Если вас разочаровали инициативы, направленные на повторное использование результатов труда ваших коллег, возможно, это произошло именно потому, что отсутствие атмосферы сотрудничества в вашей организации мешает воплощению этих идей в жизнь

Представьте себе, что вы новый директор информационной службы и ваша цель — изменить ситуацию в компании. Сейчас как никогда раньше важно иметь сплоченную команду, которая способна реализовать ваши идеи. Насколько быстро вы станете отличать тех, кто только говорит, от тех, кто действительно что-то делает? Стоит ли узнать сразу, кто из сотрудников действительно является командным игроком? Во что ежегодно будет обходиться постоянное улучшение качества и эффективности и сокращение сроков выхода на рынок в течение следующих пяти лет?

Сотрудники бизнес-подразделений, скорее всего, будут утверждать, что информационные службы работают неэффективно, а расходов требуют немалых. И весьма вероятно, что это так и есть. В 80% организаций, принимавших участие в исследовании, проведенном сотрудниками института Software Engineering Institute, оценили свои информационные службы в 1 балл из 5 возможных. Так каким образом можно поднять этот рейтинг, причем достаточно быстро?

Именно об этом чаще всего сейчас говорят директора информационных служб. Используя методы электронной коммерции, организация может предлагать своим заказчикам обслуживание в режиме 24/7. С помощью систем управления отношениями с заказчиками (CRM - customer relationship management) можно организовать так называемые перекрестные продажи. Но чтобы добиться успеха в этом, необходимо поддерживать действительно командную работу различных бизнес-подразделений. Внедрение системы управления цепочками поставки (SCM - supply chain management) - это реакция на постоянную необходимость в ускорении операций между различными частями организации. Чтобы добиться успеха в развертывании системы SCM, командный дух во взаимодействии подразделений необходим как никогда. Организация порталов электронной коммерции дает вашим партнерам основание рассчитывать на очень высокий уровень сотрудничества.

Проведите небольшой тест.

1. Попросите своих непосредственных подчиненных консолидировать всю информацию о запросах, связанных с обработкой ошибок, из всех Требований к проектам за последние три года. Надо найти перекрытия между проектами в том, что касается обработки ошибок.

2. Попросите подготовить второй документ, в котором указаны различия между процедурами обработки ошибок в вашем и в других подразделениях. Эти процедуры могут дублироваться и частично совпадать.

На эту работу надо выделить два часа.

Если сотрудники начнут объяснять, почему это невозможно, значит, у вас нет доступа к интеллектуальному капиталу, накопленному в Требованиях. Может быть, кто-то из сотрудников и знает, как и что нужно делать, но при этом может случиться так, что он уже больше не работает в вашей компании. Исследования показывают, что процедуры, описывающие реакции на Общие ошибки, могут повторяться в 85% случаях. Верно ли, что в каждом приложении применяется свой способ отображения сообщений об ошибках? Нет ли сходства или повторов в обработке ошибок в разных проектах? Похоже, что в бизнес-подразделениях правы: информационные службы неповоротливы и дороги.

Выбор надежного основания

Предлагаете ли вы заказчику, попадающему на ваш Web-сайт, единую процедуру регистрации и единое представление обо всех направлениях деятельности вашей компании? Электронная коммерция может послужить дополнительным стимулом, но командная работа всегда будет катализатором успеха для директора информационной службы. Нет сотрудничества, нет решений корпоративного уровня — и, возможно, вообще нет предприятия как единого целого.

Один из гарантированных способов быстро решить вопросы, связанные с командной работой, — это внедрять, где возможно, идею повторного использования. Конечно, не существует идеи, которая бы годилась для любого случая. Хорошие идеи есть всегда, но их подача со временем может меняться.

Вспомните, как объектно-ориентированное программирование позволило работать более производительно, и по существу именно потому, что оно упростило повторное использование. Сейчас наш язык изменился; мы говорим о переживаемой нами революции компонентов. Ценность компонентов в том, что они упрощают повторное использование. Если оставить в стороне все технологические тонкости, единственный реальный способ добиться высокого уровня повторного использования — это командная работа. Компоненты и объектно-ориентированные методы применимы в той мере, в какой возможна командная работа. Если вас разочаровали подобные инициативы, если вы считали, что роль технологии сильно преувеличивают, возможно, это произошло именно потому, что отсутствие атмосферы сотрудничества в вашей организации мешает воплощению этих идей в жизнь.

Повторное использование — это сотрудничество, сотрудничество — это повторное использование. Вот почему инициатива поддержки повторного использования столь сложна, а организации, которые сумели ее реализовать, добились высокой эффективности и качества и сократили сроки вывода новой продукции на рынок.

Если работу над продуктом удастся разделить между двумя командами, его качество существенно возрастает, поскольку продукт будут тестировать вдвое тщательнее. Кто же захочет отдать продукт своему коллеге-конкуренту, а затем выслушивать замечание по каждой ошибке и жалобы на то, как долго пришлось эту ошибку исправлять? Будут ли сотрудники относиться друг к другу доброжелательно, или они будут жаловаться на каждый недочет в продукте своих коллег? Сотрудничество, командная работа — вот решение. Это значит помогать, а не мешать, даже когда ваш коллега открыт для удара. Когда вы готовы работать двумя командами, затраты сокращаются вполовину, но кто решает, что сделано и когда?

Короче говоря, командная работа — дело сложное. Искренние сторонники этой идеи будут стремиться к командной работе и искать способы установить ее без обострения ситуации. Они понимают, что командная работа экономит деньги, помогает постепенно увеличивать качество и гарантирует, что деловые отношения между подразделениями будут развиваться бесконфликтно. А противники станут указывать на изъяны «чужого» продукта, в то же время ссылаясь на жесткие сроки, не позволившие вовремя сделать свою часть работы.

Это не значит, что все инициативы, связанные с объектно-ориентированным кодом, компонентными технологиями и архитектурами корпоративного уровня, — сплошной обман. Точно так же я не утверждаю, что командная работа оправдает все возложенные на нее надежды.

Как не ошибиться

Многие инициативы, связанные с повторным использованием, терпят неудачу по тем же самым причинам, что и любая другая инициатива. Не стоит слепо выполнять советы дорогостоящих консультантов, «покупаться» на сложные технические термины и поддаваться всеобщему ажиотажу. Проверенный и простой подход всегда оказывается лучше. В данном случае такой простой подход включает в себя учет четырех ключевых элементов: метрики, фокус на заказчика, фокус на организацию и фокус на культуру.

Метрики. Они могут быть очень простыми. Например, один общий компонент для каждого крупного проекта. Если у вас есть 100 проектов, то используется 100 общих компонентов. Если вы работаете десять лет, то у вас есть 1000 общих компонентов. Если ваша компания похожа на большинство других, то у вас есть библиотека совместно используемого кода. Если ваша компания похожа на большинство других, то за 20 лет разработки в ней накопилось всего 20 компонентов.

Фокус на заказчика. Это достаточно очевидно, но почему-то часто игнорируется многими подразделениями, занимающимися вопросами повторного использования. Отказ от фокуса на заказчика — вероятно, самый популярный способ потерпеть неудачу. Менеджер программы повторного использования должен воспринимать каждого разработчика и каждого системного администратора как заказчика. Если рядовые сотрудники компании сочтут, что такая программа им не нужна, они будут противодействовать ее реализации до тех пор, пока следующий директор информационной службы не провозгласит новые, более привлекательные идеи. Программистам, в общем, нравится обмениваться своими решениями и демонстрировать другим свою самую удачную работу. Менеджеры не думают о совместном использовании, но думают о сроках выполнения проектов. Инициатива действительно может помочь и программистам, и менеджерам добиться своих целей, если сотрудники отдела повторного использования смогут легко и быстро определить правила и сосредоточиться на заказчиках.

Фокус на организацию. Любой ученый может провести день в библиотеке и на этом сэкономить месяц лабораторной работы. Независимо от области исследований все ученые начинают с анализа знаний, созданных теми, кто был раньше них.

Весьма печально, что некоторые компании инвестируют в программное обеспечение миллионы долларов, но не могут пригласить профессионального библиотекаря, способного составить каталог и упорядочить все эти программные активы так, чтобы их можно было легко найти. Библиотекарь, как правило, работает с учебниками, подписками журналов, отчетами и другими документами, стоящими сотую или даже тысячную часть тех денег, которые вложены в программные активы. Те самые программные активы, которые никто не может найти за пределами группы, где он работает. Сотни Требований и Проектов расходятся по разным подразделениям и попадают в руки множества людей. На поиск программы, созданной другим бизнес-подразделением, порой уходит больше энергии, чем на марафонский забег.

На простейшем уровне организовать знания можно, отведя одно место для Требований, а другое — для Проектов. Это не так уж трудно.

Большинство компаний хранят подобные документы каждой группы по отдельности. Некоторые организации используют Lotus Notes, другие — диск локальной сети, третьи — ноутбуки своих бизнес-аналитиков. В итоге часть документов иногда теряется.

Если первая страница каждого документа будет содержать его краткое изложение и список ключевых слов, это значительно упростит поиск и позволит выяснить, что именно было сделано в конкретной области. Резюме позволит занятым директорам информационных служб не читать документ полностью. Ключевые слова дают возможность выполнять более интеллектуальный поиск, однако нужно добиваться согласованного использования ключевых слов. Во многих случаях организовать совместное использование документов не удается, поскольку одни и те же понятия выражают разными словами. Поиск по слову customer («заказчик») может пропустить 20 важных документов, в которых в качестве синонима использовано слово client. Общий язык, надежные коммуникации, слаженная команда.

Если вам удастся научиться находить общие Требования, то, скорее всего, вы сможете использовать и общие Проекты. Когда хранение документов правильно организовано, между документами двух типов можно создавать ссылки, в силу чего совместное использование одного материала повлечет за собой совместное использование другого. Совместное использование Требований, Проектов и, конечно же, совместное использование кода намного упрощается. Вы можете опираться на то, что уже было сделано ранее. И даже дать более точные оценки, поскольку вы повторно используете известные компоненты, с каждым разом увеличивая точность оценок.

Фокус на культуру. Самыми важными факторами в изменении культуры являются образование и деньги. Правильные образовательные программы и правильные стимулы могут дать поразительные результаты. Именно здесь важна роль инструктора-консультанта.

Что касается стимулов, то вы можете «перевести» поставленные цели в конкретные поручения и определить цели на каждый квартал, а затем платить людям премии или поощрять их в зависимости от результатов и достигнутой экономии. Если они совместно используют проект стоимостью миллион долларов в пяти местах, то они получают большой бонус. Это опять-таки простой и многократно использовавшийся метод для поощрения правильного поведения.

И еще одно, последнее замечание: программы повторного использования позволяют сократить текучесть кадров. Почему это происходит? Как одно связано с другим? Повторное использование — это одна из форм сотрудничества, а хорошая команда — это команда, в которой хорошо работать. Кто же захочет уходить из коллектива, в котором все постоянно помогают друг другу? Нам всем приходится тратить немало сил на то, чтобы найти и сохранить хороших ИТ-специалистов по ИТ, но это важный побочный эффект хорошей программы повторного использования, которому часто не придают значения.

Об авторе

Терри Джеймс — вице-президент компании Manulife Financial по вопросам повторного использования. Сейчас он занят формированием в компании специального подразделения, призванного способствовать повторному использованию и тем самым реорганизовать работу информационной службы Manulife. С ним можно связаться по электронной почте по адресу terry_james@manulife.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями