Этот дорогостоящий, трудный в реализации и длительный проект может к тому же не дать желаемого эффекта. Настало время забыть о шумихе и разобраться, что же на самом деле представляет собой CRM.

Этот дорогостоящий, трудный в реализации и длительный проект может к тому же не дать желаемого эффекта. Настало время забыть о шумихе и разобраться, что же на самом деле представляет собой CRM.
Из статьи читатели узнают:
  • насколько трудной может оказаться внедрение программной системы управления отношениями с заказчиками;
  • как заново оценить свои затраты на CRM;
  • что директора информационных служб испытывают двойное давление - со стороны поставщиков, сулящих невиданные блага, и генеральных директоров, возлагающих на CRM большие надежды.

В День благодарения в 1998 году компания Monster.com пустилась в рискованное предприятие. Эта организация, поддерживающая Web-сайт, где публикуются списки вакансий и в которой работает около 300 человек, начала внедрение высокоуровневого программного пакета. Этот пакет был призван предоставить сотрудникам отдела телефонных продаж оперативную информацию о перспективных заказчиках, увеличив тем самым шансы компании на быстрое расширение своих операций по всему миру.

Директор по вопросам ИТ компании RadioShack Эвелин Фоллит считает, что давление на менеджеров ее ранга усиливается, когда генеральный директор начинает воспринимать CRM как панацею на все случаи жизни

Однако отделу продаж не удалось увеличить эффективность своей работы: новая система Siebel Sales Enterprise оказалась настолько медленной, что телефонные операторы были не в состоянии помочь заказчикам. Торговые представители, вооруженные ноутбуками, не могли получать оперативный доступ к базе данных клиентов компании, и это продолжалось почти целый год.

«Все служащие компании были весьма разочарованы, — сказал Нед Лидделл, вице-президент Mons-ter.com по развитию бизнес-приложений. — Нашему бизнесу был нанесен значительный урон. В то время еще никто не понимал, насколько сложными могут быть такие системы».

Лидделл, который считает, что большая часть вины за произошедшее лежит на консалтинговой фирме, внедрявшей пакет, далеко не одинок. В данном случае местные консультанты действительно оказались недостаточно опытными, и в результате разработчикам из Siebel Systems пришлось помочь Monster.com проделать эту работу заново.

Итак, ошибка, допущенная в самом начале, обошлась компании в миллионы долларов дополнительных затрат и несколько месяцев, прежде чем приложение смогло работать.

«Система CRM — не для слабых духом, — заметил Лидделл. — Она требует тщательного управления и больших денег».

Нед Лидделл, вице-президент по развитию бизнес-приложений компании Monster.com, считает, что его компания оказалась не готовой к сложностям внедрения системы CRM

Пока производители и консультанты, продающие программное обеспечение управления отношениями с заказчиками (CRM — customer relationship management), получают все большие прибыли, предприятиям приходится тратить огромные силы на внедрение этих сложных систем. Как Monster.com и другие небольшие и средние предприятия, так и многие корпорации из списка Fortune 500 реализуют тот или иной вид CRM-проекта. По словам экспертов, подобные инициативы, стоимость которых исчисляется миллионами, — затягиваются на большие сроки, да и результаты не всегда оправдывают ожидания руководителей. К тому же сотрудники отделов продаж наотрез отказываются от инструментов, которые, как им кажется, не в состоянии им помочь. В качестве одного из примеров можно привести такой случай. Крупная телекоммуникационная компания в конце 1999 года внедрила приложение CRM, рассчитанное на 1000 торговых представителей. Эта система обошлась компании в 10 тыс. долл. на пользователя. И лишь через год выяснилось, что системой пользуются менее 100 человек. Далеко не всегда вина за неудачу полностью лежит на производителях ПО. Как считают аналитики, в программных пакетах появляется все больше полезных функций, однако удобство их использования растет не так быстро. А истина зачастую состоит в том, что на предприятиях берутся за реализацию CRM-проектов, не имея ясной стратегии и не заручившись должной поддержкой со стороны высшего руководства. Тем, кто начинает внедрение систем CRM, следует с большой осторожностью относиться к маркетинговым заявлениям поставщиков, поскольку, по крайней мере до сих пор, не существовало ни одного «сквозного» пакета, позволявшего легко решить все задачи, связанные с управлением отношениями с заказчиками.

В этой ситуации между молотом и наковальней оказываются руководители информационных служб предприятий. С одной стороны, на них давят генеральные директора, требуя быстрого внедрения средств CRM, а с другой — производители, сулящие златые горы в том, что касается обслуживания заказчиков. Не стоит забывать и о капризных пользователях, которые часто не спешат принимать правила и технологии CRM.

«На сегодня практически никого не удовлетворяют результаты инициатив, связанных с CRM, — подчеркнул Питер Грамбс, руководитель ИТ-службы компании Booz-Allen & Hamilton. — Никто не торопится признать, что проект, на который затрачено 100 млн. долл., окончился неудачей. Но при этом все делают вид, что не слышат вопросов о том, какова отдача от такого проекта».

По существу, программное обеспечение CRM призвано помочь компаниям получать информацию о своих заказчиках и наращивать оборот за счет увеличения их лояльности. На взаимодействие с заказчиками направлен широкий круг приложений, от автоматизации продаж до центра телефонного обслуживания и управления базой данных о заказчиках. В идеале новые системы должны способствовать укреплению лояльности заказчиков и росту продаж в расчете на заказчика, тем самым способствуя улучшению финансовых показателей.

К сожалению, во многих случаях добиться этой простой цели оказывается не так-то просто. В основном из-за того, что некоторые службы продаж и маркетинга с неохотой принимают новые, автоматизированные системы CRM. Но ставки в этой игре очень высоки, учитывая, что компании инвестируют в запуск систем CRM до 70 млн. долл. и еще многие миллионы долларов в течение срока их эксплуатации. Чтобы избежать разрушительных и весьма дорогостоящих неудач с внедрением CRM, директорам ИТ-служб имеет смысл вспомнить историю создания систем ERP (enterprise resource planning — «планирование ресурсов предприятия»). Целый ряд получивших известность и весьма неприятных историй заставляют теперь ИТ-менеджеров с большим скепсисом относиться к обещаниям производителей и заручаться поддержкой высших руководителей предприятий.

Ажиотаж вокруг CRM

Предупреждения экспертов о том, что до 70% всех CRM-проектов не приносят ощутимых преимуществ для бизнеса, как о том сообщил Ховард Берг, президент консалтинговой фирмы Berkeley Enterprise Partners, не останавливает большинство компаний, рьяно взявшихся за внедрение систем CRM. Аналитики компании Meta Group предсказывают, что ажиотаж вокруг CRM будет только нарастать, и к 2003 году оборот рынка вырастет с 20,4 млрд. долл. до 46 млрд. долл. Одним из ведущих игроков на этом рынке остается компания Siebel Systems, чей оборот в прошлом году вырос на 121%, достигнув 1,8 млрд. долл., а прибыль составила 123 млн. долл. (за год до этого она равнялась 56,9 млн. долл.). И хотя Siebel доминирует на рынке программного обеспечения, которое помогает предприятиям управлять отделами продаж, обслуживанием заказчиков и центрами телефонного обслуживания, ее конкуренты, в том числе Clarify, Epiphany, Onyx Software и Oracle, также добиваются неплохих финансовых показателей.

Бизнес-стратегии, которые во главу угла ставят интересы заказчика, существуют столько же, сколько существуют аптеки на углу. Когда появилась торговля в Internet, возможности заказчиков резко возросли, но при этом обслуживание стало менее персонифицированным. Компании начали искать новые инструменты привлечения покупателей и анализа предпочтений при покупках. Производители воспользовались открывшимися возможностями, предложив новое ПО, которое автоматизирует работу отделов продаж и маркетинга, а также центров телефонного обслуживания и решений, призванных связать интерфейсную часть организации с ее основными системами.

Несмотря на критику, которой подвергаются системы CRM за сложность их реализации, в Siebel утверждают, что подавляющее большинство пользователей довольны их продуктом. По словам Дэвида Шмайера, исполнительного вице-президента Siebel, недавний независимый аудит компании Satmetrix Systems (Siebel принадлежит некоторый пакет ее акций) показал, что пользователи смогли увеличить свой оборот за счет использования программ Siebel, а уровень удовлетворенности их заказчиков вырос на 21%.

Однако многие из тех, кто работает с предприятиями, вовлеченными в CRM-проекты, считают, что эти цифры лишь скрывают, насколько запутанной представляется ситуация большинству заказчиков. Дэвид Добрин, президент фирмы B2B Analysts, за последние два года посетил шесть компаний из списка Fortune 500, чтобы изучить крупномасштабные проекты реализации систем CRM. Он пришел к выводу, что эти проекты либо «отживают свой век», либо используются так, что не отвечают первоначальным ожиданиям. «Сфера применения оказывается значительно уже, а преимущества — намного ниже тех, о которых говорил производитель системы CRM при ее продаже», — подчеркнул Добрин.

С ним согласна старший аналитик компании Meta Group Лиз Шахнам: «Если в течение ближайшего года сообщество производителей не отреагирует должным образом на создавшуюся ситуацию, заказчики начнут привлекать их к ответу», — заявила она.

Шмайер признает, что некоторые проекты заканчиваются неудачей, но, по его мнению, это происходит в основном потому, что отделы продаж и маркетинга не привыкли к работе с автоматизированными системами, которые уже долгие годы используются для выполнения финансовых расчетов и на производстве. Кроме того, обязательным условием успешного проекта является работа с квалифицированными системными интеграторами. Siebel проводит сертификацию консультантов, внедряющих ее программное обеспечение, и одновременно имеет свое собственное подразделение системной интеграции, обслуживающее около 15% ее заказчиков. По словам Венди Клоуз, директора по исследованиям GartnerGroup, при типичной реализации CRM 28% общих затрат падает на покупку программного обеспечения, в то время как 38% затрат уходит на услуги, такие как настройка ПО, интеграция приложений и обучение. На долю аппаратного обеспечения приходится 23% всех затрат, а расходы на телекоммуникации составляют 11%.

Но в том случае, когда проект CRM заканчивается неудачей, больше всех страдают директора ИТ-служб.

«Так всегда происходит в этой области, — заметила Эвелин Фоллит, директор по вопросам ИТ и первый вице-президент компании RadioShack, которая сейчас оценивает предложения различных производителей систем CRM. — Вслед за Internet системы CRM стали очередной панацеей. На ИТ-специалистов возлагают все больше и больше надежд».

Однако если генеральный директор, а также руководители отделов продаж и маркетинга не проявляют заинтересованности в реализации того или иного проекта, попытка предложить сотрудникам новые системы рискует провалиться.

«На директоров ИТ-служб оказывают гигантское давление в связи с CRM, объясняя это нуждами предприятия, — считает Берг. — Производители убеждают в этом генеральных директоров, утверждая, что такие системы — это как раз то, что требуется их компании».

Чтобы снизить ажиотаж, нагнетаемый производителями, и гарантировать, что в компании будут использоваться приложения CRM, руководителю ИТ-службы необходимо заручиться поддержкой руководства в реализации общекорпоративной программы переподготовки кадров и эффективно внедрять систему внутри компании.

«Вы должны превратить этот проект в проект конечных пользователей, а не ИТ-специалистов», — считает Джим Дики, управляющий партнер Insight Technology Group.

Убеждение сотрудников отдела продаж

Боб Огдон — один из тех, кому пришлось пройти трудный путь, чтобы понять всю важность продажи средств CRM именно тем, кто планирует их использовать. Первоначально перспективы, которые сулила система CRM, выглядели для Огдона весьма соблазнительными. При инвестициях в 300 тыс. долл. отдел продаж его компании мог получить ультрасовременную технологию, которая позволила бы приобрести новых заказчиков и улучшить финансовые показатели.

Однако Боб Огдон, генеральный директор компании Mshow, предлагающей учебные и маркетинговые программы предприятиям по Internet, обнаружил, что его надеждыбыли чрезмерными. В 1999 году в компании было внедрено программное обеспечение Mid-Market Edition производства Siebel Systems. На это ушел целый месяц, и все же отдел продаж численностью 50 человек отказался от использования этого приложения. «Тот факт, что мы потратили деньги и в результате ничего не добились, нас очень разочаровал, — сказал Огдон. — Мы заплатили за науку».

Огдон считает, что их грубейшая ошибка состояла в том, что компания не смогла четко сформулировать свои требования и пригласила для реализации системы недостаточно опытного консультанта. В итоге мобильные сотрудники отдела продаж не смогли получать данные, а скорость доступа к системе оказалась очень низкой.

Руководство компаний, как крупных, так и небольших, приходит к выводу, что самый фантастический инструментарий, предлагаемый тем, кто не хочет его использовать, остается невостребованным, даже если неплохо работает.

«Как правило, ?полевые? торговые представители действуют независимо, — отметил Берг из Berkeley Enterprise Partners. — Они не так-то легко соглашаются на применение новых решений».

Действительно, многие CRM-проекты остаются камнем преткновения, поскольку специалистов отдела продаж еще нужно убедить в разумности предлагаемой им идеи. По некоторым сведениям, даже корпорации Microsoft, одному из крупнейших заказчиков Siebel, пришлось пройти длинный и трудный путь, чтобы убедить сотрудников служб продаж и маркетинга численностью 19 тыс. человек в необходимости использовать новое ПО. На вопрос, в чем состоят трудности при реализации крупных проектов наподобие внедрений в Microsoft или IBM, Шмайер ответил:

«В любом проекте, связанном с ИТ, всегда возникают какие-то сложности».

Рудольф Кирк, директор ИТ-службы компании CopperCom, заметил, что пока сотрудники отдела продаж не будут заинтересованы во внедрении CRM, эта инициатива обречена на провал

В Mshow руководители компании решились на вторую попытку и пошли на внедрение решения от SalesLogix, адресованного специально небольшим компаниям. Огдон подчеркивает, что даже неудачный CRM-проект намного упростил повторное обследование компании. «В первый раз мы сначала приобрели технологию, а затем пригласили консультанта, — сказал он. — А все нужно было делать не так». Кстати, он отметил, что теперь специалисты отдела продаж сами изъявляют желание использовать эту систему.

Те, кто уже столкнулся с проблемами при реализации CRM-проектов, подчеркивают, насколько важно вовлекать пользователей в процесс внедрения, предоставляя им возможность тестировать различные программы и стимулируя использование системы CRM. Коммивояжеры — это бродяги, прочесывающие местность. В прошлом году компания CopperCom, провайдер услуг DSL, прервала выполнение проекта CRM стоимостью 500 тыс. долл. после того, как разработчик оказался не в состоянии обеспечить адекватную поддержку новой сложной системы. Теперь, реализуя иное, менее масштабное приложение, CopperCom создала специальный стимулирующий план и «опекает» сотрудников отдела продаж силами недавно созданного центра поддержки. «Придется еще нянчиться с ними месяца три, а то и полгода», — заметил Рудольф Кирк, директор ИТ-службы CopperCom.

Так много производителей и так мало времени

Когда пронесся слух о том, что Blockbuster подыскивает программное обеспечение управления маркетинговыми программами, в компанию зачастили представители разных производителей. Осознав, как много желающих предложить такое решение и какие перспективы они сулят, специалисты, работающие над этим проектом в Blockbuster, серьезно озадачились. «Производители стали вносить нервозность в нашу работу, — сказал Эджи Маккурач, директор по технологиям DiaLogos, консалтинговой компании, сотрудничавшей с Blockbuster. — Пришлось серьезно поговорить с директором ИТ-службы и убедить его, что пора сделать выбор, иначе ситуация может закончиться плачевно».

Barclays Global Investors, подразделение управления активами компании Barclays, два года назад проанализировало предложения 15 ведущих производителей при подготовке проекта, направленного на расширение возможностей управления контактами. «Каждый производитель убеждал нас, что может сделать все, — вспоминает Билл Дронби, менеджер по стратегическим проектам и Web. — Все они стремились втянуть нас в эксперименты над программами стоимостью несколько миллионов долларов».

Консультанты по системам CRM подчеркивают, насколько важно изучить вопрос, прежде чем обращаться к производителям. «Производители пытаются заключить сделку и ради этого готовы пойти на все», — считает Рени Соммер, управляющий партнер консалтинговой компании Semeron. В Blockbuster, которая четыре года назад внедрила хранилище данных Oracle, до сих пор ищут технологии, способные помочь ей расширить свои знания о клиентах. И в Barclays Global Investors после тестирования различных пакетов с участием сотрудников отдела продаж выбрали приложение Worldtrak одноименной компании. Это решение базируется на платформе Microsoft Outlook, уже знакомой сотрудникам Barclays.

Соммер отметила, что многие ее заказчики хотят сотрудничать с ведущими производителями, поскольку им это представляется более безопасным. Фактически, по ее словам, предприятиям следует тщательно проанализировать требования своего бизнеса и учесть, что, быть может, несколько производителей лучше, чем один.

Специализирующаяся на торговле по каталогам компания Fingerhut последние пять лет ищет способы наилучшего использования своего хранилища данных, содержащего информацию о более чем 7 млн. активных покупателей. В свое время IBM помогла Fingerhut разработать систему, которая также включает в себя программное обеспечение Orchestrate производства Torrent Systems, применяемое для быстрого поиска в базе данных и позволяющее определить, каким клиентам какие каталоги были разосланы. Компания в течение года тестировала систему на выборке, включающей в себя 10% всех ее покупателей, прежде чем начать полномасштабную реализацию. «Мы спроектировали свое решение и искали необходимые фрагменты, вместо того чтобы пытаться решить проблему с помощью некоторого готового пакета», — сказал Ренди Эрдахл, директор Fingerhut по системам интеллектуальной поддержки бизнеса.

В Siebel и Oracle утверждают, что готовы предложить полные решения CRM. Однако Клоуз считает, что ни один из производителей не способен в рамках полномасштабной реализации системы управления отношениями с заказчиками удовлетворить всем требованиям корпораций, входящих в список Fortune 500. В составленном Gartner Group рейтинге ведущих пакетов CRM, предназначенных для крупных предприятий, система Siebel получила наивысшую оценку, но и она позволяет отделам продаж, центрам телефонного обслуживания и маркетинговым службам получить только 51% информации, необходимой для формирования полной картины о заказчиках.

Мал, да удал

При выборе системы CRM вопрос состоит в том, какому решению отдать предпочтение — масштабному или небольшому. По мнению представителей Siebel Systems, корпорациям из списка Fortune 500, чтобы добиться максимальных преимуществ от программного обеспечения CRM, следует предпочесть крупномасштабные реализации, а не мелкие пилотные проекты. По словам Шмайера, в отличие от запутанных предложений и пилотных решений на основе «поэтапного подхода», который компании предпочитают при реализации крупного проекта, позволяет заказчикам Siebel быстро добиться максимальных выгод. К примеру, IBM развертывает сейчас программное обеспечение Siebel в расчете на 55 тыс. пользователей. Кроме того, по словам Шмайера, и другие крупные компании прибегают к аналогичным общекорпоративным внедрениям. В Oracle также подчеркивают достоинства крупных CRM-проектов, полагая, что число неудач можно сократить за счет обеспечения интеграции с унаследованными системами и упрощения использования таких инструментов.

Однако в кулуарах многие консультанты поговаривают о том, что сейчас небольшие пилотные проекты могут стать более приемлемым решением, учитывая те проблемы, с которыми сталкивается часть предприятий при масштабных реализациях.

Сдерживаемые получившими огласку неудачными CRM-проектами, многие предприятия сейчас отдают предпочтение более взвешенному подходу. В RadioShack Фоллит разрабатывает «план внедрения CRM», предусматривающий несколько пилотных проектов. «Мы не приступаем к широкомасштабной реализации до тех пор, пока не выполнен пилотный проект», — подчеркнула она, заметив, что и система ERP была внедрена поэтапно, небольшими фрагментами. Что касается Barclays, Дробин сообщил, что компания сначала реализовала систему для 20 пользователей, а затем планирует постепенно привлечь к работе с ней и всех остальных сотрудников отдела продаж.

Однако тем предприятиям, CRM-проект в которых оказался неудачным, не стоит на этом останавливаться. Борьба за лояльность заказчиков продолжается, и хорошо продуманная стратегия внедрения системы CRM может укрепить компанию и увеличить ее оборот. Неудача с реализацией проекта в 1998 году заставила компанию Monster.com собрать группу экспертов, которые постоянно работают над совершенствованием ее стратегии в отношении CRM. Лидделл предупреждает, что предприятиям необходимо провести тщательный анализ при выборе пакета CRM и специалистов, которые будут этот пакет устанавливать. Monster.com отказалась от услуг своего первого разработчика, и во второй раз ей удалось с успехом завершить внедрение системы Siebel, потратив 1,5 млн. долл. на новую группу собственных и приглашенных экспертов. Хотя Лидделл считает, что инициатива CRM оправдывает все затраты, он предупреждает, что необходимо тщательно изучить вопрос и собрать в компании команду квалифицированных специалистов, а уже затем браться за внедрение CRM. По его мнению, без хорошего обмена информацией в отделе продаж Monster.com не смогла бы развиваться. Команда под его руководством тесно сотрудничает с разработчиками Siebel, а также с экспертами из консалтинговой компании, специализирующейся на проблематике CRM.

Опираясь на полученный опыт, Лидделл и его коллеги будут внимательнее прислушиваться друг к другу и тщательно выбирать консультантов, а не только производителей, стремящихся во что бы то ни стало продать свой товар. «Чем сложнее такие решения, тем выше риск, — подчеркнул Лидделл. — Самое главное понять, что покупатель должен быть настороже. Не будьте падки на рекламу и маркетинговые заявления. Такой проект — тяжелая работа. Возможно, вам придется объединять вместе компоненты, а не покупать одно полное решение».


Веди меня за собой

Специалисты по CRM претендуют на новую должность: директор по обслуживанию заказчиков

Компании по-прежнему тратят миллионы долларов на пакеты, предназначенные для отслеживания информации о заказчиках, причем кое-кто из них находит время, чтобы оценить возврат от своих инвестиций. Опрос 250 руководителей отделов маркетинга, продаж и обслуживания клиентов, проведенный недавно компанией Cap Germimi Ernst & Young, показал, что 42% респондентов не имеют представления о том, каков возврат от их инвестиций в CRM-проект. Чтобы получить четкое представление об инвестициях в CRM и полученных результатах, некоторые эксперты рекомендуют предприятиям ввести новую должность: директор по обслуживанию заказчиков. «Назначение такого руководителя поможет решить одну из основных проблем, возникающих сейчас при выполнении проекта CRM: отсутствие лидера», — уверена директор по исследованиям компании GartnerGroup Венди Клоуз.

По мнению Клоуз, помимо контроля возврата от инвестиций в CRM директор по обслуживанию заказчиков должен был бы оценивать уровень интеллектуальной поддержки решений конкурирующих поставщиков и следить за изучением уровня удовлетворенности клиентов. Лиз Шахнам, аналитик Meta Group, также считает необходимой подобную должность, подчеркивая, что кандидат на этот пост должен обладать опытом ведения бизнеса и прекрасно разбираться в ИТ.

Пока соответствующих примеров крайне мало. Но, по мнению некоторых экспертов, тенденция к введению таких постов в компаниях будет усиливаться. «Руководство понимает, что эти люди должны нести определенную ответственность за CRM», — заметила Шахнам. Создавая группу, которая будет заниматься инициативами в области CRM, и назначая директора по обслуживанию заказчиков, предприятия смогут предпринимать дальнейшие шаги с тем, чтобы уберечь себя от неудачи.


Не допустите, чтобы это случилось с вами

Советы пострадавших при внедрении CRM

Прежде чем выбрать и реализовать систему управления отношениями с заказчиками, продумайте следующие шаги.

  • Определите, какие функции вам необходимо автоматизировать, причем сделайте это еще до обращения к производителю. "Автоматизация не подменяет собой продуманную бизнес-стратегию, - считает Бартон Голденберг, президент ISM, консалтинговой компании, специализирующейся на вопросах CRM. - Она не способна исправить ошибки, допущенные высшим руководством".
  • Используйте услуги системного интегратора, обладающего опытом успешного внедрения систем CRM. Остерегайтесь работать с консалтинговой компанией, взаимодействующей лишь с одним из производителей.
  • Вовлекайте сотрудников бизнес-подразделений своего предприятия в реализацию проекта с самого начала. Как правило, по словам экспертов, масштабные инициативы по реализации систем CRM оканчиваются неудачей, если генеральный директор и/или директор по маркетингу не оказывают проекту непосредственную поддержку.
  • Начинайте с пилотных проектов. Некоторые производители стремятся убедить компании в необходимости немедленных крупных инвестиций и широкомасштабных реализаций CRM, но эксперты, занимающиеся этими проблемами, настоятельно советуют прежде создать прототип.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями