Дмитрий Евгеньевич Кожевников — генеральный директор компании «ЦентрИнвест Софт». Ему можно написать по адресу dmitryk@centreinvest.com

Задумываемся ли мы о целесообразности наших усилий в обычной жизни? Да, постоянно. А о целесообразности усилий компаний, в которых мы работаем? Нет, как правило, это слишком сложно. Этим должны заниматься стратеги, высшие руководители. Но и они не в состоянии предсказать эффект от вашей деятельности, если не вооружены современными методами оценки эффективности изменений.

Каждый, кто принимается изучать науку управления проектами, узнает, что большинство грандиозных проектов — дело далеко не наших с вами дней. Такие проекты, как строительство Великой китайской стены, возведение пирамид или крестовые походы, могли с большим основанием считаться великими, чем БАМ или Манхеттэнский проект, несмотря на то что в абсолютном выражении, как по стоимости, так и по числу вовлеченных, проекты наших дней оставляют далеко позади выдающиеся начинания предков.

Дело в соотношении масштабов самого проекта и всей экономики ведущей его нации. Представить себе в наше время мобилизацию всех сил целого государства или даже континента на создание единственного архитектурного сооружения или завоевание единственного города довольно трудно. Еще один «порок» технологического прогресса? На мой взгляд, все дело упирается в невозможность адекватно оценить целесообразность великих начинаний.

История развития методик оценки инвестиций

Эффективность проектов начали оценивать тогда же, когда начали намазывать масло на хлеб, то есть тогда, когда у человечества появились избытки.

В самом деле, когда нет возможности выбирать, тогда и оценить результат можно только по двухбалльной шкале — «выжил-погиб». Проект же по своей сущности — инвестиционное мероприятие. И оцениваем мы в первую очередь отдачу от инвестиций.

Теперь посмотрим в исторической перспективе, в какие проекты делаются инвестиции.

  • На первых порах — это запасы, которые определяют некоторое повышение вероятности исхода «выжил» в случае изменения условий среды. Тут подсчитать эффективность довольно просто — необходимо оценить вероятность истощения запаса и сравнить ее с некоторой наперед заданной величиной.
  • Затем, когда необходимая степень устойчивости системы обеспечена, инвестируют в улучшение простых характеристик производства, обеспечивающего средства к существованию. Чаще всего речь идет о простых процессах, и изменение характеристик довольно легко связать с натуральными или денежными результатами.
  • Дальше картина несколько усложняется. Инвестиции идут уже в обеспечивающие процессы, которые сложным образом влияют на конечный продукт. И в больших системах мы приходим к необходимости применения сложных методик расчета эффективности.

Таким образом, вместе с развитием экономики и появлением практики проектной деятельности появилась потребность оценивать ее результаты, и в наш технологический век задача оценки эффективности проекта приблизилась по своей сложности к сложности достижения его основных целей. Сегодня эта потребность выросла еще более, но все еще не получила адекватного удовлетворения.

Постараемся сформулировать нашу тему точнее: мы рассматриваем подходы, позволяющие количественно оценить эффект от проведения разового мероприятия по внесению изменений в устоявшийся бизнес-процесс для достижения некоторых заранее поставленных целей.

При этом под бизнес-процессом понимается некоторая деятельность, не ограниченная четко во времени, использующая определенные ресурсы, имеющая конкретные цели и реально достигающая этих целей.

Большинство известных на сегодня методик могут быть отнесены к одной из перечисленных ниже групп.

Методы оценки прямого результата

Это наиболее простые и очевидные методики. Суть их такова: оценивается прямой, измеримый результат, очевидно следующий из реализации проекта. Например, повышение коэффициента выхода, или снижение трудозатрат, или появление побочного продукта основного производства. Данный результат оценивается по текущим рыночным ценам, и если его недостаточно для обоснования прямых инвестиций, добавляется один или несколько дополнительных результатов.

Если взглянуть чуть глубже, можно выделить консервативные статические методики, в рамках которых принимается допущение, что взаимосвязь и структура бизнес-процессов неизменна, улучшению подвергаются только несколько показателей, являющихся критическими для рассматриваемой структуры, например энергозатраты, производительность или затраты времени на производство определенного объема продукции. Их часто называют методиками оценки экономии ресурсов. Классическим случаем является методика Economic Value Sourced (EVS), входящая в пакет, разработанный компанией Meta Group (http://www.metagroup.com).

Несколько менее консервативными являются динамические методики, построенные на расчете упущенной выгоды. Здесь за основу берется допущение, что в результате реализации проекта бизнес-процесс можно будет перестроить таким образом, чтобы получать измеримую прибыль путем использования ранее не задействованных возможностей. Например, используя высвободившиеся ресурсы для производства нового вида продукции или реализуя излишки полуфабрикатов населению по рыночным ценам.

Динамические методы, несмотря на значительно меньшую очевидность, являются, вообще говоря, более приближенными к жизни.

Вероятно, наиболее интересной в данной группе можно считать методику Ti2, разработанную крупнейшей международной компанией GartnerGroup (http://www.gartner.com) для оценки внедрения информационных технологий. Комбинируя статический и динамический подходы, эта методика позволяет получать при накоплении достаточного объема статистической информации убедительные результаты.

Методы, основанные на оценке идеальности процесса

Как и в предыдущем случае, здесь применяются как статический, так и динамический подходы. В рамках статической модели идеальной считается такая структура бизнес-процесса, при которой потери в его рамках минимальны. При динамическом представлении акцент делается на изменении структуры взаимодействия процессов в рамках бизнеса, с тем чтобы получить оптимальные условия, в которых рассматриваемый процесс теоретически может достичь абсолютного максимума эффективности.

Наиболее популярные методики относятся к первому типу и базируются на различных сравнительных алгоритмах. Как правило, в качестве базового показателя выбирается объем реализации основной продукции улучшаемого процесса и принимается допущение, что все внешние факторы являются статичными и типовыми для отрасли. Тогда за «идеальный» процесс принимается процесс с лучшими для отрасли показателями затрат на единицу выхода. Иногда при этом учитываются относительная редкость компонентов и некоторые другие факторы. Данная модель особенно популярна у консультантов, специализирующихся на определенной отрасли.

Популярны также подходы на базе сравнения с альтернативным решением. В силу очевидности данного подхода я не буду на нем останавливаться. Упомяну только, что подходы к расчету эффекта от проекта повышения надежности серверного хозяйства, которые традиционно так волнуют системных администраторов и руководителей ИТ-служб, целесообразно искать именно в данном направлении. Примером может служить методика, подготовленная компанией Dell (http://www.dell.com).

Несколько более изощренной является статистическая методика оценки по возвратности инвестиций (ROI), предложенная в 1998 году международной консалтинговой компанией IDC (http://www.idc.com). Суть данной методики заключается в статистической оценке сроков возврата инвестиций в типовые проекты, проведенной на репрезентативной выборке предприятий. Оценка сроков производилась исходя из предположения, что повышение прибыльности компании-респондента произошло исключительно вследствие проведения одного из типовых проектов. (Позже, насколько нам известно, методика была доработана с учетом среднеотраслевого показателя роста прибыльности.) Сравнивая затем усредненные показатели ROI, можно предсказать, какое из решений быстрее приближает компанию к идеалу.

Наиболее интересным, на мой взгляд, является метод, разработанный и описанный в 1997-1999 годах Игорем Холкиным. Он изложен в работе под названием «Метод анализа жизненного цикла искусственных систем и его использование для оценки эффективности внедрения автоматизированных информационно-управляющих систем». (рукопись зарегистрирована в РАО за №3869). В основе метода лежат подходы, разработанные Г. С. Альтшуллером и его последователями в рамках теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Методика Холкина позволяет с достаточной точностью оценить уровень развития искусственной системы (под которой понимается бизнес-процесс) как степень ее идеальности. При этом, используя принятую в ТРИЗ концепцию развития систем по S-образной кривой и метод анализа экспертных оценок, можно получить численное выражение степени идеальности системы.

Метод требует — и это является одной из важнейших особенностей всех «сложных» методов — предварительного описания составляющих бизнес-процессов анализируемого предприятия. Таким образом, его применение весьма трудоемко.

Квалиметрические подходы

Наиболее полно подход к измерению качественных характеристик объекта сформировался уже во второй половине XX века в рамках науки, получившей название «квалиметрия». Основной задачей квалиметрии стало измерение и построение систем автоматизированной поддержки комплексного качества продукции (TQM). Однако круг задач, попытки решения которых делаются в рамках квалиметрии, на сегодня включает:

  • измерение производительности общественного труда;
  • определение эффективности капитальных вложений и новой техники;
  • оценку результатов производственной и хозяйственной деятельности предприятия;
  • теорию и практику ценообразования.

Квалиметрический подход характерен тем, что в слово «качество» вкладываются сразу три понятия: качество как соответствие стандартам и технологическим требованиям, качество как основная характеристика продукта и качество как набор потребительских свойств. Применение комплексного подхода позволило определить понятие «качество проекта» и применить к нему весь наработанный в науке математический аппарат. Особый интерес здесь представляют статистический, экспертный и социологический методы исследования качества, аппарат которых был развит в рамках репрезентативной теории измерений — науки об обработке различного рода оценок. Одна из наиболее распространенных в мире систем мониторинга эффективности предприятия — Balanced Scorecard Collaborative (BSC, http://www.bscol.com), построенная на этих принципах, позволяет увязывать стратегию предприятия с конкретными шагами по ее реализации. Последние модификации методики преодолевают огромную инерционность, свойственную более ранним вариантам, и позволяют оценивать эффективность проектов.

Как рассчитать эффективность стратегического проекта

Все вышесказанное свидетельствует о том, что вопросы оценки эффективности проектов не являются праздными. И на все случаи жизни уже разработана и опубликована своя методика.

Но надо всегда иметь в виду, что в отношении проектов, имеющих стратегическое значение, оценке подлежит не прямой результат, и даже не параметры качества проекта, а некоторый интегральный показатель, позволяющий оценить полезность результатов проекта в стратегической перспективе для выполнения стратегических же целей заказчика.

Я предлагаю рассмотреть в качестве такого показателя стоимость бизнеса, в интересах которого проводится проект.

Рассмотрим строительство пирамид и (гипотетически, разумеется) бизнес Хеопса. Поскольку я не являюсь специалистом по древнему Египту, я надеюсь на снисхождение читателя к неточности или ошибкам в фактическом материале. На самом деле моя цель — проиллюстрировать методику (см. рис.).

Рис. 1. S-образное развитие сложных систем.

Источник: Альтшуллер Г. С. Творчество как точная наука. - М.: Сов. Радио, 1979

Насколько мне известно, в соответствии с верованиями древних египтян фараон, как существо богоподобное, не умирает насовсем. Он засыпает на долгий срок, а по окончании этого срока будет воскрешен и займет свое место в пантеоне богов. При этом мощь нового бога будет тем больше, чем больше будет его популярность и чем в большей сохранности пребудут останки фараона к моменту воскрешения.

С точки зрения бизнеса культ усопшего фараона тем сильней, чем выше вероятность его сохранения в нетленном состоянии. Тем самым «компания» заинтересованных лиц — жрецов-хранителей — может претендовать на большую часть благ, достающихся служителям культа, и в перспективе получить покровительство самого могущественного из «новых» богов.

Пусть ежегодный национальный продукт Египта составляет X хар пшеницы (примем пшеницу за эквивалент обмена). Пусть часть национального продукта, жертвуемого культу, составляет n%. Пусть часть, переходящая жрецам культов фараонов и прочим заинтересованным группам жрецов составляет m% от общего жертвуемого количества.

Рассмотрим теперь зависимость развития культа от усилий, прилагаемых для его «продвижения». Попробуем применить для анализа принципы системы ТРИЗ. Я взял иллюстрацию из книги основоположника ТРИЗ и немного изменил интерпретацию осей координат — надеюсь, не вызвав при этом негодования приверженцев классической ТРИЗ.

Из общих соображений понятно, что при минимальных усилиях со стороны жрецов культ получит небольшую, но отличную от нуля долю жертв. Однако на участке 1 приложение существенных усилий к продвижению культа не даст заметного результата, поскольку конкуренция со стороны многих более продвинутых культов будет весьма заметной.

Начиная с точки a, ситуация коренным образом меняется. Наращивание усилий дает видимый результат, и это продолжается до момента, пока кривая не начнет приходить к насыщению, то есть будет близок теоретический предел популярности культа. (Можно добавить, что дальнейшее наращивание усилий чаще всего приводит к ухудшению результата. Так, в нашем примере это происходит из-за фактора ненависти к деспоту, ограбившему страну ради достижения личных целей.) Ветка Б соответствует переходу системы в новое состояние, например, в результате причисления фараона к сонму основных богов)

Таким образом, мы видим, что экономически целесообразнее разработать системный проект, выводящий систему (культ) на участок 2 и путем наращивания усилий добиться максимального продвижения вверх по кривой.

Рассмотрим способы, применяемые для поддержания популярности культа в стратегической перспективе:

  1. известность и популярность при жизни,
  2. создание ассоциации с культами сильнейших богов,
  3. военные победы и накопление богатства,
  4. создание архитектурных культовых сооружений,
  5. защита тела и его окружения от ограбления и воздействия стихийных бедствий.

С тактической точки зрения первые пункты, безусловно, привлекательны. Однако они не обеспечивают решения стратегической задачи. Приложение усилий в этом направлении задержит нас на участке 1, поскольку они не содержат ничего, что могло бы поразить воображение сограждан на многие годы.

Если же сконцентрироваться на последних двух пунктах, мы сразу выходим на участок 2, так как единожды созданные механизмы работают долго (обеспечивая накопление усилий), без привлечения существенных средств на поддержание, и одновременно решают задачу подготовки к воскрешению.

Таким образом, предположим, что формула для расчета доли Px от общего национального продукта на участке 2 принимает вид:

Px = X*m*n*(aZ1+bZ2+cZ3+DZ4+EZ5)

В данной формуле a, b и c — коэффициенты воздействия трех первых факторов, которые в силу своей малости можно принять равными 0, а D и E — экспертно оцениваемые коэффициенты существенных последних факторов. Z1...Z5 — факторы, описывающие интенсивность применения соответствующих способов. Точно такой же анализ можно провести и для самих факторов Z4 и Z5, рассмотрев влияющие на них факторы второго порядка, и т. д.

Немаловажно, что значимые факторы действуют на псевдолинейном участке 2. Это дает возможность уйти от более сложных моделей и решать без ущерба для точности результатов систему линейных уравнений, связывающую Px, значимые факторы и их выражение в факторах второго и третьего порядка.

Рассчитав затем дисконтированную сумму Pxi для тысячи ближайших лет (этот интервал можно считать типичным горизонтом стратегического планирования тех времен), можно получить оценку изменения стоимости «бизнеса Хеопса» от проведения проекта по обеспечению сохранности тела усопшего фараона в грандиозном архитектурном сооружении. И сравнить ее со стоимостью строительства пирамиды. Приводить здесь расчеты, основанные на абсолютно произвольных оценках, не имеет смысла.

Данная иллюстрация не претендует на изложение методики — она предназначена лишь для определения подхода.

Немного о результатах

Меньше всего я хочу, чтобы кто-нибудь из читателей воспринял этот раздел на свой счет. Поэтому сразу оговорюсь — приведенные результаты являются скорее предположением, подкрепленным некоторыми внутренними данными, полученными на базе анализа нескольких десятков проектов по комплексной автоматизации промышленных предприятий, чем окончательным выводом.

Внедрение технологичных решений, которые по своей сути есть совершенствование обеспечивающего процесса, очень часто не усиливает, а ослабляет предприятие, цементируя несовершенный или негибкий технологический процесс. Стратегические проекты по внедрению больших интегрированных систем управления предприятием, которые тянутся три-пять лет, к моменту своего завершения зачастую требуют полного пересмотра, потому что базируются на представлениях о стратегии предприятия в более или менее стабильной среде. Среда, в которой стратегия предприятия пересматривается два-три раза в десятилетие, не позволяет успешно вести проекты без постоянного мониторинга их стратегической эффективности. К сожалению, в силу высокой дороговизны такого мониторинга он ведется от силы в одном из 20 проектов.

Известна западная статистика успешности внедрения систем управления предприятием, согласно которой от 40 до 70% внедрений заканчиваются неудачей. Приведенные выводы заставляют предположить, что отрапортовавшие об успешности внедрения зачастую закладывают мину под свое эффективное существование в дальнейшем.

Я не призываю к отказу от внедрения систем управления предприятиями. Мои выводы направлены на то, чтобы привлечь внимание заказчиков информационных систем к необходимости постоянного мониторинга проектов на соответствие внедряемых технологий стратегии развития компании.

Появившаяся в последние два года тенденция построения предприятия на основе малых гиперсвязанных независимых образований, с внедренной в рамках всего предприятия системой типа CRM и единым гибким информационным хранилищем, имеет, на мой взгляд, перспективу стать наиболее прогрессивной с точки зрения эффективности. Но это уже тема для другой статьи.

А пока вы читали эту статью, десятки и сотни предприятий продолжали штурмовать проекты комплексной автоматизации, теряя остатки бойцов в попытке одержать победу вчерашнего дня.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями