Руководитель, который хочет, чтобы его подчиненные работали лучше, должен хотя бы день пробыть в их шкуре.

Удивительная вещь случилась со мной однажды, после того как я несколько месяцев проработал на посту директора по разработке программного обеспечения в некой среднего размера компании, занимавшейся ERP-приложениями. К тому времени я уже освоил на практике все подходы к управлению, в том числе встречи с коллективом и беседы с подчиненными с глазу на глаз, поддерживал, как мог, политику «открытых дверей», ну и прочее в этом духе. Я комфортно расположился в просторном угловом кабинете, и главное, что заботило меня на тот момент, — полная некомпетентность нашего генерального в технических вопросах. Судьба улыбалась мне, давая зеленый свет.

Того, что случилось со мной, не пожелал бы себе ни один руководитель, но это происшествие дало мне редчайшую возможность стать ближе к шести десяткам моих подчиненных. Все было просто — в моем кабинете отключили электричество и отопление, и мне с моим компьютером, ворохом бумаг и телефоном пришлось перебраться на несколько дней в общую комнату.

Что это был за опыт! Руководители любят отправлять ИТ-аналитиков в бизнес-подразделения, чтобы получить картину «реальной жизни». Теперь я знаю — им надо отправляться на поле боя самим, чтобы на себе почувствовать, какова жизнь в окопах.

Такой опыт способен на многое открыть глаза директорам информационных служб. Впрочем, я готов уже сейчас поделиться некоторыми выводами.

Аппаратное обеспечение

У меня был тогда 19-дюймовый монитор, которым я пользовался в основном для чтения электронной почты и работы с приложениями Microsoft Office. У моих программистов оказались 15-дюймовые мониторы, на которых им приходилось открывать множество окон для кодирования, отладки и документирования программ. Я сразу же перестал удивляться количеству опечаток, равно как и путанице в переменных и другим ошибкам, поскольку увидел, насколько мала рабочая среда, в которой они находились. Мой компьютер, любовно настроенный системным администратором в первый же день моей работы, был, как выяснилось, самым мощным в подразделении. Быстродействие и емкость памяти компьютеров определялись в нашей компании в соответствии с рангом сотрудника, а вовсе не со спецификой его служебных обязанностей. Специалист, занимавший формально нижнюю ступеньку служебной иерархии, работал на машине, которая едва дышала. Урок: точно так же, как я нуждался в большом столе для совещаний, так и моим подчиненным были необходимы большие мониторы и мощные процессоры.

Программное обеспечение

Если среда, в которой ежедневно вынуждены работать сотрудники, оставляет желать лучшего, чего мы можем желать от их трудов? Если сервер электронной почты то и дело падает, принтер печатает что хочет, а для того, чтобы записать на жесткий диск один файл, приходится стирать другой, сотрудникам приходится сражаться со средствами производства, а не пользоваться ими, то реально ли ждать от них «качества». Урок: если вы хотите, чтобы ваши подчиненные работали качественно, обеспечьте им качественные инструменты.

Рабочая среда

В комнате стоял раздражающий гул. Постоянно раздавались громкие телефонные звонки, болезненным эхом в мозгу отдавался непрекращающийся стук от печатания на «разболтанной» клавиатуре, то и дело кто-то вставал, чтобы показать распечатку соседям, с грохотом отодвигая стул. К тому же я сам добавил шуму и нервозности. Оказывается, моим сотрудникам приходилось во всем напрягаться, стараясь «отключиться» от шума, и меня начал сильно занимать вопрос: сколько энергии они тратят на работу и сколько просто на то, чтобы сосредоточиться. Я обнаружил, что компьютеры в комнате расставлены не так, чтобы беречь людям глаза, а так, чтобы в них хоть немного меньше бил свет из единственного в комнате источника света — потолочных светильников. Хранить бумаги, папки было практически негде. Мы постоянно натыкались на стулья, потому что они не задвигались под стол. Стоило закрыть дверь, как становилось невыносимо душно, стоило открыть — поднимался сквозняк; естественное освещение было явно недостаточным. Психологи утверждают, что люди таковы, каково их окружение, а каковы люди, такова и их работа. Урок: хотите, чтобы ваши подчиненные хорошо работали? Создайте им для этого комфортные условия.

Расположение

Отдел разработки и отдел контроля качества традиционно находились в нашей организации на разных этажах. Во время моей двухдневной ссылки «в народ» я подсчитал, что каждый сотрудник тратит не менее получаса рабочего времени на хождение по разным комнатам вверх и вниз по лестнице. К тому же сотрудники, вынужденные сидеть в разных комнатах, обменивались электронными посланиями, зачастую пересылая всю историю переписки с коллегами, состоящую порой из десятков ставших уже ненужными сообщений. Урок: трудности в общении возникают не только у руководителей. Необходимо, чтобы общение всегда было свободным.

Что делать?

Получив столь шокирующий опыт, я понял, как надо реагировать на постоянное ворчание генерального по поводу большого количества ошибок в программах. И, как стало ясно спустя полгода, это был и самый верный способ потерять работу.

Я добился выделения некоторого дополнительного финансирования, и вскоре выступил со своими предложениями на совете директоров. Я постарался добиться максимальной открытости этого выступления, в том числе и для моих подчиненных. Мы установили на все машины одинаковую версию Microsoft Office, браузеры и редакторы, а также другие офисные приложения. Мы разработали и провели программу закупок, установив 17- или 19-дюймовые мониторы, обновили средства поддержки разработки и систему резервного копирования. Мы заменили стулья и починили столы, заменили кондиционер и освещение и даже переставили мебель в комнатах. Затем в нашей компании состоялся небольшой переезд, в результате которого отдел разработки и контроля качества оказались рядом, и у сотрудников исчезли лишние препятствия для общения. Для выполнения отдельных задач начали создаваться временные группы. К нам стали приходить за опытом руководители и сотрудники других подразделений.

В итоге число опечаток и ошибок кодирования сократилось на порядок. У нас заметно снизилась текучесть кадров, что отразилось на качестве программного обеспечения, прибыль стала расти. К тому же мы получили возможность предложить немало новых продуктов.

Как же так случилось, что посреди этой идиллии я потерял работу? Наш генеральный так и не вышел из своего кабинета.

Джон Кэр работает в настоящее время директором по обслуживанию системы электронной коммерции в одной из компаний из списка Fortune 100. Жестокий эксперимент над собой оказался весьма плодотворным для его карьеры. Связаться с ним можно по адресу: jcare@msn.com.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями