Ключевые моменты

  • Какие существуют методологии оценки
  • Чем они отличаются друг от друга
  • Какие методологии для каких целей лучше всего подходят

Итак, вы, наконец, завершили внедрение новой ERP-системы. Можете ли вы теперь сказать, на сколько тысяч долларов увеличатся ваши финансовые показатели в 2004 финансовом году? Поставим вопрос прямо: во сколько информационные технологии обходятся вашей организации? Некоторые директора информационных служб и ИТ-специалисты заявляют, что подобная постановка вопроса нелепа, однако другие утверждают это не столь категорично.

Для все большего числа генеральных и финансовых директоров неопределенные обещания увеличения производительности и сокращения затрат уже не являются убедительными аргументами в пользу постоянного увеличения расходов на ИТ. Руководители хотят знать не только то, что они получат от вложения средств в ИТ, но и зачем это нужно. На эти два вопроса призваны дать ответ методики оценки технологий.

Для оценки ИТ можно использовать множество параметров, позволяющих охарактеризовать любые традиционные ИТ-операции — мегабайты, MIPS, объекты, время наработки на отказ и т. п. Но поскольку это внутренние параметры информационных систем, которые не соотносятся с бизнес-стратегией, они ничего не значат для менеджеров компании, контролирующих финансы или определяющих корпоративную стратегию компании.

Важность оценки вложений в ИТ может состоять в том, что она определит точные причинно-следственные связи между технологией и финансовыми показателями. «Между инвестициями в ИТ и финансовыми результатами существуют связи далеко не первого порядка, — подчеркнул Дэвид Нортон, один из двух создателей методики сбалансированной оценочной ведомости и президент исследовательской и обучающей организации Balanced Scorecard Collaborative. — Инвестиции в ИТ обычно имеют третьестепенное влияние на финансовые показатели».

К примеру, технология улучшает некоторые промежуточные операции, такие как обслуживание потребителей, что, в свою очередь, увеличивает уровень доверия потребителей к компании, а уже вследствие этого возрастает объем продаж, что отражается на финансовых результатах. Методы оценки эффективности призваны сделать видимыми все эти промежуточные этапы таким образом, чтобы их можно было количественно описать, измерять и отслеживать.

К настоящему времени сформировалась целая школа специальных методологий, призванных оценить нематериальные преимущества, которые дают информационные технологии, установить реальную и измеримую связь между технологией и стратегией, определить содержательным образом и описать количественно риски. Большинство подходов позаимствовано из мира финансов и стратегии бизнеса, но некоторые были созданы специально в расчете на ИТ. (См. врезку «Как получить более подробную информацию о методологиях оценки»).

Используйте несколько методик. Или даже десятки. Подходы к оценке строятся на нескольких общих базовых принципах. Их цель состоит в том, чтобы разработать и определить соответствие между функцией ИТ и бизнес-стратегией; они требуют, чтобы все участники изложили, каковы их цели и чего они ждут от данного ИТ-проекта (или от функции в целом); они предназначены для того, чтобы помочь руководителям организаций определить четкую иерархию приоритетов.

Попробуем понять, может ли компания позволить себе «остановиться», чтобы провести достаточно длительный формальный процесс оценки? Одна компания утверждает, что она в состоянии оценить любой отдельный проект за один-два дня; другая внедряет на предприятии свою методологию около семи недель. «Я могу внедрить оценочную ведомость буквально за несколько дней с помощью группы специалистов клиентской компании, если уровень знаний и понимание проекта в достаточной степени выразительны», — подчеркнул Эндрю де Ланой, руководитель основанной Нортоном компании Renaissance Worldwide, предлагающей консалтинг по вопросам управления.

Это «если» и может стать камнем преткновения. Как отмечают специалисты, когда оценка занимает слишком много времени, это происходит потому, что компании сами ведут острые дискуссии по основным вопросам, касающимся сферы действия проекта, бизнес-стратегии, состояния рынка, распределения подразделений и так далее. В этом случае дни, недели и даже месяцы, «потраченные» на обсуждения, намного предпочтительнее любого продвижения вперед с плохо продуманным или плохо структурированным планом, поскольку снижают риск в дальнейшем потерпеть фиаско.

Как подчеркивают сторонники таких решений, оценка ИТ должна проводиться не только в самом ИТ-подразделении. «60% затрат предприятия на технологии приходится на подразделения, находящиеся за пределами отдела ИТ, так что замыкать этот процесс только на директора информационной службы явно неправомерно», — отметил Ховард Рубин, исполнительный директор компании Rubin Systems и научный сотрудник Meta Group, который занимается вопросами, связанными с управлением набором решений, касающихся информационных технологий. Управление набором решений трактует технологию как инвестиционный фонд со своими рисками, отдачей, прибылью и т. д.

«В идеале вы управляете технологией сверху вниз, с помощью руководства компанией, в состав которого входит и директор по технологическим вопросам», — утверждает Рубин.

Точно так же компании должны избегать узкоспециализированных систем оценки, где каждая функция использует свой собственный, уникальный набор параметров для достижения своих уникальных целей. В результате может получиться полная неразбериха, сопровождающаяся падением доходов. Например, какой-то специалист отдела закупок, пытаясь минимизировать стоимость компонента в расчете на одно устройство, может с этой целью подписать крупный контракт на закупку. Но если компания должна нести при этом необязательные затраты на управление складом, экономия, которую предполагала оптовая закупка, может быть сведена на нет и действия этого сотрудника окажутся непродуктивными с точки зрения более общих бизнес-целей компании.

Как и многие другие тенденции в бизнесе, оценка может ввести в заблуждение, если она была проведена неверно, и потребовать значительных затрат времени и средств, если проводилась без всякой на то причины. Расценки на эту работу варьируются в широком диапазоне в зависимости от методологии, которую вы выбрали, консалтинговой компании, в которую обратились, и того, насколько детальное представление вы хотите получить. Кроме того, многие эксперты рекомендуют руководителям информационной службы с осторожностью относиться к параметрам, значения которых определяют сами производители.

По мнению Грега Смита, ведущего консультанта компании Compass America, предлагающей различные методики оценки, самое важное, чтобы директор информационной службы точно знал, почему он проводит оценку проекта или подразделения, или зачем его об этом попросили. Как минимум директор ИС должен четко понимать, что он хочет получить от системы оценки: деньги на систему электронной коммерции, оправдание для набора новых сотрудников, подтверждение невозможности сокращения финансирования и пр. «Для проведения оценки должны существовать причины, определяемые бизнесом, — считает Смит. — Прежде чем начинать процесс оценки, необходимо определить, зачем вам это нужно».

Вы готовы? Вероятнее всего, вам следует выбрать несколько наиболее упрочившихся подходов, добавить парочку методов, адаптированных потребителями для ИТ, и присовокупить еще один, разрабатываемый специально для электронного бизнеса. Ниже приводится краткое описание каждого подхода.

Applied information economics, AIE

Эта методика, разработанная Дугласом Хаббардом, руководителем компании Hubbard Ross, присваивает единицы измерения традиционным нематериальным активам, таким как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация, а затем применяет для определения ценности информации различные инструментальные средства, позаимствованные из реальной науки, теории управления портфелем активов и теории статистики. Этот подход охватывает различные стратегии с неопределенными результатами, как это часто бывает при инвестициях в ИТ.

Хаббард предупреждает, что диапазон непонятных вычислений сначала может выглядеть устрашающе: «Инвестиции в ИТ — это серьезные, рискованные вложения, и вы должны быть готовы к тому, что придется много считать».

Сбалансированная оценочная ведомость (Balanced Scorecard)

Называемая некоторыми пережитком 80-х годов, сбалансированная оценочная ведомость и ее разнообразные модификации (версии для оценки финансов, кадров, ИТ, компетентности руководителя и создаваемая сейчас версия для электронного бизнеса) по-прежнему является методологией, о которой бизнесмены чаще всего вспоминают, когда речь заходит о процедуре оценки.

По сути, эта оценочная ведомость предназначена для выявления прямых связей между бизнес-стратегией и финансовыми показателями за счет контроля четырех различных. Традиционные бухгалтерские показатели финансового положения компании «балансируются» с помощью численной оценки трех видов деятельности: работы с заказчиками, оперативности и способности организации к обучению и совершенствованию.

Как подчеркнул Дэвид Нортон, создавший совместно с Робертом Капланом метод сбалансированной оценочной ведомости, ныне занимающий пост президента Balanced Scorecard Collaborative, компании должны сначала определить причинно-следственную связь между финансовыми показателями и стратегией на самом высоком уровне организации. Следующий шаг — определить и проанализировать внутренние процессы, в том числе стимулирующие развитие технологии, чтобы помочь добиться этих результатов.

Как объяснил Эндрю де Ланой, руководитель консалтинговой группы Renaissance Worldwide, оценочная ведомость, по-видимому, сможет сильнее очерчивать связи между бизнес-стратегией и использованием технологии, исходя из тезиса о том, что каждое действие, касающееся ИТ, найдет отражение в определенных компанией стратегических целях. Оценочная ведомость помогает директору информационной службы отказаться от убеждения в том, что ИТ служат просто для поддержки бизнес-процессов, в пользу более перспективной, более гибкой организации, которая строит свою деятельность вокруг централизованной бизнес-стратегии. «Нам необходимо отказаться от этих долговременных циклов разработки, принятых сейчас в мире ИТ, — считает де Ланой. — Нам необходимо реализовывать решения в течение нескольких месяцев, если не недель».

Компании, работающие в области электронной коммерции, которые не в состоянии ждать даже столь короткий срок, вскоре смогут использовать сбалансированные оценочные ведомости, специально разработанные для Internet-проектов. Консалтинговая компания Mainspring вместе с Balanced Scorecard Collaborative и руководителями 25 компаний работают над адаптацией сбалансированной ведомости к требованиям подобных инициатив.

Потребительский индекс (Customer index)

Методика потребительского индекса, разработанная компанией Andersen Consulting и первоначально ориентированная на ипотеки, банковские операции и другие финансовые направления, побуждает компании определять истинные экономические показатели своих потребителей за счет отслеживания доходов, затрат и прибылей по каждому заказчику в отдельности. Хотя зачастую очень трудно установить прямую связь между инвестициями в ИТ и сохранением или увеличением числа клиентов, Рейнер Фамулла, руководитель Andersen Consulting по использованию финансовых служб, считает, что организации могут получить новые возможности принятия решений, определяя, как такие приобретения повлияют на потребительскую базу. «Впоследствии вы сможете оценить, как будущие инвестиции в технологии повлияют на численность и состав клиентов», — заметил Фамулла. Такой подход неприемлем для компаний с небольшим числом потребителей, скажем, крупных строительных компаний, которые создают в год одну или две фабрики по опреснению морской воды, но он весьма неплохо работает для таких компаний, как Amazon.com, где число потребителей влияет на все аспекты бизнеса.

Economic value added, EVA

Как финансовый показатель EVA указывает, что чистая прибыль вычисляется просто вычитанием всех затрат, в том числе стоимости капитала, из доходов. Как объяснил Дэвид Глассман, руководитель по стратегическим инициативам компании Stern Stewart, когда менеджеры, в том числе менеджеры по ИТ, используют капитал, они должны за него «платить» точно так же, как платят заработную плату своим сотрудникам. Оплата за использование капитала обеспечивает информационным технологиям более полное признание их вклада в благосостояние компании и гарантирует, что бизнес-подразделения будут экономно расходовать активы, вести операции и сокращать другие затраты.

Подход, который Стерн Стюарт называет «EVA-управление», предлагает корпорациям рассматривать ИТ как центр прибыли, а не как центр затрат, и требует, чтобы специалисты по ИТ продавали свои услуги внутри компании и четко определяли, каким образом они увеличивают доходы акционеров. Бизнес-подразделения, в свою очередь, должны оплачивать работу ИТ-специалистов по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и расходы на ИТ. Наконец, Стюарт настоятельно советует реализовывать инициативы, способные подчеркнуть достоинства методики. «Если вы свяжете параметры EVA с инициативами, которые позволяют эффективно использовать эти параметры, вы добьетесь значительно более высоких финансовых результатов, — считает Глассман. — Работа пойдет лучше, больше людей будут заботиться о доходах акционеров».

Economic value sourced (EVS)

«Денег на технологиях теряется намного больше, чем это обычно признается,» — считает Боб Каули, первый вице-президент филиала компании Meta Group и разработчик плана оценки EVS, предлагаемой в рамках пакета Business Value Framework компании Meta Group. По мнению Каули, ИТ могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: увеличить доходы, повысить производительность, сократить время выпуска продуктов и снизить риск. Расширяя использование таких инструментальных средств для оценки ИТ, как EVA, внутренняя норма прибыли (IRR) и возврат от инвестиций (ROI), методология EVS идет на шаг дальше, пытаясь определить параметры времени и риска и добавить их в уравнение.

В основе EVS лежит метод управления рисками. EVS требует, чтобы компании точно просчитывали возможный риск, если из-за новой системы продукт появится на рынке даже на один-два дня позже, или, с другой стороны, выгоду, которая будет получена, если существующий цикл удастся сократить даже на один-два дня в месяц.

Управление портфелем активов (Portfolio management)

Управление портфелем активов предполагает, что компании управляют ИТ так же, как они бы управляли акционерным инвестиционным фондом (директор информационной службы или другой руководитель компании выступает в роли менеджера фонда). «В организации должно господствовать представление о том, что технология — это инвестиции, которые должны постоянно работать, как на финансовых рынках», — подчеркнул предложивший этот план Ховард Рубин, исполнительный директор компании Rubin Systems и научный сотрудник Meta Group.

Компании необходимо управлять своим портфелем ИТ-активов, учитывая объем, размер, срок, прибыльность и риск каждой инвестиции. Что же касается затратной части этого уравнения, то, по словам Рубина, «как только вы осознаете размер вашей базы активов — людей, сетей и тому подобного, вам необходимо контролировать, какие средства подразделения расходуют на дополнительные услуги, такие как транзакции обработки или продажи в Internet. Компании должны тщательно следить за ростом базы активов и ее прибыльностью».

Поскольку годовой технологический цикл в этой ситуации не работает, компаниям необходимо сократить бюджетный цикл и, кроме того, внедрить и развить процессы управления, которые позволят им точно адаптировать портфель ИТ-активов всякий раз, когда они тратят деньги.

Real option valuation, ROV

Основу ROV составляет одна ключевая концепция: гибкие возможности компании в будущем. Как и другие методологии оценки, ROV советует компаниям рассматривать ИТ в качестве набора возможностей. Разница заключается в том, что ROV предполагает большую степень детализации или, как некоторые говорят, сложности.

«Предлагаемые методики не очень хорошо помогают в определении объемов возвратов от инвестиций в ИТ, — заметил Адам Борисон, руководитель филиала компании PricewaterhouseCoopers и руководитель программы использования ROV. — Всем необходим точный и содержательный подход, позволяющий понять, что делать, а чего не делать».

В мире слияний и приобретений, когда внезапно возникает необходимость точно описать неоцененные или неверно оцененные элементы, ROV находит приверженцев в таких областях, как технологии, исследования и разработка и электронный бизнес, то есть во всех областях, традиционно считавшихся затратными.

Один из способов принять правильное решение — это проанализировать широкий спектр показателей и рассмотреть множество результатов или будущих сценариев, которые ROV называет «динамическим планом выпуска» управляющих решений или будущих событий. Цель в том, чтобы добиться максимального уровня гибкости, который, в свою очередь, поможет организациям лучше и намного быстрее адаптировать или изменять свой курс в области ИТ. «Если есть возможность ответить на вопросы о том, каковы основные промежуточные достижения, можно ли изменить стратегию и т. п., тогда вы получаете более точную картину происходящего», — подчеркнул Борисон.

Трейси Мейор — независимый журналист. Ее электронный адрес: tmayor@shore.net

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями