Шесть практических советов, как получить отдачу от вложенных в услуги аналитиков и аналитических компаний средств
Из статьи читатели узнают:
  • Как с максимальной эффективностью использовать возможности аналитиков
  • Как оценить сферу применения решений, предлагаемых аналитической компанией
  • В чем заключены потенциальные конфликты интересов аналитиков и о том, как их избежать

Видите эту кипу бумаг на углу вашего стола? Вы знаете, что это такое. Здесь лежат последние отчеты фирмы, проводящей для вас аналитические исследования, исследования, которые обходятся вам в огромные деньги.

Прямо сейчас возьмите все эти бумаги и выбросите их в мусорную корзину.

Выкиньте, потому что на чтение большей части написанных материалов, особенно содержащей прогнозы развития рынка, не стоит тратить время.

Как правило, они просто ошибочны. Вспомните сделанные в конце 80-х прогнозы GartnerGroup о том, что OS/2 — операционная система, совместно разработанная Microsoft и IBM, через пять лет будет доминировать? Такие прогнозы обычно основываются на грубых и неполных данных и пытаются охватить большой промежуток времени. «Каждый, кто составляет прогнозы развития рынка, жестко расписывает ситуацию на пять лет вперед. Это крайне безответственно», — считает Эван Куинн, директор по исследованиям аналитической фирмы Hurwitz Group.

«Мы любили шутить, что оборот любого рынка к 2000 году составит 1 млрд. долл., — заметил Скотт Маккреди, почти 12 лет проработавший аналитиком в компаниях Yankee Group, IDC и Giga, а затем ставший директором фирмы CIOview, выпускающей программное обеспечение. — Если вы собираетесь прогнозировать определенные темпы развития рынка, то все, что остается делать, — это посчитать показатели за последние несколько лет, и у вас получатся достаточно большие цифры».

Пожалуй, некоторые аналитические фирмы оказались в такой ситуации благодаря производителям. Они берут деньги у производителей на подготовку своих прогнозов, равно как и на проведение других видов исследований. Маккреди вспоминает, что в бытность его аналитиком бывали случаи, когда производители предлагали ему дополнительное вознаграждение за то, чтобы он изменил неблагоприятные прогнозы выгодным для них образом.

Все это выглядело бы довольно невинно, если бы исследования не были столь дорогими. По данным эксклюзивного опроса, проведенного журналами CIO и Darwin, в котором приняло участие 200 директоров информационных служб (ДИС), каждая компания в среднем в прошлом году заплатила аналитическим фирмам по 552 600 долл. Эта огромная сумма была потрачена на информацию, которая в конечном счете может оказаться ошибочной (не говоря уже о тех деньгах, которых компания лишится, если будет строить свою работу, опираясь на эти неверные прогнозы).

Так почему же мы тратим такие деньги на советы, которые лишь немногим отличаются от гаданий на кофейной гуще? Потому что это плата за возможность побеседовать с этими людьми с глазу на глаз. Если вы хотите действительно извлечь пользу из работы своих аналитиков, вам придется снять телефонную трубку. Тщательно выбирайте для себя аналитическую фирму, а затем поддерживайте с выделенным вам гуру личные отношения. Сообщите ему всю нужную информацию о сложившейся ситуации, в том числе обо всех досадных затруднениях и особых моментах, а затем спросите его мнение. Общение с аналитиками лично и по телефону может оказаться весьма полезным.

На своей предыдущей работе Кен Кантор (в настоящее время ДИС компании Peavey Electronics, выпускающей музыкальные системы) сэкономил тысячи долларов на покупках компьютерного оборудования, поскольку аналитик Gartner сообщил ему по телефону розничные цены на эти системы, чего никогда бы не сделал в письменном отчете. Кантор также провел аудиоконференцию, в которой принял участие аналитик и представители производителя. «Аналитик рассказал о том, как все было, зная, что его слышат представители компании-производителя. К тому моменту, когда аудиоконференция подошла к концу, они были очень недовольны друг другом, в отличие от меня», — заметил Кантор.

Возможно, в один прекрасный день аналитические фирмы перестанут плодить бесполезные кипы бумаг. Вместо этого ваш аналитик будет звонить вам каждую неделю и рассказывать о том, что он слышал от производителей и коллег в кулуарах. Но до тех пор пока этого не произошло, обратите внимание на шесть важных приемов работы с аналитическими фирмами, которые сформулировали сами ДИС и которые, по их мнению, достаточно эффективны.

1. Контролируйте подписку на услуги аналитических фирм

Большинство компаний (особенно крупные) не следят за тем, как используются услуги аналитических фирм. В результате разные подразделения покупают одни и те же услуги, в силу чего возникает ненужная избыточность, порождающая непроизводительные расходы. И как заметила Норма Лароза, президент и один из основателей компании Kensington Group, которая занимается анализом деятельности аналитиков, вряд ли эксперты поспешат вам сообщить об этом. «Следует объединить все эти услуги в общекорпоративный контракт, чтобы не приходилось дважды, а то и трижды платить за то, что им действительно необходимо», — заметила Лароза.

Но этого недостаточно. Прежде чем подписаться на подобные услуги, необходимо точно установить, кому в вашей компании требуются данные аналитических исследований и какие именно. «Очень важно понять, кто именно будет использовать результаты исследований. Это можно сделать путем внутреннего опроса», — заметил Перри Гартнер, директор компании Outsell, анализирующей работу аналитиков. (Его отец Гидеон Гартнер — основатель компаний GartnerGroup и Giga Information Group.) Следует помнить, что универсальных решений не существует. В одном случае, о котором вспомнил Перри Гартнер, директора информационной службы настолько впечатлили данные, предоставленные Forrester Research, что он оформил подписку для всех сотрудников своей ИТ-службы. Но анализ общих тенденций, предлагаемый Forrester, не предназначен для узких специалистов, и те вскоре потребовали более практических советов, которые не могли извлечь из отчетов Forrester.

Весьма неплохо назначить специалиста, который будет заниматься вопросами подписки на аналитические исследования и распространять полученную информацию по всей организации. Но здесь есть один важный момент: этот человек должен работать в группе, которая пользуется этими исследованиями (как правило, в группе ИТ-персонала), а не в корпоративной библиотеке. «Если библиотекарь станет курировать эту информацию, то она вообще не будет иметь никакой практической ценности», — считает Дэвид Керли, первый вице-президент компании Meta Group.

2. Найдите аналитика, который знает вашу отрасль

При выборе аналитической фирмы есть большой соблазн предпочесть ту или иную компанию, основываясь на ее репутации на рынке. Не делайте этого. Gartner, Meta, Forrester и им подобные считаются компаниями, способными провести любые необходимые вам исследования, но у них разные исходная подготовка, корни и предпочтения, и они могут оказаться не в состоянии провести анализ той глубины, которая необходима для вашего конкретного случая. Не бойтесь противостоять общепринятому мнению — подпишите контракт с исследовательской фирмой (всегда найдется как минимум одна такая), которая специализируется на вашей отрасли.

Метт Мейнард, ДИС компании Pathology Associates Medical Laboratories, работает с Nichols Management Group, которая специализируется на медицинских лабораториях. «Поскольку мы стремимся извлечь максимальную пользу от работы с такими фирмами, мы хотим максимально сконцентрировать их усилия», — объяснил Мейнард. Выясните названия таких фирм у своих коллег.

3. Требуйте наличия практического опыта

Некоторые аналитические фирмы приглашают недавних выпускников вузов. Мы уверены, что они обладают великолепным потенциалом, но мудрость — дитя опыта. Не бойтесь поинтересоваться достижениями аналитиков, которые будут выступать в роли ваших советников, и попросите поговорить с ними тех, кто занимал должность ДИС или хотя бы работал в области ИТ. Джеймс Ланс, ДИС сети магазинов The Elder-Beerman Stores, особо отметил тот факт, что аналитик из Meta Group, с которым ему приходится иметь дело, работал директором информационной службы в области розничной торговли. «Он знает, как решать вопросы, которые обычно у меня возникают», — сказал Ланс. Когда ему потребовался совет по новому телекоммуникационному проекту, он был весьма доволен тем, что его аналитик понял ограничения и требования к возможностям связи, существующие в магазине розничной торговли.

Стоит учесть, что если вашему аналитику пришлось уйти из своей фирмы и самостоятельно попробовать свои силы, возможно, стоит использовать его для дополнительных консультаций. Но если вы отказываетесь от предыдущей аналитической службы в пользу независимого аналитика, имейте в виду, что большинство аналитиков подписывают соглашения, которые запрещают им работать на конкурента или «переманивать» клиентов, по крайней мере, в тече-ние года.

4. Не бойтесь вступать в переговоры

Покупка аналитических услуг сродни покупке билета на самолет — все платят по-разному, хотя аналитики не любят об этом говорить. Керли подчеркнул, что ответственность за принятие решения лежит на ДИС - директоре информационной службы. Он должен узнать у представителя отдела продаж (не аналитика), какие иные тарифы на пакеты услуг существуют, особенно если у этой компании много клиентов.

«ДИС, как правило, не тратят время на то, чтобы выяснить все существующие возможности», — заметил Керли.

Гартнер советует выяснять все самим и не бояться вступать в переговоры.

«Необходимо настаивать на том, что у вас есть свои ограничения. Вас очень легко могут запутать. Но вы должны подчеркнуть, что у вас есть бюджет X и вам требуются услуги Y, и если аналитическая фирма хочет работать с вашей компанией, то ее специалисты должны вместе с вами так адаптировать свои услуги, чтобы она отвечала этим параметрам», — подчеркнул Гартнер.

Директора информационных служб, с которыми я беседовала при подготовке данной статьи, сказали, что они не пытались договориться о ценах со своими аналитическими фирмами. Но результат стоит того, чтобы отважиться на такие переговоры. Клиент, который выражает несогласие, скорее может претендовать на скидки.

5. Пользуйтесь неофициальными данными и анализируйте существующие решения

«Важно не то, что напишет аналитик, а то, что он скажет вам по телефону. Исследование — только повод к общению. Настоящее общение начинается тогда, когда вы снимаете телефонную трубку», — подчеркнул Маккреди.

Майк Конлон, ДИС Центра медицинских исследований Университета штата Флорида, готовится ко всем своим телефонным разговорам с аналитиками. Он заранее изучает вопрос, а один из его сотрудников участвует в разговоре на случай, если он забудет что-нибудь, и оказывает давление на аналитиков при обсуждении технических моментов. «Они считают себя доками. Попробуйте их слегка в этом разубедить», — советует Конлон.

Когда вы разговариваете по телефону, стоит попросить своего аналитика слегка покритиковать его собственное последнее исследование. «Обсудите это по телефону и требуйте, чтобы вам сказали правду, какой бы неприятной она ни казалась», — посоветовал Эфрем Маллач, генеральный директор и один из основателей Kensington Group. Аналитики собирают много слухов, которые, в конечном итоге, не используются при подготовке отчета. Но, как заметил Куинн, они могут рассказать об этом по телефону. Иногда не пригодные для публикации «пикантные» подробности способны уберечь вас от трудностей и пустой траты денег при реализации проекта.

6. Не пытайтесь получить ответы на все вопросы

Когда пользователи вынуждают своих аналитиков выходить за границы их компетенции, это может плохо кончиться. «Есть несколько фраз, которые трудно произнести аналитикам. К примеру, не так-то просто сказать ?я не знаю? или ?я недостаточно в этом компетентен?», — подчеркнул Куинн.

Маккреди вспомнил, как однажды он попал в неприятную ситуацию. Крупная брокерская контора попросила его провести исследование потребителей, выходящее за пределы его сферы деятельности. Его рекомендации брокерской конторе оказались ошибочными, и те были крайне недовольны. Аналитики распыляются. Их просят делать все. Если вы скажете, что не знаете ответа на данный вопрос, последующая за этим тишина покажется вам ужасной. «Они будут поражены и зададутся вопросом: а чего еще он не знает?» — сказал Маккреди.

Не рассчитывайте на то, что аналитики окажутся экспертами во всех областях. Разве у вас самих есть степень бакалавра по всем тем вопросам, которые вы обсуждаете со своим аналитиком? Не позволяйте ему приукрашивать ситуацию. Выясните, насколько глубоко он владеет данной темой, и если его знания покажутся вам недостаточными, не следуйте его советам, попробуйте получить информацию в другом месте.

И постарайтесь помочь своим аналитикам лучше узнать вас, проводите с ними побольше времени. Выслушайте рекомендации аналитика, затем проведите свое собственное исследование, воспользовавшись всеми возможными источниками информации. Плохой совет не оправдает вас, если компания понесет убытки, и не снимет с вас ответственность за последствия. «За все отвечаю я. Они советуют, а решение принимаю я. Меня никто не заставляет делать так, как они сказали», — подчеркнул Конлон.

Лорен Гиббонс Пол (laurenpaul@mediaone.net) — независимая журналистка

Сложилось ли у вас собственное мнение о работе аналитиков? Присылайте свои оценки нам по электронной почте cio@osp.ru.

Что скрывается за цифрами?

Все, чего зачастую вы не хотите знать

При ознакомлении с новой технологией последнее, на что готовы потратить время ДИС — директора информационных служб, — это выяснение, какие методики использовали аналитики при подготовке своих прогнозов и опросов. ДИС пробегает глазами параграф, в котором описывается, сколько человек принимало участие в опросе, или просматривает основные предположения, на которых строился прогноз, но не больше. До определенной степени именно на это и рассчитывает большинство аналитических фирм.

Факты таковы, что многие из методик, которые применяют аналитики, не просто ненаучны, а смахивают на таинственные обряды. Аналитики не любят распространяться о том, что происходит за сценой. Но если вы достаточно любопытны, не бойтесь подтолкнуть их к этому.

Если вы платите за исследования, то вправе знать, каким образом получены эти цифры. «Как правило, аналитики говорят, что используют ту или иную модель. Вы можете потребовать, чтобы вас ознакомили с каждым алгоритмом, если вам того хочется», — заметил Скотт Маккреди, опытный аналитик, а теперь президент компании CIOview, выпускающей программное обеспечение.

Майк Конлон, ДИС Центра медицинских исследований Университета штата Флорида, является к тому же и биостатистиком. Он имеет ученую степень в области применения статистических принципов в медицинских исследованиях. И когда Конлон анализирует методологии, используемые аналитиками, ему совсем не нравится то, что они делают.

К примеру, Конлон не согласен с тем, каким образом в Gartner употребляют некоторые имеющие статистическую природу термины, такие как вероятность, произнося фразы наподобие следующей (впрочем, вымышленной): «Большинство ИТ-проектов заканчивается неудачей с вероятностью 0,9».

«Это якобы вероятностное утверждение не является таковым, поскольку для его подтверждения не используются никакие статистические данные, — сказал Конлон. — То, как употребляется этот термин, не имеет никакого отношения к математическим моделям и научной методологии. Это жаргон. Они всего-навсего хотят показать, насколько они уверены в своих прогнозах».

Как объясняет Джемми Попкин, вице-президент Gartner, вероятностные утверждения его компании показывают, насколько специалисты Gartner уверены, что данное событие наступит в определенный промежуток времени. Так зачем же Gartner наряжает их в одежды статистической убедительности?

Вероятностные утверждения не призваны выражать научную доказанность. Как отмечает Попкин, это лишь удобная форма представления своей уверенности.

Конлон настаивает, что эти утверждения могут ввести в заблуждение тех, кто не разбирается в статистике. Но он признает, что, скорее всего, невозможно привнести статистическую строгость в мир технологических прогнозов, поскольку прогноз должен основываться на слишком большом количестве предположений, чтобы он мог быть корректным.

Помните об этом, когда в следующий раз будете читать прогнозы.


Игра на деньги

Директора информационных служб (ДИС) компаний, выпускающих технологии, считают, что они вряд ли могли бы получить серьезную аналитику, если бы не платили за это.

Если вы ДИС компании, выпускающей технологические решения, то вы, скорее всего, больше недовольны аналитиками, чем ваши коллеги в других отраслях. Вы обращаетесь в аналитические фирмы по тем же причинам, что и ваши коллеги, но здесь есть одно важное отличие. Поставщики технологических решений должны выбирать аналитиков, специализирующихся в данной области, поэтому эти аналитики могут, в свою очередь, помогать продавать технологии тем, кто их использует. И существует устойчивое мнение, что производители должны заплатить за эту привилегию.

Те, кто не может позволить себе потратить сотни тысяч долларов на соглашение с ведущими аналитическими компаниями, давно называют эту практику вежливой формой вымогательства. Небольшие компании, как правило, могут рассчитывать лишь на несколько минут общения с аналитиком. «Этого недостаточно, чтобы убедить вас в необходимости подписаться на их услуги. Но для тех, кто пользуется их услугами, у них всегда находится время», — заметил Джеймс Брентано, исполнительный вице-президент по технологии компании Intraware, выпускающей программное обеспечение. По словам Брентано, Intraware в прошлом подписывалась на услуги полудюжины аналитических фирм и тратила на них почти 500 тыс. долл. в год.

Дэвид Керли, первый вице-президент и содиректор по исследованиям компании Meta Group, не согласен с тем, что при общении с производителями аналитические фирмы придерживаются принципа «услуга за услугу». «Мы не отказываемся встречаться с производителями только потому, что они не хотят воспользоваться нашими услугами, — объяснил Керли. — И если они решили стать нашими клиентами, это вовсе не означает, что наш отзыв всегда будет благоприятным».

Производители включаются в эту игру. «С помощью аналитиков мы рассказываем о себе своим покупателям. И кроме того, благодаря им получаем представление о том, что происходит на рынке, — сказал Брентано. — Тому, кто не умеет играть, всегда кажется, что карты крапленые».


С кем ваши аналитики?

Аналитические компании не страдают от конфликтов интересов

На рынке исследований ИТ-отрасли нет личностей, похожих на «аналитика» отрасли виноделия Роберта Паркера, который не принимает у виноделов ни денег, ни подарков. В отличие от Паркера, аналитические фирмы берут деньги и у производителей, с которыми они работают, и у пользователей, которым они советуют. То есть налицо конфликт интересов. Все большая часть доходов некоторых аналитических фирм поступает от прямых консультаций с производителями по продуктам и стратегиям. Это те же самые фирмы, которые пишут отчеты (white paper) по определенным технологическим областям (в них обычно старательно подчеркиваются достоинства продуктов и услуг того или иного производителя). Многие аналитики затем представляют эти же доклады как объективное исследование. К примеру, отчет, озаглавленный «Программное обеспечение компании XYZ расширяет возможности хостинга», может оказаться слегка измененным фрагментом исследования, проведенного по просьбе компании XYZ и ею же оплаченного. Этого ДИС никогда не узнает.

Все слышали громкие истории о том, как аналитики были подкуплены производителями, но каждый верит в то, что его собственный аналитик чист и беспристрастен. Более 80% из опрошенных директоров информационных служб уверены, что информация, которую они получают от аналитиков, по крайней мере до определенной степени объективна. Интересно отметить, что из 80% только 3% сказали, что аналитики полностью объективны. Вполне возможно, что они только принимают желаемое за действительное. Брать деньги у тех, кого они должны оценивать, — «абсолютный нонсенс», как считает Рон Беренбейм, эксперт по вопросам этики бизнеса и ведущий исследователь некоммерческой организации The Conference Board.

Главный принцип работы аналитиков состоит в том, что они не должны склонять посредством исследований своих клиентов в пользу производителей, поскольку в противном случае им никто не будет доверять. «Мы работаем с производителями и им же подотчетны. Но заключить многомиллионную сделку с производителем, а затем написать необъективный отчет для нас менее выгодно, чем просто уйти из бизнеса. Пользовательское сообщество очень быстро поймет ?ценность? таких исследований», — отметил Дэвид Керли, первый вице-президент и содиректор по исследованиям компании Meta Group.

«Аналитические фирмы научились обосновывать свои выводы так, что комар носа не подточит», — возразил ему Беренбейм.

Мало какие аналитические фирмы запрещают своим сотрудникам иметь акции в тех компаниях, о которых они пишут. Gartner и Forrester Research в этом смысле исключения. «Аналитики просто не имеют права покупать акции в компаниях, которые являются объектом их исследований. После этого вас немедленно уволят», — говорит Джемми Попкин, вице-президент Gartner.

Но еще более жестких правил поведения придерживается небольшая исследовательская фирма из Нью-Йорка — Basex. Ее руководство не разрешает своим аналитикам знать о своих собственных показателях продаж, по существу реализуя структуру «разделение церкви и государства», которой следуют все уважаемые издания, посвященные бизнесу.

С другой стороны, опрошенные директора информационных служб, похоже, верят, что хотя эта модель может не быть идеальной, она работает.

«Система несовершенна, но она вполне оптимизирована для выполнения требований заинтересованных сторон», — сказал Джеймс Брентано, исполнительный вице-президент по технологии компании Intraware.

Прежде чем обратиться к услугам какой-либо аналитической фирмы, будь она совершенна, оптимизирована или скомпрометирована, Метт Мейнард, ДИС компании Pathology Associates Medical Laboratories, требует, чтобы ее аналитики написали детальный отчет, позволяющий выявить любые потенциальные конфликты интересов. К ним относятся владение акциями, любые виды протекционизма и информация о том, принимает ли данная фирма оплату от производителей, а если принимает, то какую.

«Я надеюсь на то, что все мои аналитики будут независимыми», — сказал Мейнард.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями