Выдержки из книги Уильяма Фалмера «Формирование адаптирующихся организаций: область деятельности, обучение и лидерство в эпоху перемен» (Shaping the Adaptive Organization: Landscapes, Learning and Leadership in Volatile Times. William E. Fulmer, Amacom, 2000).

Лидерство в сложных условиях требует формирования среды, в которой изменения всегда возможны и, как правило, происходят. В то же время для этой среды характерно оптимальное соотношение неожиданного и упорядоченного. Когда генеральный директор 3M говорит, что основу корпорации составляют нововведения и стабильность, он указывает именно на эту границу хаоса — компромисс между порядком и неожиданностью.

Описывая, хотя и другими словами, тот же самый баланс, председатель совета директоров Intel Энди Гроув подчеркивает важность обсуждения перспектив компании в неопределенном будущем, способности управлять в условиях хаоса, придерживаясь в то же время «определенного направления». Определенное направление движения и хаотичная среда — одинаково важные стороны одной медали, медали лидерства.

Роль лидера бизнеса в наступающем столетии будет заключаться в умении создавать и укреплять среду, позволяющую организации функционировать на грани хаоса и в полной мере реализовать свои возможности. Для успешного управления в подобной среде нужен нетрадиционный взгляд на лидерство. Лидер должен стремиться не к тому, чтобы стать героем, полностью контролирующим решение всех вопросов и в одиночку побивающим ранее установленные рекорды, а к тому, чтобы играть роль катализатора, генератора важнейших решений.

В этой главе я приведу десять рекомендаций, с помощью которых руководители организаций смогут создать гармоничную среду, позволяющую наладить процесс постоянного внедрения изменений. Многие из этих рекомендаций подойдут и небольшим предприятиям, но максимального эффекта от них можно добиться лишь в организациях со сложной структурой управления.

1. Постройте сеть персональных отношений и наладьте управление ею.

Подобно тому как предприятию нужна сеть отношений с бизнес-партнерами, руководителю организации необходима сеть взаимоотношений внутри компании (если, конечно, он хочет, чтобы его пребывание у руля компании запомнилось с лучшей стороны).

Построение и поддержка этой сети отношений предусматривает не только общение по линии прямой отчетности. Нужно поддерживать тесный контакт с теми людьми внутри организации и за ее пределами, которые способны помочь руководителям добиться поставленных целей. При этом следует помнить, что иногда приходится заменять людей, если они не удовлетворяют требованиям, предъявляемым к их должности. Всех, кто в будущем способен принести значительную пользу, даже если они не работают в компании, необходимо включить в эту сеть.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер заметил, что опытные менеджеры много спрашивают, вдохновляют, хвалят, поощряют, требуют, манипулируют и стимулируют других сотрудников при личном общении. Даже в случае непрямых контактов им удается добиваться лучших результатов по сравнению с менее способными менеджерами, которые не используют всех имеющихся в их распоряжении средств воздействия. Другими словами, эффективное руководство — это очень тонкий процесс построения и манипулирования людьми внутри организации.

2. Изучайте окружающую обстановку.

Хотя будущее вряд ли удастся предсказать с такой точностью, чтобы оказаться именно на грани хаоса, в сложных системах можно сформировать шаблоны поведения. Конечно, это не значит, что они годятся на все случаи жизни. Тем не менее компаниям следует выделять больше ресурсов, а директорам — уделять больше времени изучению той среды, в которой работает организация. Ключевая роль лидера адаптирующейся организации заключается именно в том, чтобы постоянно изучать окружающую обстановку.

Лидеры должны адекватно оценивать то, что видят вокруг себя. Какие разработки ведутся у конкурентов, в каком направлении они движутся, каково их текущее состояние и потенциал? Что можно сказать о клиентах и поставщиках? Какое значение они имеют для стратегии компании? Как следует использовать эти оценки, чтобы не только эффективно реагировать на происходящие изменения, но и строить будущее с учетом собственных интересов? Лидеры должны постоянно задавать себе и другим вопрос: «А что, если?»

Помогут ли руководители разобраться в окружающей обстановке своим подчиненным, если они сами не видят, что происходит внутри и вне организации? Лидерам необходимо постоянно общаться как с сотрудниками компании, так и с другими лицами, чтобы лучше понять, что происходит вокруг.

3. Ставьте высокие цели.

Большому начальнику следует отказаться от детального, тщательно спланированного расписания своей деятельности. Иногда оно принимает форму списка общих целей, а сами эти цели зачастую носят авантюрный характер. Примером организации, ставящей себе невероятно высокие цели, может служить корпорация General Electric. Ее председатель совета директоров и генеральный директор Джек Уэлч утверждает, что, двигаясь к подобной цели, вы делаете все, на что способны, исходя из того бюджета, который можете себе позволить. Ставите себе недоступные цели и пытаетесь к ним приблизиться. «Если вам кажется, что вы знаете, как добиться результата, цель уже не является авантюрной».

Все больше руководителей ставят себе практически недостижимые цели. В 1992 году генеральный директор корпорации Boeing решил добиться, казалось бы, невозможного — к 1998 году уменьшить себестоимость производства самолетов на 25%, а к 1996 году сократить время, затрачиваемое на построение самолета, с 18 месяцев до восьми. В 1993 году Hewlett-Packard объявила о намерении резко увеличить производство своих ПК и к 1997 году войти в пятерку лидеров рынка. В 1997 году в рейтинге ведущих поставщиков персональных компьютеров HP оказалась на третьей строчке и заявила о желании по истечении еще четырех лет выйти на первое место.

Чтобы добиться выдающихся результатов, лидер должен верить в возможность осуществления цели. «В маленькой компании верить должен каждый, — заметил один из основателей и первый технический директор America Online Марк Серифф. — Но должен быть кто-то, кто способен поверить в невозможное».

4. Позвольте другим двигаться вперед.

Вероятно, главное, что следует сделать лидерам бизнеса, — это предоставить другим возможность двигаться вперед. Говоря словами главы 3M, «менеджеры должны поставить цели и отойти с дороги». Лидеры обязаны верить в то, что люди в созданной ими системе чаще поступают правильно, чем неправильно. Полагаю, что система строгого командного управления сверху вниз может причинить больше вреда, чем ошибки сотрудников, работающих на более низких уровнях, — особенно если в организации трудятся действительно способные люди.

Отойти в сторону с дороги поначалу очень страшно. Многие руководители, придерживающиеся традиционных методов, считают, что при этом они теряют контроль над ситуацией. Однако, на мой взгляд, в действительности мощь системы от этого только увеличивается, а лидеры на самом деле никогда не контролировали ситуацию так, как им представлялось.

Один из основателей компании Intuit Скотт Кук так описывает компанию, руководство которой вышло за рамки привычных ограничений: «На мой взгляд, организацию нельзя рассматривать как иерархический треугольник, скорее это круг с лидерами, находящимися в середине, и с расположенными по периметру клиентами. По мере увеличения круга руководители теряют невидимую связь с клиентами. Поэтому роль лидеров в растущей организации заключается в том, чтобы помогать принимать решения, влияющие на происходящие на периферии процессы настолько, насколько это возможно».

Аналогичную философию исповедует и Сэм Уолтон, благодаря которому компании Wal-Mart удалось принципиально изменить ситуацию на американском рынке розничной торговли. Когда Уолтон выводил Wal-Mart на передовые позиции, он часто говорил об «обслуживающем лидере». Роль лидера, по его мнению, заключается в том, чтобы снабдить подчиненных всем необходимым для наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов — создать условия для эффективных продаж, предоставить требуемый капитал и информацию, добиться благоприятного микроклимата, а затем отойти с дороги.

5. Будьте доступны.

Отойти с дороги не значит снять с себя всякую ответственность. Лидер, работающей в сложных современных условиях, всегда должен быть готов помочь другим, в особенности клиентам и сотрудникам компании.

В ИТ-индустрии много руководителей, поступающих именно так. Председатель совета директоров и генеральный директор Novell Эрик Шмидт за последний год встретился более чем с 25 тыс. клиентов и преодолел расстояние свыше 300 тыс. км. Иногда для того, чтобы стать доступным, надо задавать вопросы и делиться информацией. «Я не формирую стратегию ведения бизнеса, — утверждает бывший председатель совета директоров Hewlett-Packard Льюис Платт. — Моя роль заключается в том, чтобы организовать обсуждение белых пятен, брешей и неоднозначных моментов в стратегии — всего того, что не относится к заранее проработанным областям».

В других случаях нужно уметь выслушать людей и сообщить, как можно встретиться с вами в тех случаях, когда им нужна помощь. Директор UUNET не закрывает дверь в свой кабинет, и сотрудники могут заходить туда в любое время. Директор компании Cobra Electronics Джерри Калов имеет специальный телефон, предназначенный исключительно для связи со служащими.

6. Выберите параметры, на которых надо сосредоточиться.

К анализу каких вопросов следует подходить тщательнее всего? Многие компании слишком много времени тратят на изучение традиционных финансовых показателей. Однако, по мнению авторитетных бизнес-консультантов, пользуясь традиционными оценками, происходящие в бизнесе изменения часто можно заметить лишь тогда, когда становится уже слишком поздно. Финансовые показатели отражают лишь отдельные процессы внутри компании и не дают комплексной картины. Не все параметры можно охарактеризовать количественными величинами. Как, к примеру, измерить интеллектуальный капитал?

Часто лидеры забывают о том, что финансовые показатели — абстракция, а не реальность. Более того, они порождают иллюзию точных оценок. Финансовые показатели дают картину за уже прошедший период и не позволяют лидерам увидеть возможные перемены. Когда в начале 90-х компания American Express попала в полосу кризиса, утратив конкурентоспособность, один из ее руководителей заметил: «Доходы по нашим акциям за последнее десятилетие превышают 20% годовых. Кто еще может похвастаться подобными достижениями?»

Быстро меняющаяся ситуация заставляет организацию упростить анализируемые параметры. Подобной точки зрения придерживаются и лидеры корпораций Microsoft и General Electric. Мне импонируют высказывания Уэлча, который заявил: «Слишком часто мы пытаемся измерить все, а в результате не понимаем ничего. Три самых важных параметра бизнеса, требующие оперативной оценки, — удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников и денежные потоки».

Я не хочу сказать, что традиционные финансовые показатели не играют никакой роли. Они не особенно помогают лидерам, но крайне важны для аутсайдеров.

7. Задайте направление движения.

Организации нужно двигаться в правильном направлении. Важнейшая роль любого лидера, а особенно генерального директора крупной, авторитетной организации, заключается в том, чтобы указать заинтересованным сторонам направление движения и ясно обрисовать цели — как внутренние, так и внешние. Способность задать правильное направление крайне важна для руководителей любого уровня, даже для менеджера проекта.

«В моей практике проект никогда не завершался успешно, если его руководитель не мог четко сформулировать, что же нужно делать, — отметила президент компании QAD Памела Лопкер. — Если мне не могут в простых выражениях объяснить, что именно делается, и обрисовать основные этапы, которые надо выполнить для завершения проекта, я не верю в успех начинания».

В конце 80-х председатель совета директоров и один из основателей Sony Акио Морита заметил, что его задача заключается в формировании философии корпорации. Он полагал, что компании, занимающейся высокими технологиями, философия необходима для обеспечения соответствия технических разработок уровню социального развития общества: «Идеолог должен рассматривать технологию в контексте человеческого бытия, чтобы правильно формулировать цели инженерных решений».

В идеале лидер должен помочь подчиненным осознать выбранное направление. Это касается как направления общего развития бизнеса, так и направления совершенствования технологий. Необходимо объяснить другим, что происходит вокруг, помочь им разобраться в текущей ситуации. Чем большая аудитория будет охвачена, тем лучше.

От хорошего руководителя не требуется быть великим оратором или выдающейся личностью. Он, однако, должен суметь найти те слова, которые охарактеризуют суть выбранного направления: укажут пути дальнейшего развития бизнеса, конкретизируют техническую политику и обрисуют окружающую обстановку. Необходимо активно искать эффективные способы выражения своих мыслей, используя как слова, так и действия, показывающие, какие факторы в бизнесе имеют наиболее важное значение.

Сотрудники приходят и уходят, людям свойственно забывать, а окружающая обстановка постоянно меняется. Если о выбранном направлении движения не повторять достаточно часто и ясно, служащие запутаются в текущих распоряжениях.

8. Принимайте решения как можно быстрее.

Обсуждение и изучение каких-то вопросов должно находить свое продолжение в конкретных действиях. Решения должны приниматься до начала действий.

Набор абсолютно ясных параметров крайне важен для компании, работающей в сложных условиях. Когда людей окружает неопределенность, они пытаются понять, чем живет организация, даже если им неизвестно, каким будет следующий шаг. Впрочем, оценки бесполезны, если не находят последовательного отражения в практических решениях.

Лидеры, действующие в сложных условиях, должны проявлять твердость.

Все больше и больше сложных решений необходимо принимать как можно быстрее, не имея при этом под рукой нужной информации. В течение многих лет я занимался разбором различных ситуаций, в которых оказывались сотрудники компаний. Фактически в каждой учебной группе находились люди, говорившие: «В данном случае я не могу принять решение, поскольку не владею информацией в достаточной степени». Лидеры компаний никогда не будут располагать всеми необходимыми им сведениями. Но для успешной деятельности организации требуется принимать решения и делать это быстро.

Быстрое принятие решений имеет ряд существенных преимуществ. Во-первых, это позволяет опередить конкурентов. Новый президент и генеральный директор корпорации Intel Крейг Баррет, прекрасно понимая тот риск, на который он идет, отдал распоряжение строить новые фабрики по производству микросхем, подчеркивая при этом: «Если мы не сделаем этого, мы не сумеем в полной мере воспользоваться плодами своего труда. Худшее, что можно допустить, — это позволить обогнать себя, остановившись раньше времени».

Бывший технический директор Netscape Марк Андриссен видит в быстром принятии решений и другие достоинства: «Одно из преимуществ быстрых действий заключается в том, что у вас остается время на исправление возможной ошибки. С усложнением технологий люди допускают все больше ошибок, но в этом случае необходимо возвращаться назад и как можно скорее устранять промахи. Как правило, исправить положение удается довольно быстро».

Стремление оперативно принимать решения, а затем улучшать их должно быть присуще не только высшему руководству организации, но и всем ее сотрудникам.

9. Подготовьте себе преемника.

Часто эффективность деятельности руководителя определяется тем, что происходит после того, как он покидает организацию. Лишь очень небольшое число лидеров готовы тратить время на введение в курс своего преемника и проводить необходимые мероприятия для подготовки организации к его приходу.

Смена руководства в корпорациях Cisco Systems и Intel протекала так гладко, что лишь очень немногие обратили на это внимание. Когда в апреле 1998 года Гроув объявил о своем уходе с поста генерального директора и предложил новую кандидатуру, финансовый рынок не отреагировал. Заявив на заседании члена совета директоров Cisco о намерении подать в отставку, генеральный директор компании Джон Моргридж сразу порекомендовал назначить на эту должность Джона Чамберса. Свое выступление Моргридж завершил такими словами: «Если Чамберс возьмет в свои руки нити управления, Cisco никогда не проиграет».

Около 30% своего времени Уэлч тратит на совершенствование управления корпорацией General Electric, выделяя около 800 млн. долл. ежегодно на обучение и воспитание новых лидеров (это почти половина суммы, направляемой на НИОКР). В последние годы много внимания Уэлч уделяет вопросам передачи власти: «Эти мысли постоянно вертятся у меня в голове. Найти нужного человека — вот самое важное, что я могу сделать для компании». Один из моментов, характеризующих лидеров крупных организаций, — они не подбирают преемников по своему образу и подобию. Трудно представить себе двух директоров, отличающихся друг от друга по личным качествам, стилю работы и образованию сильнее, чем Рег Джонс и Джек Уэлч. Нового генерального директора Intel называют «лаконичным металлургом», в то время как Энди Гроув заслужил прозвище «мистер эффективное управление». Новый президент корпорации Sony возглавлял службу маркетинга и считается скорее специалистом в области программного, чем аппаратного обеспечения. Это первое подобное назначение за всю историю Sony. Он сам считает себя совершенно не таким, каким был его предшественник. Настоящие лидеры должны подбирать преемника, способного организовать эффективную работу компании в сложных современных условиях.

10. Действуйте энергично и напористо.

В условиях жесткой конкуренции руководители не должны терять взятого темпа. Так могут вести себя только очень энергичные люди. В качестве примера такого человека я хотел бы привести председателя совета директоров корпорации DaimlerChrysler Юргена Шремппа. «Он излучает столько энергии, что порой хочется заземлить себя, прежде чем прикоснуться к нему». Подобные описания подходят ко многим руководителям ведущих корпораций. Журнал Fortune так характеризует Чамберса: «Он все время находится в постоянном напряжении, стремясь удовлетворить потребности, которым не видно конца». Бывший глава корпорации Hewlett-Packard характеризует своего преемника, Карлтон Фьорину, как человека, полного энергии, что просто не может остаться незамеченным.

На мой взгляд, Джек Уэлч олицетворяет собой набор тех качеств, которые должны быть присущи главе крупной корпорации в современных условиях. При всех переменах и впечатляющем повышении производительности труда, которые Уэлч привнес в General Electric за несколько лет своего пребывания у руля корпорации, на вопрос о том, что нового появилось с его приходом, он ответил: «Мы стали работать быстрее. Оглядываясь в прошлое, если и есть за что покритиковать General Electric, так это за излишне эволюционный путь ее развития. Снаружи казалось, что наша деятельность является революционной, но если вы хотите подвергнуть нас критике, лучше всего обратить внимание на недостаточные темпы... Почти десятилетие ушло на то, чтобы сделать то, что мы должны были сделать».

Уэлч так говорит о том, что всегда пугало его: «Ваши движения должны быть идеально точны, как у лунатика, ведь каждый день вы ходите по лезвию бритвы. Именно это чувство страха я стремился использовать, чтобы зарядить энергией себя и остальных. Я играл роль источника энергии. На протяжении всего дня мне приходилось развивать кипучую деятельность. Но нужно было еще и передавать эту энергию другим. Хотелось бы, чтобы мои менеджеры вели себя так же. Они должны обладать огромным запасом энергии и невероятной способностью заряжать других. Тот, кто не в состоянии зарядить других, не может претендовать на лидерство».

Удачливые лидеры, работающие в сложных условиях, редко остаются одинокими фигурами, рассчитывающими лишь на собственные силы. Вместо этого они играют роль стимулятора, катализатора, ускоряющего реакцию и оказывающего положительное воздействие на эффективность труда других сотрудников. Лидеры, играющие такую роль, я уверен, имеют гораздо больше шансов помочь своей организации адаптироваться к быстро меняющемуся миру. А десять приведенных здесь советов помогут руководителям превратить свое предприятие в адаптирующуюся организацию.


Фалмер наглядно показывает, что именно компаниям следует делать для того, чтобы выжить.

Успех компании, по мнению Фалмера, зависит от ее способности к адаптации в трех областях.

Во-первых, организация должна четко представлять себе окружающее конкурентное пространство и уметь оценивать его «устойчивость» — потенциал и степень риска.

Во-вторых, она должна обладать способностью к обучению, находиться в постоянном контакте с клиентами и искать новые возможности стимулирования спроса.

В-третьих, руководители организации не только приветствуют перемены, но и сами подхлестывают их. Организация, которой присущи три эти свойства (учет особенностей окружающей действительности, способность к обучению и жажда лидерства), обладает необходимой восприимчивостью к изменениям и может эффективно функционировать в условиях безжалостной современной экономики. В десятой главе «Лидерство в сложной среде» Фалмер приводит десять рекомендаций, помогающих руководителям сформировать среду, которая принесет успех их компании.


Ключевая роль лидера адаптирующейся организации заключается в том, чтобы постоянно изучать окружающую обстановку

Финансовые показатели отражают лишь отдельные процессы внутри компании и не дают комплексной картины

Настоящие лидеры должны подбирать преемника, способного организовать эффективную работу компании в сложных современных условиях

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями