурентов», открывших похожий магазинчик в пределах прямой видимости. Беда состояла в том, что конкуренты предлагали жителям микрорайона ассортимент, на который особенно рассчитывал пострадавший, - алкогольные и табачные изделия. Приятеля было жалко и пришлось проникнуться его заботами. Решение состояло из двух частей. Во-первых, передвинуть стеллажи с бутылками ближе к покупателям, чтобы те могли самостоятельно читать названия, крепость и прочее, не пытаясь мучительно разглядеть их за спиной работника прилавка или узнавать у него. Возникала, правда проблема хищений, но помещение было небольшое и продавец вполне мог справиться с контрольными функциями. Во-вторых, изменить подход к формированию табачного ассортимента. Живущие в окрестностях употребляли в основном три-четыре наименования папирос и сигарет, которые и были представлены на витрине. Было рекомендовано резко увеличить потенциальный выбор, закупив очень небольшое количество самых разных табачных изделий — как дешевых, так и очень дорогих — и разложить их вперемежку с основным товаром.

Советы были приняты, и результат не замедлил сказаться: конкуренты в скором времени были посрамлены, а вся эта история заставила задуматься над тем, что же в действительности предлагает торговое предприятие своим клиентам.

Что оплачивает покупатель?

Можем сообщить, что ответ на этот вопрос вовсе не очевиден для многих руководителей торговых предприятий. Сбивает с толку кажущаяся простота дела: продавай дороже, чем покупаешь, и живи на разницу. Вопрос о том, почему соглашаются платить дороже, обычно не рассматривается, пока не повышаются требования к качеству управления предприятием по причине растущей конкуренции.

Отсутствие ясного ответа служит, на наш взгляд, одним из основных препятствий на пути построения «правильной» системы управления торговым предприятием. С промышленными и сельскохозяйственными предприятиями вроде бы все ясно, они, вкладывая труд работников в преобразование исходных материалов, порождают новые сущности - продукты питания, автомобили, пуговицы и т. д., которые и реализуют через свои системы дистрибуции. Торговое предприятие не производит, казалось бы, ничего. Тем не менее покупатель готов платить за предлагаемый товар заведомо больше, чем просит производитель. Кроме того, направляясь в магазин, покупатель часто даже не преследует цель купить строго определенный товар (хотя нередко бывает что-то любимое, привычное, рекомендованное). Если нет знакомого товара, но есть аналогичный, покупатель унесет его, оставив в кассе требуемую сумму.

Рис. 1. Что оплачивает покупатель?

Ответ на вопрос «что оплачивает покупатель?» становится очевиден, если рассмотреть торговое предприятие как участника рынка услуг, предлагающего специфический вариант последних - торговые услуги (см. рис. 1). Их реализация преследует две цели: удовлетворить какую-либо материальную или духовную потребность максимально полно и быстро, а также наиболее полно удовлетворить ряд психологических потребностей клиента. Степень достижения этих целей определяет «количество торговой услуги», которое находит выражение в денежном эквиваленте - торговой наценке. Таким образом, оплачивая торговую услугу, клиент, в частности, оплачивает экономию своего времени, следуя поговорке «Время - деньги». О второй цели торговой услуги часто забывают, особенно если возникает ажиотажный спрос, но в дни затишья в торговле приходится вспоминать, что покупатель готов платить больше, если будет чувствовать себя достаточно комфортно. Помогает ему в этом, например, широкий потенциальный выбор, которым он, скорее всего, не воспользуется по причине ограниченности средств или склонности к определенного вида товарам, но само ощущение неограниченности возможностей подтолкнет его к покупке. Другим примером является предложение недорогих товаров, спрашиваемых часто, но не приносящих существенного дохода. Они позволяют приучить покупателей к торговой точке в надежде на будущее приобретение более дорогих товаров (так обстоит, например, дело с кормами в зоомагазинах).

Указанные цели определяют основные задачи торгового предприятия:

  • продвижение товара как можно ближе к потребителю, начиная с организации собственно торговой точки и кончая введением самообслуживания и института торговых агентов;
  • поддержка широты ассортимента путем обращения, например, к идее супермаркета (одному из авторов попадалось на глаза словосочетание "мини-супермаркет");
  • организация дополнительного сервиса, к примеру консалтинга по выбору наиболее подходящего товара, пробного его использования, включая дегустацию некоторых продуктов питания;

Все это определяет специфику управления торговой организацией, о котором пойдет речь ниже.

Вот несколько замечаний об особенностях торговых услуг как товара:

  • их реализация не просто, а в значительной степени удовлетворяет психологические потребности покупателя;
  • услуга производится и потребляется в одно и то же время;
  • невозможно образовать запас торговых услуг, при этом товарные запасы можно рассматривать как запасы сырья для производства основной продукции;
  • торговая услуга не имеет тарифа, то есть ее цена (торговая наценка) не известна покупателю.

Взгляд с капитанского мостика

Так сложилось, что основные усилия теоретиков бизнеса были направлены на предприятия материального производства. И хотя торговля, как мы видим, это во многом совсем иное производство, изобретение для нее абсолютно новых методов вряд ли рационально, и желательно воспользоваться накопленным опытом. В частности, мы имеем в виду 16 групп функций, описанных в основополагающих документах управленческого стандарта MRP II [American Production and Inventory Control Society (APICS): MRP II Standard System]. Размеры статьи не позволяют нам подробно остановиться, например, на реализации всех этих функций в торговых системах, но некоторые соображения мы сформулируем. Для этого как «сухим остатком» предыдущей части статьи воспользуемся тем, что торговая организация функционирует в сфере нематериального, но все же производства и, следовательно, к ней должна быть применима большая часть методик управления производственным предприятием. Необходимо лишь разобраться «кто есть кто».

Маркетинговое управление в торговле и торговых системах

Прежде всего отметим, что торговое предприятие всегда работает «на заказ», поскольку, как было сказано выше, торговая услуга потребляется и производится одновременно. В оптовой торговле понятие заказчика достаточно очевидно, что делает необходимым и/или возможным сегментацию управления если не по всем, то по крайней мере по основным заказчикам. В розничной торговле с ее неуловимым отдельным покупателем в качестве заказчика выступает весь рынок, что придает особое значение маркетинговым аспектам управления. Вообще, в этой области заимствование некоторых приемов из практики маркетинговых исследований, управления жизненным циклом товара и в целом маркетингового управления (marketing management) бывает весьма эффективным. Рассмотрим, например, понятия «звезды», «собаки» и «денежные коровы» («stars», «doggers», «cash cows»), которые в терминологии бостонской школы маркетологов характеризуют динамику спроса на товары - рост, падение и неизменность соответственно. С позиции торгового предприятия, которое, как мы помним, реализует торговые услуги, судьба отдельного товара в конечном счете не имеет значения. Товар является носителем торговой услуги, сырьем в ее производстве, но он интересен только с точки зрения полноты удовлетворения потребностей заказчика. Если данное «сырье» не подходит, его следует заменить на другое. Исходя из этого при принятии управленческих решений крайне важно учитывать «бостонское» деление ассортимента для каждого существенного заказчика - рекламировать «звезд», изгонять «собак», лелеять «коров».

Маркетинговое управление должно пронизывать все — от формирования ассортимента (а значит, и планирования закупок) до проектирования самой услуги. Так, принципом формирования рекламы торгового предприятия всегда служит не «этот товар хорош» — реклама производителя, а «у нас есть хорошие (популярные) товары». Огромную роль играет узнаваемость торговой услуги. Неважно, что выносит покупатель из магазина в пакете, важно то, что на нем проставлена ваша символика. Примером может служить аптека «36,6», где в одинаковые пакеты вам упакуют и лекарства и фруктовый сок. Для оптовой торговли такую же роль может играть фирменная фасовка. Примером служит компания «Май», породившая разнообразные «майские» сорта чая.

Итак, функции маркетингового анализа и прогноза (включая моделирование вариантов по типу «что — если») должны присутствовать в качественной системе управления торговым предприятием. Среди отечественных прикладных пакетов, использующих «бостонский» подход при анализе товародвижения, можно упомянуть, например, приложение «ТАИС Аналитика» [2].

Конечно, при реализации маркетингового управ-ления торговым предприятием могут возникнуть некоторые, возможно существенные, расхождения с MRP II / ERP.

Планируй по-разному!

Речь об управлении товарными запасами. Торговое предприятие в чистом виде не ведет материального производства (подсобные производства типа изготовления полуфабрикатов оставляем «за кадром»). Следовательно, запасов сырья, оптимизацию которых предполагает, например, MRP, у него, казалось бы, нет. Но, как упоминалось выше, товар можно интерпретировать как сырье для производства торговой услуги. Планирование этого ресурса должно осуществляться, как нам кажется, не только на основе оценки величины спроса. Не следует забывать о фоновом ассортименте, который демонстрирует широту выбора, и о сопутствующих товарах, которые обеспечивают полноту удовлетворения потребностей. Все это делает торговую услугу более привлекательной и, следовательно, более дорогой. Исходя из максимально допустимой величины торговой наценки, которая является естественной числовой мерой «толщины» торговой услуги, следует планировать ее товарную основу. Возможность управления товарами-заменителями, сопутствующими товарами и фоновым ассортиментом является естественным требованием к любой компьютерной реализации системы управления торговым предприятием. При этом управление разными категориями товара будет осуществляться по-разному как в части планирования закупок, так и в части анализа продаж.

Безусловно, есть существенные различия в организации управления розничным и оптовым предприятием. Последние обычно придерживаются более узкой специализации и избегают предлагать сопутствующие товары. Тем не менее поддержка широты ассортимента, в частности за счет фонового, является актуальной задачей и для них. В хорошей организации менеджер выложит перед новым клиентом список производителей, наименований и прочих спецификаций, демонстрирующий огромное разнообразие возможностей и свободу выбора, хотя отлично знает, что основной бизнес делается на пяти или десяти процентах наименований.

Время - деньги

Как уже говорилось, стоимость торговой услуги во многом определяется временем ее реализации. На пути его сокращения хороши все приемы, разумеется, с учетом издержек обращения. При небольших объемах реализации, когда работнику прилавка в буквальном смысле достаточно протянуть руку, чтобы осчастливить очередного посетителя, напрягаться с управлением, видимо, не стоит. Но когда полки или склады ломятся от товара и клиент готов поверить в неограниченность своих возможностей, важно не разочаровать его на пути к заветной цели. Ответ на вопрос: «Есть ли у вас такой товар и сколько он стоит?» должен генерироваться с максимально возможной скоростью, также не должны вызывать задержек просьбы проконсультировать, попробовать, пощупать и т. д. Примеров реальных шагов в этом направлении много, важно сказать о том, как торговая автоматизированная система может этому способствовать. Простейшая функция — справочная, но она должна проектироваться с учетом сложности товаров, видов услуг, использовать возможности демонстрации на экране объемного образа товара (да еще с показом в любом ракурсе, изнутри, в соединении с покупателем — будь то шуба или авто и т. п.), поиска наиболее подходящих аксессуаров и т. д. Ну а самые известные действия — предоставление пользователю разнообразных многоканальных входов в систему (к человеку — оператору call-центра, к сайту электронного магазина и др.) для экономии времени при поиске возможности наиболее полно удовлетворить потребности.

Разделяй и... экономь время

Самый эффективный ход для экономии временного ресурса — усиление специализации подразделений в рамках одной организации. Однако, поскольку продукцией торгового предприятия являются торговые услуги, формирование его организационной структуры должно основываться на общности характеристик этих услуг, а не только и, возможно, не столько на общности ассортимента. В частности, на оптовом предприятии можно обособить не только то подразделение, которое предлагает клиентам доставку товара, но и то, которое реализует партии товара определенного объема, например мелкий опт. При этом ассортимент такого отдела ничем не будет отличаться от ассортимента других подразделений. Одна из важнейших целей — снизить время оказания услуги, но учитывать надо не только его. Если по каким-либо причинам формируется два подобных отдела, то они должны быть разделены, например, по географическому принципу, иначе увеличение прибыли одного будет приводить к уменьшению прибыли другого. В случае предприятия розничной торговли, где вариации торговых услуг во многом ограничены размером торгового зала, при формировании структуры, возможно, будет более правильным использовать ассортиментный или географический подход. Тем не менее и здесь дифференциация торговых услуг играет большую роль, например, при ориентации подразделений на группы населения с различным уровнем дохода. Хлеб можно купить в уличной палатке, но можно получить тот же товар в светлом, чистом зале из рук продавца в белых перчатках под звуки приятной мелодии. Материальный результат тот же, но ощущения, а значит, и цена разные. И чем плохо, если доходы в обоих случаях ложатся на один счет?

Усложняя, сохраняй управление

Понятно, что усложнение организационной структуры ведет к усложнению управления. И здесь мы подходим к актуальной для торговых предприятий идее управления по центрам ответственности. Поскольку это понятие еще не нашло широкого распространения в управленческой среде отечественной торговли, оно нуждается в пояснении.

В управлении предприятием простые решения не всегда эффективны. Простейшая схема следует функциональной структуре, отражая обособленные бизнес-функции подразделений и вертикальную схему административного подчинения. В этом случае руководитель подразделения отвечает только за выполнение им его непосредственных задач (в рамках бизнес-процесса, которым в целом он не управляет), обычно его участие в формировании прибыли не контролируется. При этом любые действия, снижающие издержки или ведущие к росту выручки, приветствуются и поощряются, но руководитель не несет ответственности за итоговые по процессу в целом значения этих показателей. Такую управленческую структуру отличает высокий уровень централизации. «Как правильно» — знает только руководство, оно же обладает всеми полномочиями. Эффективность структуры высока для небольших торговых организаций, которые требуют быстрых тактических ходов.

С ростом размеров предприятия растет торможение действий и число ошибок при принятии решений. Одной из причин является катастрофический рост объема информации, определяющий состояние предприятия. Принудительное сокращение объема информации при сохранении эффективности управления неизбежно связано с делегированием ответственности и полномочий на нижние уровни иерархии. Практическая реализация этой идеи основана на понятии центра финансовой ответственности [3, 4] - подразделения, представленного конкретным ответственным лицом, которое отвечает за изменение некоторого ограниченного набора финансовых показателей. Иерархию центров ответственности можно представить следующим образом (по возрастанию объема делегируемых им функций):

  1. Центры затрат или центры дохода (выручки) - ответственность за величину затрат или выручки.
  2. Центры прибыли - ответственность за величину прибыли.
  3. Центры инвестиций - ответственность за эффективность использования инвестиций.

Крайним выражением этой иерархии в зарубежной практике является понятие «ОБЕ» — отдельных бизнес-единиц (Separate Business Unit), введенное в 1970 году президентом «Дженерал Электрик» Ф. Боршем. Под ним понимают «сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых однородной группе клиентов, и имеющий четко определенный круг конкурентов». В отечественной практике в качестве аналога ОБЕ можно рассматривать понятие сегмента предприятия, строго определенное правилами бухгалтерского учета для составления внешней отчетности [4].

С управленческой точки зрения идея центров ответственности отражает понимание того, что для достижения бизнес-цели нет необходимости знать состояние предприятия во всех подробностях, достаточно ориентироваться на значения подчас небольшого числа показателей. При таком подходе «внутренняя жизнь» центров ответственности начинает представлять интерес только при серьезных нарушениях движения предприятия к намеченной цели, что находит отражение в хроническом отклонении фактических результатов от планируемых значений. Отметим, что в ERP-системах поддержка такого подхода к организации управления предусматривается.

Подводным камнем здесь является проблема выделения центров прибыли. Получив возможность «играть ценами», эти подразделения могут вступить в борьбу между собой за клиентов, что, безусловно, вредно для предприятия в целом. Для розничной торговли это вообще недопустимо, что касается сферы опта, то здесь, если не удается сохранить деление по виду предоставляемых торговых услуг, должен существовать административный механизм распределения клиентов по подразделениям - центр управления клиентами. В целом такое положение говорит о слабой управленческой подготовке руководства, но авторам встречались подобные прецеденты.

«Не думай о секундах свысока»

Нельзя забывать о том, что потери минут, а иногда всего лишь секунд на отдельных операциях могут губить дело, даже если на уровне общей структуры все идеально. Реализация торговой услуги предполагает массу технологических операций — пополнение склада, отгрузка товара клиенту, в конце концов, прием денег у покупателей и многое другое, и пренебрежение их временными характеристиками делает торговую услугу как минимум менее привлекательной.

Так, проблема борьбы с очередями в «часы пик» - бичом розничной торговли — является одной из наиболее существенных при обострении конкурентной борьбы. Она отчасти связана с неспособностью торгового предприятия отрегулировать временные характеристики своей торговой услуги. Решение совсем не обязательно лежит в области увеличения издержек. Приобретение POS-терминалов, безусловно, удобно с точки зрения организации учета и ускорения поиска нужной позиции в рубрикаторе, но оно не всякому по карману и к тому же в случае медлительности кассиров не обязательно приведет к сокращению очереди. Возможно, проблему очереди удалось бы ликвидировать при более внимательном отношении к составлению графика работы кассиров с учетом их профессиональных возможностей и загрузки магазина.

Другой проблемой, связанной со временем, является наличие сбоев торговли из-за отсутствия товара на складе. Среди прочих можно указать две основные причины: неравномерность поставок по вине поставщика и ошибки служб снабжения, связанные с неоправданным растягиванием промежутка времени между «точкой заказа» и поступлением товара на склад. Нечасто можно встретить внимательное отношение к тому, как долго перемещается информация внутри предприятия, пока результат наконец не будет достигнут. Здесь мы прежде всего сталкиваемся с необходимостью рациональной организации информационных потоков и поддержкой функций оперативных закупок при том, что в принципе ERP-стандарты предполагают поддержку таких потоков и функций. Это отдельная большая тема, но роль торговой АС в этом достаточно понятна.

Заключительное слово

Отметим, что вопросы, поднятые нами, актуальны прежде всего в обстановке острой конкуренции. Не секрет, что многие отечественные торговые точки спасают «лень и дороги» — раскинув шатер где-нибудь в «спальном» районе Москвы либо более или менее изолированном населенном пункте, предприниматель может быть почти уверен, что товары повседневного спроса будут покупать у него, а не за кордоном автомобильных пробок или в соседней деревне.

Кроме того, существенным является уровень требований населения к обслуживанию. Но происходящие в стране перемены порождают у некоторых людей надежды на позитивные сдвиги и в этой области. Если такие покупатели составляют большинство в вашем микрорайоне, то очереди и отсутствие улыбки на лицах работников вашего предприятия может очень быстро познакомить покупателей с вашими конкурентами. А уж они-то не заставят себя ждать.

Однако представим себе, что у вас много конкурентов и требовательные покупатели (клиенты). В таком случае вам необходимо постоянно следить за эффективностью управления и наиболее естественной тактикой является использование готовых технологий. К сожалению, наиболее интересные разработки можно найти в области управления производственными предприятиями, а торговые предприятия воспринимаются как вырожденный случай.

Авторы предлагают прежде всего отказаться от ряда стереотипов и рассматривать торговое предприятие как производственное со всеми вытекающими последствиями. В данной статье предложена некоторая (может быть, не бесспорная) модель торгового предприятия, составленная в терминах предприятия производственного. На рис. 2 эта модель представлена в виде упрощенной функциональной схемы.

Рис. 2. Упрощенная модель деятельности торгового предприятия (на основе схемы «Выполнение заказа на торговую услугу»)

В качестве продукции выступают торговые услуги. Их специфика определяет специфику производства и, следовательно, управления. Основным сырьем для производства торговой услуги являются товары, удовлетворяющие определенные материальные или духовные потребности. При этом товары-аналоги, связанные с удовлетворением одной и той же потребности, являются различными видами одного и того же сырья. Сопутствующие товары можно рассматривать как второстепенное сырье, аналогичное отделочным материалам, их наличие делает торговую услугу более привлекательной и дорогой. Товары также выступают в качестве орудий производства, играя роль фонового ассортимента. Производство осуществляется исключительно на заказ, запасти услуги невозможно, при этом в качестве заказчика для оптового предприятия выступает конкретный клиент, а для розничного предприятия — рынок в целом.

Длительность производственного цикла невелика и для розничных предприятий сводится к среднему времени пребывания покупателя в магазине, а для оптовых предприятий определяется временем выполнения конкретного заказа. Эту величину не следует путать с интервалом времени от момента оформления заказа до момента его выполнения, так как иногда оптовое предприятие работает в рамках методологии just in time.

В процессе производства происходит формирование торговой услуги за счет использования ряда технологических операций, часть состава которых определяет заказчик, - подбор, упаковка, доставка и т. д. Некоторые операции, например самообслуживание, могут выполняться автоматически, но они также предполагают оплату, так как, в частности, открытый доступ к товару предполагает дополнительные системы контроля и слежения, хотя бы выделение специального сотрудника. К таким операциям относится также предложение фонового ассортимента, выкладка, оформление прилавков и витрин и т. д. Стоимость продукции — торговой услуги — это торговая наценка. Она, вообще говоря, должна определяться набором технологических операций, но в ряде случаев, особенно в розничной торговле, формируется некоторая усредненная величина, одинаковая для всех.

Конечно, представленный вариант модели - весьма обобщенный ее набросок, который предназначен для того, чтобы служить ориентиром при проектировании, например, информационной системы торгового предприятия.

В соответствии с моделью формируется и управление. Поскольку основным ресурсом является время, основное внимание уделяется ускорению без потерь качества всех технологических операций, которые связаны со временем. В первую очередь это касается процедур, имеющих отношение к подбору нужных товаров и к их доставке. Сделанная интерпретация роли товаров позволяет использовать методики управления поставками сырья для производственных предприятий. Особо остановимся на структурных аспектах реализации управления. Широко используемая в промышленности децентрализация бизнеса, управление по центрам ответственности и т. д., применима, естественно, и в торговле. Более того, и без наших указаний повсеместно используется система филиалов, отделов и т. п. с расширенными правами и обязанностями. Другое дело, что развитое в статье представление о торговом предприятии как о производителе торговых услуг позволяет по-новому взглянуть на способ деления по центрам ответственности. В основе такого деления в промышленности лежит, как правило, территориальный или ассортиментный признак. В основе децентрализации торгового бизнеса должна лежать прежде всего классификация торговых услуг, а не ассортимент товаров. Роль последнего безусловно важна, но она сопоставима с ролью сырья, используемого при производстве различной продукции.

Сказанное в этой статье — только введение в специфику управления торговым предприятием на базе разработанных для производства технологий. В частности, в отдельной работе авторы планируют рассмотреть специфику организации учета на торговом предприятии при реализации данного подхода к управлению.

Литература
  1. Пэттон С. Смогут ли информационные технологии спасти A&P? // Директор информационной службы. 2001. № 1.
  2. Е. К., Поляков К. Л. Информационная поддержка управленческих решений. Вариант развития // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите. 2001. № 3.
  3. Касьянова Г. Ю., Колесников С. Н. Управленческий учет по формуле "три в одном". М.: СТАТУС-КВО, 1999.
  4. Абрютина М. С. Экономический анализ торговой деятельности. М.: Дело и Сервис, 2000.

Ключевые моменты

  • Торговое предприятие - производственное, оно производит и реализует торговые услуги.
  • Торговая услуга - товар, который в значительной степени удовлетворяет психологическим потребностям клиента.
  • Специфика работы на заказ торгового предприятия определяет актуальность маркетингового управления.
  • Товары следует рассматривать как сырье для производства торговых услуг.
  • Время - основной ресурс торгового предприятия.
  • Специализация позволяет сократить время обслуживания.
  • Организация предприятия по центрам ответственности должна основываться на специфике торговых услуг.
  • Поддержка целого ряда функций управления производством торговых услуг может базироваться на методиках управления для производственных предприятий (например, управление поставками сырья, центрами ответственности), но при соответствующем переосмыслении того, что есть продукция в данном случае.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями