Подборка материалов, предлагаемых вашему вниманию под рубрикой «Проекты и команды», позволяет под разными углами взглянуть на одну из важнейших областей проектного управления — управление человеческими ресурсами

Главным инструментом достижения успеха проекта являются люди, которые этот проект реализуют. Организация работы команды на всех фазах жизненного цикла проекта, управление развитием команды на различных стадиях ее существования — эти и другие задачи необходимо решать, чтобы обеспечить эффективное использование задействованных в проекте людей. Как отмечается в PM Body of Knowledge, управление человеческими ресурсами должно распространяться не только на непосредственных исполнителей, но и на всех участников проекта, включая заказчиков, инвесторов и др.

Выражение «команда проекта» стало привычным. Но однородна ли эта команда? Если в ее составе есть группы, которые объективно должны отличаться своими целями, не значит ли это, что надо создавать и управлять работой нескольких качественно различающихся команд?

«Команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта», - говорится в статье Владимира Михеева «Современная команда менеджмента проекта». Какие именно команды и в каких проектах должны создаваться? Каковы принципы формирования этих команд? Как изменяются роли и функции членов команд по мере реализации проекта? Как оценивать деятельность команды проекта? Автор статьи рассматривает эти вопросы.

Его рассуждения о возможностях, средствах и ограничениях управления персоналом как измеряемым ресурсом развиваются в двух публикациях, посвященных описанию соответствующих инструментов в составе специализированных программных продуктов по управлению проектами. Средства организационного планирования и групповой работы рассматриваются в заметке Алексея Полковникова «Поддержка командной работы в Microsoft Project 2000 и Open Plan Professional», а также в материале Аркадия Камаряна «Автоматизация задач управления персоналом в проекте» на примере систем Primavera Project Planner 3.0 и Sure Track Manager 2.0.

Здесь нужно вспомнить («Директор» указывал на это и прежде), что вряд ли стоит воспринимать какую-либо публикацию или даже какое-либо направление как верное на все 100% во всех условиях и «на все времена». Это тем более относится к такой синтетической дисциплине, как проектное управление, и проявляется в первую очередь в терминологии, что особенно видно в русскоязычных статьях. Заимствование понятий из англоязычных текстов часто сопровождается или спорным переводом, или использованием лексических калек (может быть, из боязни сделать спорный перевод?). На наш взгляд, это заметно в некоторых терминах, предлагаемых в статье «Современная команда...». Учитывая это, мы предлагаем обращать внимание на ее конструктивные положения, которые вполне могут быть полезными, особенно перед началом большого проекта.

Однако не только в терминах дело. Существуют различные подходы и к управлению проектами в целом, в том числе учитывающие отраслевую или национальную специфику. Имеются расхождения и в основных принципах подбора и подготовки кадров, в том числе руководителей проекта. Можно указать на одно из таких различий, которое проявляется при сопоставлении правил (упрощенно понимаемых) общего проектного управления и отечественной традиции. Кто должен быть/может быть «настоящим» руководителем проекта — «генеральный конструктор» (носитель идеи, человек, хорошо знающий основную область, в которой проводится конструирование системы, имеющий профессиональные достижения в этой области и т. д.) или «универсальный менеджер» (профессиональный организатор команд, одинаково умеющий руководить процессом создания ракеты, компьютера или деревообрабатывающей фабрики)? Об этом рассуждает в своей заметке Максим Дубинин, полемизируя с некоторыми статьями февральского «Директора ИС».

Мы, как всегда, приветствуем многообразие мнений, конечно, при их конструктивности и обоснованности, и считаем, что вопрос далеко не исчерпан. При этом не стоит считать абсолютной альтернативу «генеральный конструктор» или «универсальный менеджер» (уже хорошо, что не «универсальный солдат»!). Известны методики, по которым оба они включаются в руководство проекта (речь идет именно о двух разных людях, а не о перечне обязанностей, выполняемых одним человеком), причем сакраментальный вопрос «кто главный?» в разных проектах решается по-разному.

Пока продолжается работа над проектом, живет и команда. Но вот наступает завершающая стадия, и команда расформировывается. Всегда ли это оправданно? Ответ на этот вопрос читатель найдет в статье Кристофера Коха, старшего редактора журнала CIO Magazine. Особенно интересна она будет тем, кто имеет дело с внедрением ERP-систем, поскольку речь в ней идет именно о таких проектах. Напомним, что к теме организации командной работы в таких проектах «Директор» уже обращался в декабрьском номере за 2000 год (см. статью Сергея Питеркина «Общие принципы построения команд проекта при внедрении ERP-систем»).

Для серии «Заметки об управлении проектами» отобран материал, также имеющий прямое отношение к теме номера. Часто человеческий фактор является причиной возникновения проблем в общении участников. Что это за проблемы, как минимизировать их негативное влияние — таким вопросам посвящена очередная заметка Майкла Ньюэлла, вице-президента компании PSM Consulting. Как обычно, автор дает несколько простых и полезных советов, на этот раз касающихся улучшения взаимопонимания среди участников проекта.

Для постоянных читателей сообщаем, что начатая в апрельском выпуске публикация статьи Ньюэлла «Проект должен быть предсказуемым» будет продолжена в следующем номере.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями