Cегодня накопленные знания об управлении бизнесом достигли такой критической массы, которая влияет на изменение основных принципов бизнеса и, как следствие, выдвигает новые требования к информационным технологиям В начале 60-х годов бурное ...

Cегодня накопленные знания об управлении бизнесом достигли такой критической массы, которая влияет на изменение основных принципов бизнеса и, как следствие, выдвигает новые требования к информационным технологиям

Сергей Вячеславович Рубцов — управляющий проектом в «Московской коммуникационной корпорации». Ему можно написать по адресу: rsv_moscow@usa.net

В начале 60-х годов бурное развитие вычислительной техники во всем мире породило попытки автоматизировать управление предприятием на основе новых концепций. За рубежом это стимулировало не только развитие отдельных разделов менеджмента, но и противоборство взглядов на менеджмент как на науку и искусство. Среди высшего руководства предприятий доминировала вторая точка зрения, менеджеры видели в автоматизации только инструмент информационного обеспечения и средство экономии бумаги. Такие интеллектуальные возможности информационных систем, как генерация проектов управляющих решений, скептически отвергались. Информационная трактовка систем автоматизации победила управленческую. Однако сегодня накопленные знания об управлении бизнесом достигли такой критической массы, которая влияет на изменение основных принципов бизнеса и, как следствие, выдвигает новые требования к информационным технологиям.

Менеджмент — это наука или искусство?

Известно, что контроллинг как технологическая концепция управления основан на идее создания эффективной формализованной методической системы, включающей следующие три процесса [1, 2, 3]:

  • перспективное планирование деятельности организации (целеполагание);
  • оценку текущего состояния предприятия (анализ ситуации);
  • выработку целевого (корректирующего) управляющего воздействия.

Предполагается, что указанная формализованная система может быть частично или полностью реализована в виде программных продуктов.

Управленческая мысль ХХ века делает особый упор на превращение менеджмента в науку. Однако между учеными и практиками продолжаются споры о том, достижима ли эта цель. Например, при общем согласии с возможностью формализации разработки четких планов, инструкций и стандартов утверждается, что люди далеки от механизмов, что в большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость. Такие аргументы в пользу невозможности «глобальной автоматизации» уживаются с пониманием, что в реальной жизни менеджеры далеки даже от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать реакцию работников на управляющие решения, возложение дополнительных прав и обязанностей. В итоге делается вывод о двойственной природе менеджерских решений, о том, что менеджер должен учитывать ограниченность научных исследований и информационных технологий и, следовательно, применять выводы формальной теории только там, где это уместно. При этом обычно не замечают, что под правильное решение, принятое на основе интуиции, всегда можно подвести научную базу.

Проблема станет понятнее, если вопрос «менеджмент — это наука или искусство?» заменить на вопрос о том, как оцениваются результаты управленческой деятельности в каждом из этих двух подходов. Обратим внимание на особенность управления, которую менеджеры-практики чаще всего игнорируют в оперативной работе. Речь идет о том, что управление по определению подразумевает необходимость адекватной оценки приближения к долгосрочным целям после осуществления оперативных решений. Посмотрим, как такая оценка производится в рамках альтернативных подходов.

Аналитический подход однозначно связывает результаты хозяйственной деятельности с ранее принятыми управленческими решениями. Но при этом нужно точно описать такую связь в виде причинно-следственных отношений, что без научного подхода и использования информационных технологий невозможно.

Интуитивный подход ставит под сомнение наличие такой прямой связи или возможность ее описания. Ведь так велико количество факторов, воздействующих на решение менеджера и его реализацию! И тогда оценка решения сводится к четырем вариантам:

в случае неудачи —

а) обвинить во всем менеджера

или

б) оправдать его, например, недостаточностью переданных ему полномочий,

а в случае успеха —

в) прославлять менеджера

или

г) объявить успех результатом труда всего трудового коллектива.

Если не принимать во внимание прошлые заслуги менеджера, то все четыре варианта имеют равные шансы появиться в решении вышестоящего руководства. Отсюда следует, что менеджмент как искусство далек по своей сути от управления по определению.

Таким образом, тема, вынесенная в заголовок, по-видимому, должна рассматриваться как выбор стиля управления, предпочитаемого менеджером, или же как степень оснащенности конкретного менеджера научным инструментарием управления.

Некоторые особенности и детали игры менеджеров

Можно играть в рулетку и выигрывать чаще, чем другие. Проанализировав статистические данные, можно даже утверждать, что один игрок сильнее другого в этой игре. То же можно сказать и об игроках в шахматы. В рулетке мастерство связано больше с искусством использования психологии и простейших расчетов, в шахматах — со знанием теории и глубиной просчитываемых вариантов.

Каковы же особенности «игры» современных менеджеров? Эта «игра» — бизнес, поэтому изменения в концепции менеджмента определяются изменениями в восприятии и осознании мира бизнеса. При этом многое определяется отношением менеджеров к хаотичности внешнего мира и проблеме обучения организации, а также к роли лидерства и мотивации в принятии решений.

Хаотичность или обучаемость

Издавна и до сих пор многие идеологи перестройки бизнеса связывают проблемы управляемости с жесткостью бюрократической структуры и централизацией полномочий (так появились плоские и сетевые оргструктуры). Но разве могли появиться иные лекарства от болезней бюрократической организации, если «врач» действует только «хирургическим путем»? И тогда, если вам нужна гибкая организация, то придется размягчить ее «скелет», другими словами, ослабить или сломать полностью бюрократическую машину. При всей логичности это решение — абсолютно интуитивное, оно никогда не имело научного обоснования. Но по такому пути пошли, как многим кажется, известные корпорации и организации: Xerox, Hewlett-Packard, Compaq Computer и даже армия США. Почему «кажется»? А потому, что не существует научных методов проверки того, насколько эффективно используются те или иные управленческие приемы и насколько они закрепились в культуре организации.

Но есть и еще одно интуитивное решение проблем, связанных с бюрократизмом. Его хорошей биологической иллюстрацией является союз столетнего дуба с опоясавшим его плющом. Почему бы максимально не использовать сильные стороны бюрократии и не игнорировать ее в вопросах, где она слаба, как это делается в IBM, Ford Motors, General Electric или United Parcel Service? В компаниях, тоже интуитивно, но при этом эффективно использующих не только устаревающие дивизионные и матричные, но и классические вертикальные структуры? Эти примеры говорят о том, что причиной отсутствия гибкости и восприимчивости организации к переменам является отнюдь не жесткость структуры организации и распределения полномочий, а нечто иное.

Здесь имеется в виду то, что гибкость организации определяет не бесформенность ее «стана», а гибкость «интеллекта». А последнее лежит в плоскости информационных технологий (коммуникаций) и алгоритмов принятия решений. Бюрократия лишается своих неприятных свойств и эффективно работает в вертикальной структуре, если нарушается ее монополия на информацию. Согласно результатам опроса [4] руководителей компаний, входящих в список Fortune 1000, 97% менеджеров заявили, что существуют процессы, играющие для компании определяющую роль, которые могли быть значительно усовершенствованы, если бы только о них знало больше сотрудников. В том же опросе 87% его участников утверждают, что дорогостоящие ошибки возникают именно потому, что служащие вовремя не получили необходимую информацию.

О лидерстве и управлении мотивацией

И эти аспекты тоже заставляют говорить о двух противоположных концепциях «игры», или концепциях менеджмента, связанных соответственно с развитием представлений:

1) о планировании и контроле мотивации персонала, включаемых в контроллинг как в научный менеджмент;

2) о делегировании полномочий как об искусстве менеджмента.

Первая концепция наиболее популярна в организациях, где доминирует аналитический стиль управления и активно внедряются новые информационные технологии. Вторая, снижающая нагрузку менеджеров верхнего звена, повышает эффективность управленческих решений, если в организации превалирует интуитивный стиль менеджмента. Очевидно, что сравнительно более короткий путь, по которому ведет вторая концепция, имеет предел эффективности. Он обусловлен менеджерскими способностями индивида или команды. В то же время первая концепция, казалось бы, только в далекой перспективе потенциально может обеспечить максимально достижимую для текущей ситуации эффективность управляющих решений.

Сложность реализации глобального контроллинга, возможно, и явилась бы причиной окончательной победы второй концепции над первой, если бы не наличие объективных причин, стимулирующих развитие контроллинга. К этим стимулам относится, например, то, что имелось в виду в словах Питера Друкера: »Контроль и определение направления — это синонимы», а также потребность адекватно оценивать свои ошибки и достижения и революционное развитие информационных систем.

Можно утверждать, что разработка и внедрение систем ERP и MRP II на предприятиях знаменует окончательную победу концепции контроллинга или научного менеджмента в области стратегического и оперативного планирования и управления материальными ресурсами. Но область лидерства и мотиваций пока многим видится бастионом интуиции. Чтобы убедиться в незыблемости или же слабости этого бастиона, нужно ответить на общий философский вопрос: принятие решений в организации — это наука или искусство? Можно ли внедрить парадигму контроллинга в тонкую сеть бихевиористических (поведенческих) и интеллектуальных процессов? Ответ на поставленный вопрос невозможен без понимания механизма и структуры принятия решений в организациях. Автор уверен, что такое понимание есть, что его формализованная реализация близка, но считает, что этот вопрос целесообразно рассмотреть в других публикациях.

Конечно, говоря о победной поступи контроллинга, автор далек от мысли, что в области управления психическими процессами такая победа состоится в ближайшем будущем. Однако, если вспомнить о достижениях в области корпоративных систем управления знаниями, можно сказать, что уже происходит новый технологический прорыв в направлении ранее неколебимого бастиона. Все говорит о том, что созрели условия для прорыва и в недосягаемую ранее область тонких механизмов принятия решений индивидом. Новые поколения средств поддержки принятия решений смогут распространить концепцию контроллинга и на управление мотивацией, учитывать факторы лидерства, а также другие персональные особенности конкретных рабочих и управленцев в автоматической генерации проектов управляющих решений.

Литература

1. Хан Д. П. Планирование и контроль, концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

2. Фолльмут Х. Контроллинг от А до Я. М.: Финансы и статистика, 1998.

3. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 1998.

4. Герстинг А., Ивс Б. Как больше узнать об управлении знаниями //Computerworld Россия, 1999, № 35.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями