Компании используют системы управления цепочками поставок (SCM), чтобы добиться преимуществ перед конкурентами. Есть практический опыт снижения затрат на закупки, увеличения доли выполненных заказов.

Организации используют системы управления цепочками поставок (SCM), чтобы добиться значительных преимуществ перед конкурентами

С помощью SCM компании стремятся улучшить обслуживание потребителей, увеличить точность прогнозов, сократить объем товаров на складах и снизить затраты, а также сокращают время выпуска товаров на рынок. К примеру, по данным опроса 190 компаний, проведенного KPMG Consulting при подготовке отчета Global Supply Chain Benchmarking and Best Practices Study за 1999 год, около 60% корпоративных пользователей добились выполнения почти 90% заказов. В аналогичном исследовании двухлетней давности говорилось, что многие респонденты не только не знали о том, каковы должны быть условия выполнения заказов, но и не пытались их определить. Кроме того, согласно данным Categoric Software, американские компании расходуют в среднем 25% корпоративных бюджетов на SCM по таким статьям, как затраты на обслуживание склада, приобретение материалов, управление заказами, финансирование цепочек поставок и соответствующие расходы на информационные технологии.

По мнению Энн Маквей, вице-президента по маркетингу компании Categoric, производители и дистрибьюторы в течение многих лет повышают эффективность производства и улучшают методы работы. Некоторые, самые опытные производители даже при такой ситуации смогут еще по крайней мере на 5% сократить свои затраты. ПО Categoric Alerts ?99 компании Categoric связывает все ИТ-системы организации и сообщает о критически важных бизнес-событиях с опережнием на сутки.

Выход из ступора

Новая схема цепочек поставок вызывает интерес, но большинство организаций не спешат делать первые шаги в этом направлении. Компании-новаторы сталкиваются с серьезными трудностями, а остальных такая перспектива просто пугает. «Они знают, что должны это делать, — заметил Джо Кехилл, ведающий в консалтинговой компании Waterstone Consulting вопросами управления цепочками поставок, — но культурные, организационные и технические вопросы приводят их в смятение. Мысль о предстоящих расходах у многих вызывает панику».

Тем не менее они все-таки хотят вступить в игру. «Почти 60% стоимости продукта определяют процессы, происходящие за пределами корпорации. Компании быстро переключили свое внимание на взаимоотношения с потребителями и поставщиками как наиболее перспективный источник дальнейшего сокращения затрат и увеличения рентабельности», — считает Маквей.

Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепочкам поставок имеет для компаний, вступающих в новый век, критически важное значение. Это значит, что все организации, включенные в цепочку поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой. Это также означает, что торговые партнеры должны совместно пересмотреть круг служебных обязанностей сотрудников и меру своей ответственности.

SCM и свежее пиво

Главная забота пивоваренных компаний в разгар футбольного сезона — обеспечить бесперебойную доставку банок и бутылок с пивом разгоряченным от захватывающего зрелища болельщикам. Но правильный прогноз и доставка нужного количества пива в нужное время дистрибьюторам — не единственная задача производителей.

Компания Heineken USA работает с 450 дистрибьюторами в Северной Америке через Internet. Благодаря планированию и ускоренному выпуску алкогольных напитков Heineken сократила длительность рабочего цикла с трех месяцев до четырех недель. Это означает, что потребители теперь будут получать более свежие продукты, а Heineken — сможет уменьшить объем товаров, хранимых на складе, снизить затраты и одновременно увеличить объемы продаж. «Сократив время выполнения заказа, мы получили возможность изготавливать пиво строго к указанному сроку и обеспечивать свежесть этого пенного напитка», — отметил Энди Томас, директор по планированию операций американского подразделения корпорации Heineken, являющейся крупнейшим мировым дистрибьютором пива.

Для Heineken сотрудничество — это необходимейшее условие успешного управления цепочками поставок (SCM). Компания все больше внимания уделяет совершенствованию внутренних операций, к каковым относятся согласование сроков выпуска, планирование корпоративных ресурсов (ERP) и автоматизация отделов продаж. Упорядочение внутренних процессов позволяет ей активизировать сотрудничество с потребителями и поставщиками. В идеале должно получиться совершенное виртуальное предприятие, которое свяжет друг с другом множество поставщиков и заказчиков так, что все будут работать как единый механизм, поддерживая бесконфликтные соединения между системами планирования ресурсов для базовых транзакций и унаследованными системами, хранилищами данных, производственными и складскими системами, решениями для поддержки потребителей и Web-серверами.

Трудности строительства

Однако достижение этой цели — дело непростое. Одна из наиболее дорогостоящих и трудоемких задач при интеграции разнородных компонентов системы управления цепочками поставок связана с применением промежуточного ПО. Одна известная фирма, занимающаяся розничной торговлей обувью, надеясь сократить время доставки заказа с трех дней до трех часов, приобрела пакет Roma - набор программ, состоящий из приложений, инструментальных средств и набора услуг, который помогает партнерам связывать имеющиеся SCM-приложения. Здесь используют Roma для связи систем управления цепочками поставок i2 Technologies с системой R/3 корпорации SAP, интерфейсными приложениями для работы в Web и приложениями для мэйнфреймов, обслуживающих производственные цеха. Компания работает с этим ПО всего четыре месяца, и говорить о каких-то результатах пока рано. Однако Стив Креггс, вице-президент по интеграции корпоративных приложений компании Candle (системного интегратора, выполнявшего внедрение) отмечает, что уже сейчас обувной фирме удалось значительно уменьшить сроки выполнения заказов. Креггс считает, что внедрять любое промежуточное ПО очень трудно: «Интеграция корпоративных приложений сродни искусству».

Внедрение промежуточного ПО требует больших усилий. В свое время консалтинговая фирма Waterstone Consulting, также предлагающая услуги системной интеграции, создавала настраиваемые промежуточные программные связи между системами заказчика и Web-браузерами дилеров для компании, которая продает запчасти и выполняет техническое обслуживание. В следующем году заказчик планирует перейти на систему R/3 корпорации SAP, через два года — на решение для управления отношениями с заказчиками (CRM). Но при этом он не хочет ждать реализации проекта по SCM. В ходе проекта необходимо было скрыть сложность этой структуры от конечных пользователей. «Трудность в том, чтобы создать интерфейсный компонент, который размещался бы перед системой дилера и был прозрачен для него», — заметил Кехилл. Задачу можно будет считать выполненной, если производителю удастся сократить время выполнения заказа с одной недели до одного дня, увеличить процент выполнения заказов с 90 до 98% и довести контролируемую компанией долю рынка запасных частей и постпродажных услуг до 40%. В самой компании считают, что система окупит себя за два года.

Майк Фабиаши, президент и исполнительный директор LPA Software (компании — поставщика систем управления оборотом запасных частей), полагает, что редкие на сегодня интегрированные цепочки поставок вскоре будут реализовываться повсеместно. «По мере совершенствования качества инструментальных средств люди будут более активно использовать системы других компаний, — сказал он. — А укрепление доверия к поставщикам и производителям ведет к исчезновению барьеров и построению интегрированных цепочек поставок». Как отметила Кристин Келли, менеджер программы по системам снабжения североамериканского подразделения компании SAS Institute, «потребители могут использовать хранилища данных для извлечения информации из систем обработки транзакций, таких как R/3».

Хотя технические вопросы, скажем отсутствие необходимого промежуточного ПО, в значительной степени препятствуют доступу бизнес-партнеров организации к имеющимся у них системам планирования корпоративных ресурсов, Web-приложениям и другим системам, аналитики уверены, что подобные трудности — мелочь по сравнению с культурными барьерами. «Сложнее всего убедить компании открыть свои цепочки поставок для партнеров и поставщиков и предоставить им свободный доступ к используемой в фирме информации», — считает Джошуа Гринбаум, руководитель консалтинговой компании Enterprise Applications Consulting.

Расширение цепочки поставок за пределы внутренних операций осложняется необходимостью менять организацию работы всех сотрудников. Мосен Моазами, вице-президент по электронной коммерции компании Kurt Salmon Associates, осуществляющей консалтинг по системам управления цепочками поставок для предприятий розничной торговли, заметил: «Основная трудность связана с тем, что определенным категориям специалистов, между которыми никогда не было искренних отношений (производителям и продавцам, производителям и дистрибьюторам), впервые приходится сотрудничать и доверять друг другу. Потребуется немало усилий, прежде чем удастся сформировать внутрикорпоративные процессы с привлечением людей, ранее не сотрудничавших между собой».

Управление бизнес-процессами в рамках цепочек поставок, включающих несколько партнеров, — одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании. «Многие отказываются расширять цепочку поставок по очень простой причине: как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют представление о процессе в целом и, конечно, теряют контроль над этим процессом», — заметил Малкольм Льюис, директор по маркетингу компании Vitria Technology, выпускающей ПО для электронного бизнеса.

Действительно, организационные и культурные вопросы, а также задачи, которые возникают в повседневной деятельности компании, отрегулировать крайне сложно. Тем не менее это не означает, что препятствия, мешающие интеграции систем партнеров и потребителей, непреодолимы. Часто для организации подобной связи приходится обращаться за посторонней помощью - например, к системным интеграторам. Включение торговых партнеров и потребителей в цепочку поставок, как правило, требует больше ресурсов, чем имеется у компаний. Как раз в таких ситуациях могут помочь провайдеры, предлагающие услуги независимого сопровождения и доступа к приложениям.

Корпорации начинают доверять независимым компаниям выполнение отдельных операций по управлению цепочками поставок. «Большинство наших потребителей не относят прогнозирование и планирование складов запасных частей к основным направлениям своей деятельности. Они хотят, чтобы этими вопросами занимались независимые компании, а им самим не нужно было заботиться об обслуживании и поддержке таких систем», - считает Фабиаши. Три корпорации уже готовы воспользоваться услугами LPA, а компания Unisys подписала соглашение на предоставление доступа к приложениям со своими первыми пользователями. «Это новое для нас направление, но мы, безусловно, будем двигаться этим путем», — сказал Фабиаши.

Быстрый старт

Как сообщил Метт Джонсон, директор по технологическим вопросам компании Syncra Software, интегратора и разработчика ПО для управления взаимодействием между компаниями, все 15 клиентов Syncra, за исключением одного, пользуются ее услугами доступа к приложениям. «Заказчики могут сразу начать работать с необходимыми им системами, потому что им не нужно приобретать аппаратное обеспечение, — подчеркнул он. — Также нет необходимости устанавливать на настольные системы какое-то другое ПО, кроме браузеров».

Джонсон особо отметил решение на базе Web и Java, разработка которого была начата с ПО Syncra Ct. Эта система помогает синхронизировать планирование и прогнозирование в различных подразделениях одной компании и торговых партнеров в расширенной цепочке поставок. ПО передает заказы потребителей и требования о поставке недостающих товаров между группами и компаниями в стандартной для отрасли форме, а также уведомляет пользователей о новых рекламных акциях, плановых изменениях и других событиях.

Unisys основное внимание уделяет усовершенствованию тех аспектов в планировании и работе цепочек поставок, которые затрагивают интересы потребителей, в частности управлению и прогнозированию, управлению заказами и складами, распространению и транспортировке. Компания работает в соответствии с новой моделью электронного бизнеса, которая кардинально изменила цепочки поставок. Web обеспечивает дополнительные каналы распространения помимо традиционных отделов продаж, дистрибьюторов и брокеров.

«С 1985 по 1997 год различные отрасли промышленности инвестировали миллиарды долларов в системы планирования корпоративных ресурсов и управления цепочками поставок, но не получили сколько-нибудь ощутимого возврата от инвестиций, Они постепенно начинают понимать, что необходимо ориентироваться на потребителя», — говорит Терри Хисей, вице-президент и генеральный менеджер информационных служб Unisys. И тут же поясняет: «Реалии современного мира таковы, что потребители, а не производитель или дистрибьютор, выбирают канал поставки. Производитель должен иметь возможность быстро реагировать в зависимости от того, какой из каналов предпочел потребитель».

Будучи компанией, предлагающей услуги независимого сопровождения, Unisys управляет состоянием складов и сетью поддержки дилеров для крупной автомобильной корпорации. В соответствии с условиями соглашений о независимом сопровождении компании приобретают программные приложения и платят Unisys на основе традиционных соглашений об уровне обслуживания. Популярность услуг доступа к приложениям управления цепочкой поставки растет, и Unisys планирует вскоре заключить первые контракты на подобные виды сервиса. За доступ к приложениям клиенты будут платить Unisys и ее партнерам — производителям самого современного ПО в зависимости от объема транзакций. «Эти услуги постепенно станут важнейшей составляющей нашего бизнеса», — считает Хисей. По его мнению, компании доверят Unisys поддержку нужных им приложений, чтобы не делать собственных значительных капиталовложений. Как и независимое сопровождение, услуги доступа к приложениям позволят клиентам полностью сосредоточиться на основной деятельности.

Долой слабые звенья

Компанию, решившую вступить на путь интеграции комплексной цепочки поставок, ждет много трудностей, но в конечном итоге принесет немало преимуществ. При минимуме усилий эти преимущества проявляются почти сразу. Доказательством тому служит сотрудничество между подразделением U.S. Foods Group компании Nabisco и его клиентом — компанией Wegmans Food Markets, имеющей сеть супермаркетов. Обе компании добились серьезных финансовых результатов в рамках пилотного проекта, при реализации которого проводилось тестирование охватившей всю отрасль расширенной цепочки поставок, получившей название Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). Во время пилотного внедрения CPFR компании сформировали группы для разработки совместного бизнес-плана, определения целей и развития партнерских отношений, дабы повысить эффективность обмена информацией в рамках всей цепочки поставок.

CPFR — это отраслевая группа, в состав которой входит более 30 консалтинговых, производственных и торговых компаний, в том числе Benchmarking Partners, Nabisco, Kmart, Levi Strauss and Co., Procter&Gamble и Wal-Mart, а также производители систем управления цепочками поставок, такие как Manugistics и Logility. Группа применяет новые методы ведения бизнеса, предполагающие тесную интеграцию между торговыми партнерами, электронный обмен данными (EDI) и использование Internet-технологий для сокращения затрат и объема товаров, хранящихся на складе, и повышения уровня обслуживания потребителей. Входящая в состав CPFR ассоциация Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) публикует базовые принципы, чтобы помочь участникам цепочки поставок лучше планировать, предсказывать спрос и пополнять запасы продуктов.

Концепция CPFR позволяет продавцу и производителю с помощью электронных средств совместно вырабатывать прогнозы спроса на продукт. На первый взгляд все очень просто, в действительности же дело осложняется тем, что крупные предприятия розничной торговли, такие как Wal-Mart, вынуждены держать в каждом из сотен магазинов тысячи видов товаров. Для каждого магазина Wal-Mart создает еженедельный прогноз спроса по всем продуктам, имеющимся на складах, при этом учитывается все до мелочей: размер пузырька с аспирином, запах мыла и т. д.

Объем информации, который приходится обрабатывать, огромен, но трудности начинают расти просто экспоненциально, когда торговой организации приходится сопоставлять эти данные с информацией о наличии продуктов на складах поставщиков и прогнозами на заказы. С помощью стандарта CPFR торговые организации смогут пересылать эти прогнозируемые данные своим поставщикам в электронном виде через сервер CPFR, который способен автоматически сравнивать прогнозы торговых предприятий и поставщиков, а также отсылать им предупреждения, когда в прогнозах обнаруживаются несоответствия.

И снова о пиве и SCM

До реализации базирующейся на CPFR системы управления цепочкой поставки стоимостью 2 млн. долл. компания Heineken USA использовала собственную систему прогнозирования. Как отметил Энрю Уайт, вице-президент по стратегии разработки продуктов компании Logility, «Heineken могла в то время составлять еженедельные и ежемесячные прогнозы». По его словам, «прогноз был неточен, потребители могли размещать заказы когда хотели, а срок их выполнения был расплывчатым, в то время как клиенты рассчитывали на оперативную доставку и высокий уровень обслуживания».

Кроме того, из-за отсутствия складов в Европе Heineken неизбежно выпускала пива больше, чем нужно. «Прогнозы всегда были ошибочны», — заметил Уайт. Он считает, что ориентированных на использование Web-процессов цепочки поставки недостаточно: «Ключом к CPFR является совместное использование информации, а также совместные точные прогнозы. Это не просто интеграция документооборота или посылка материалов по Internet. Начинает работать следующая схема: я согласен купить X, а вы согласны мне его продать. Этот показатель воспринимается системами обеих компаний и превращается в заказ».

Logility разработала основанную на Web-технологиях систему Heineken Operational Planning System (HOPS), призванную усовершенствовать обмен информацией между производителем пива и его дистрибьюторами, скорректировать нерегулярное управление складом и улучшить бизнес-процессы. HOPS, которая способна выполнять прогнозы в реальном времени и обслуживать заказы дистрибьюторов, связывает Heineken и ее партнеров через сеть extranet, основанную на ПО для прогнозирования и пополнения запасов товаров Resource Chain Voyager XPS компании Logility. С помощью обычного Web-браузера дистрибьюторы получают доступ на настроенные в соответствии с их требованиями страницы Web, чтобы просмотреть прогнозы уровня продаж, подтвердить или изменить свои заказы.

Анализируя базу данных, модуль Demand Planning создает прогноз спроса для каждого из дистрибьюторов Heineken. Дистрибьюторы регистрируются на Web-узле Heineken с тем, чтобы просмотреть прогнозы для своих регионов. Они могут интерактивно подтвердить или изменить прогнозы и передать их в модуль Replenishment Planning, который, сравнив реальные запасы с прогнозируемыми, вычислит объем продукции на складе, необходимый дистрибьюторам. Планы пополнения запасов товара на складах передаются по сети дистрибьюторам, которые их одобряют, после чего система создает электронный заказ на покупку.

Согласование планов

CPFR может оказаться весьма полезным и для других организаций — участников цепочки поставок. В рамках пилотной реализации службы доступа к приложениям через Web, которая была осуществлена с помощью производителя систем управления цепочкой поставки — компании Manugistics, фирмы Nabisco и Wegmans добились настолько значительного роста объема продаж своих продуктов, что теперь намерены расширить пилотную программу, используя ПО NetWorks компании Manugistics. NetWorks представляет собой решение электронной коммерции, ориентированное на поддержку взаимосвязей между производителями, которое позволяет совместно создавать и поддерживать общие бизнес-планы, контролировать выполнение этих планов и определять степень их успеха.

Проект позволил Wegmans более чем на 40% увеличить объем продаж всей соленой продукции, а не только орехов Planters. Nabisco же смогла на 18% сократить складские запасы в дистрибьюторском центре. В проекте принимают участие и компания Syncra Software со своим ПО для поддержки цепочек поставок Syncra Ct, а также консалтинговая и исследовательская компания Benchmarking Partners.

Совместный проект оказался плодотворным потому, что позволил производителю и торговой организации согласовывать планы поставок и бюджет. «Обычно производитель строит план поставок, бюджет и план спроса с учетом предполагаемых объемов продаж. Торговое предприятие готовит план поставок, торговли и закупок на основе своих оценок спроса, — отметил Холмс. — Эти планы очень редко совпадают». С ним согласен Джонсон: «В прошлом у нас не было систематического способа сравнивать планы различных организаций. Мы проводили ежемесячные совместные совещания, но обычно эти встречи происходили постфактум, чтобы навести порядок после того, как все перепуталось. CPFR помогает заранее рассмотреть спорные вопросы и решить их».

Проект Nabisco/Wegmans оказался столь успешным именно потому, что обе компании работали согласованно. «Теперь мы можем управлять цепочкой поставок, привлекая потребителей к планированию и прогнозу спроса на определенные виды товаров», — заметил Джозеф Андраски, вице-президент по маркетингу потребительских товаров компании Nabisco. Джек Депитерс, менеджер по бакалейным, молочным и мороженым продуктам компании Wegmans, добавляет: «Мы намерены расширять свои программы совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов на складах и включить в нашу цепочку поставки других поставщиков».

Конечно, в проектах CPFR не все идет гладко. Грег Мюллер, ответственный за пополнение складских запасов в компании The Sports Authority (сеть магазинов, торгующих спортивными товарами), в начале четырехмесячной пилотной программы с Syncra столкнулся с серьезными трудностями, поскольку персоналу приходилось загружать данные прогнозов в Web-клиент Syncra Ct. «Этот процесс был крайне обременительным до тех пор, пока мы не провели специальное обучение», — заметил Мюллер. По его мнению, пилотный проект, в котором участвует и их партнер, фирма New Balance, выпускающая спортивную обувь, позволит компании увеличить скорость выполнения заказов. В ходе реализации проекта четверо специалистов по ИТ, продажам и управлению складом из The Sports Authority и Newdata прошли обучение в Syncra, которая отвечает за обновление данных и обслуживание. После устранения этих проблем группа Мюллера стала работать намного эффективнее. «У ПО дружественный интерфейс, оно открывает доступ к большому массиву полезной информации, — отметил Мюллер. — Оперативно просматривая прогнозы New Balance, мы можем отслеживать различия между нашими и их выкладками».

За первый месяц реализации пилотного проекта Мюллер предполагает протестировать методы CPFR, с тем чтобы уменьшить объем товаров на складе на 10%, на столько же увеличить точность прогнозов и довести уровень исполнения заказов до 95% (сейчас этот показатель составляет около 85%). «Мы считаем, что это реально, поскольку будем лучше контролировать объем и ассортимент заказываемых товаров», — считает Мюллер.

Перспективы

Как считают специалисты исследовательской компании AMR Research, со временем системы управления цепочками поставок будут влиять на пользователей так же, как системы планирования корпоративных ресурсов (ERP). Дарри Лапид, вице-президент и директор по стратегиям управления цепочками поставок компании AMR, уверен, что, познакомившись с продуктами SCM, выпускаемыми такими производителями ERP-систем, как SAP и Oracle, пользователи начнут приобретать SCM-приложения производства EXE Technologies, i2, International Business Systems, Industri-Matematik International и Manugistics.

AMR разделяет рынок SCM на два сегмента: построение цепочек поставок и их планирование. Оборот производителей, занимающихся планированием цепочек поставок, в 1998 году составил около 1,1 млрд. долл., а на долю производителей, реализующих цепочки поставки, пришелся 1,5 млрд. долл. Этот рынок также включает в себя услуги поддержки и лицензирования ПО, аппаратного обеспечения, внедрения, услуг обучения, консультаций, разработки на заказ и системной интеграции.

Предполагается, что оборот рынка SCM в последующие годы вырастет на 48% и к 2003 году достигнет 18,6 млрд. долл. по сравнению с 2,6 млрд. долл. в 1998 году. Лапид полагает, что популярность систем SCM возрастет благодаря увеличению числа Web-ориентированных функций и полезных для потребителя возможностей.

Как отметил Лапид, причины, которые сдерживают развитие рынка, впоследствии стимулируют его рост. Продукты SCM, которые предложат производители систем ERP, вытеснят часть бизнеса ведущих компаний, но это в свою очередь поможет реорганизовать рынок и активизирует его.

Эмили Кей — руководитель консалтинговой компании Choice Communications


Как Dell усовершенствовала свой сервис

Инструментальные средства планирования склада сделали службу технической поддержки потребителей компании Dell Computer образцом для подражания в том, что касается оперативности: Dell обслуживает большинство своих потребителей в течение суток. Это стало возможным после реорганизации службы Dell.

Для управления глобальной сетью складов запасных частей Dell выбрала продукты компании LPA Software. Компания внедрила у себя LPAVision — инструментарий планирования складов, полностью ориентированный на использование запасных частей. Внедрение LPAVision длилось три месяца. Сейчас Dell применяет этот инструментарий в США, Европе и Тихоокеанском регионе и не намерена на этом останавливаться.

Основная отличительная особенность системы в том, что она способна согласовывать многочисленные источники данных о спросе с множеством возможностей для независимого сопровождения, в том числе с пересылкой, ремонтом, модернизацией и разборкой. В результате обеспечивается такой уровень оптимизации управления складом, который не может быть достигнут посредством традиционных производственных средств, используемых для решения проблем обслуживания. «LPAVision позволяет разбивать общие прогнозы поставки по видам запасных частей, — заметил Дон Смит, бизнес-аналитик компании Dell. — Это дает нам возможность использовать отремонтированные детали». Лайза Вейт, бизнес-менеджер группы Service Logistics корпорации Dell, добавляет: «Информация, собранная LPAVision, позволяет избежать чересчур интенсивного заполнения складов, сохраняя запасы на необходимом уровне».


Рекомендации

  • Привлекайте к реализации проекта по управлению цепочкой поставок специалистов по бизнесу и ИТ из производственных и торговых компаний, из фирм - дилеров и системных интеграторов.
  • Прежде чем развертывать системы SCM, убедитесь в стабильности связей между производителями. «Плохие связи — это когда торговая фирма проводит рекламную акцию, а ее поставщики остаются в неведении или же, наоборот, их не осведомляют о прекращении рекламной акции. Чтобы выяснить такие вещи, система прогнозирования не нужна», — заметил Метт Джонсон, директор по технологическим вопросам компании Syncra Software, производителя ПО для SCM на базе Web.
  • Вы не можете мгновенно изменить порядок взаимодействия с партнерами по цепочке поставок и систему обмена информацией с ними, поэтому сначала выполняйте пилотные проекты.
  • Начинайте обучение как можно раньше. На решение культурных и политических вопросов тратится намного больше времени, чем привыкли думать руководители многих компаний.
  • Совместное использование прогнозов торговыми компаниями и производителями — это лишь шаг к сотрудничеству. Программные приложения для поддержки совместной цепочки поставок должны интегрироваться с автоматизированными решениями планирования спроса. Это необходимо для расширения процесса сотрудничества и вовлечения в этот процесс торговых партнеров.
  • Выберите несколько основных процессов цепочки поставок, на основе которых и будет развиваться сотрудничество.

Параметры производительности цепочки поставки

Производительность цепочки поставки

1. Выполнение поставки по заявке. Внедрите у себя системы контроля, которые будут отслеживать поэтапное продвижение поступивших заказов и сравнивать указанную в нем дату с датой реального прохождения того или иного этапа. Использование таких систем даст клиентам возможность лучше видеть, что происходит с их заказами. Возможно, эта функция будет реализована в виде одной из служб электронной коммерции.

2. Цикл оборачиваемости средств. «Мы придаем этому показателю большое значение, — отметил Тодд Акерман, директор группы The Performance Management Group (PMG). — По моим оценкам, лишь треть компаний имеют хотя бы смутное представление о времени оборачиваемости средств. Директор информационной службы может помочь создать «панель управления», на которую будет вынесен ряд ключевых параметров деятельности предприятия, необходимых для оптимизации бизнес-модели. Эти процессы по своей природе кроссфункциональны, и многие информационные системы не предназначены для проведения подобных измерений».

3. Интерактивные покупки. Внедрите систему интерактивных закупок и обмена электронными документами (EDI), чтобы сократить время и накладные расходы, необходимые для обработки деловых бумаг. Схема оплаты после доставки купленных продуктов может минимизировать время, требуемое на согласование счет-фактур клиентов.

«Мы видим, как более мелкие компании переходят к основанным на XML технологиям для организации закупок через Internet. Эти инструментальные средства настолько просты, что можно рассчитывать на их оперативное внедрение и скорую отдачу. Директор ИС должен ознакомить сотрудников своего предприятия с возможностями этих технологий». Тодд Акерман, PMG

Дерек Слейтер, CIO


Почему компании не спешат реализовывать SCM?

Допустим, компания наконец внедрила у себя систему планирования корпоративных ресурсов (ERP) и избавилась от неэффективных внутренних операций. Вероятно, следующим крупным шагом станет внедрение ПО для управления цепочками поставок (SCM), которое должно освободить предприятие от неэффективных внешних транзакций за счет улучшения планирования, управления складами, транспортировки и тому подобного. Так?

Не совсем. Аналитики компании AMR Research по-прежнему считают, что повсеместное использование методологии SCM — дело далекого будущего. Несмотря на то что оборот рынка ПО для управления цепочками поставок в 1998 году составлял 2,6 млрд. долл., а в 1999 году вырос примерно на 48%, это не так уж много, если учесть, что американские компании ежегодно тратят около 800 млрд. долл. на логистику. Почему продукты SCM пользуются столь низкой популярностью?

По мнению пользователей и аналитиков, создание интегрированной, охватывающей все подразделения компании системы управления цепочкой поставок намного сложнее, чем установка ERP. Для этого необходимо серьезно доработать бизнес-процессы и создать группы централизованного планирования. Обязательно потребуется поддержка со стороны руководства компании. Однако, по словам Джона Фонтанеллы, директора по исследованиям в области SCM компании AMR, во многих фирмах вопрос о SCM никогда не обсуждался на уровне советов директоров и, по-видимому, не скоро появится в повестке дня их заседаний. Пользователи покупают фрагменты и компоненты систем SCM для автоматизации существующих процессов, но пока не собираются внедрять у себя SCM целиком. «Это не приведет в восторг руководство компании, поэтому вопрос о SCM остается тактическим, — считает Фонтанелла. — Склад разрастается, компании покупают системы управления складским хозяйством, но они и не думают об их интеграции со всей остальной деятельностью компании».

Все это несколько странно, учитывая, что все стремятся во что бы то ни стало продемонстрировать возврат денег от инвестиций в проекты по созданию систем ERP, в то время как эффективность, которую сулит использование систем SCM, легко измерима (кто не хочет сократить объем готовых товаров, которые приходится держать на складе?). Расчеты проверьте сами.

Дерек Слейтер, CIO


Контроль поставщиков с помощью ИТ

Зачастую компании тратят много усилий, пытаясь выяснить, что им могут предложить поставщики, и понять, сколько и чего они должны купить. Именно здесь помогут компании SAS Institute, лидер в области интегрированных хранилищ данных и систем поддержки принятия решения, и Dun&Bradstreet, специализирующаяся в области поддержки обмена информацией между производителями. Эти компании разработали решение Supplier Relationship Management (SRM), которое позволяет потребителям осмыслить взаимоотношения со своими поставщиками за счет объединения и классификации данных о закупках.

SRM помогает компаниям выделить основных поставщиков, понять, сколько они тратят на приобретение их продуктов, определить, насколько данный поставщик зависит от них в бизнесе, и предложить способы, позволяющие компаниям более эффективно использовать свои закупочные возможности, а также другую информацию. «Зная ответы на эти вопросы, можно сэкономить от 5 до 15% бюджета, выделяемого на закупки», — считает Кристин Келли, менеджер программы по SRM компании SAS Institute.

Организация обязательно должна объединять данные своих поставщиков. «Полная информация о том, что у кого вы покупаете, — вот ключевой компонент этой системы и одно из главных преимуществ решения, предлагаемого Dun&Bradstreet», — заверил Ларри Барт, вице-президент по системам поддержки цепочек поставки компании Dun&Bradstreet. Компания разработала две системы классификации, позволяющие определить адекватные процессы идентификации. Каждый поставщик получает идентификатор. Товары широкого потребления классифицируются с помощью системы UN/SPSC, которая была создана как глобальный стандарт для классификации закупаемых товаров и услуг. Эти протоколы дают четкое представление о том и что кто, у кого покупает. Используя эту информацию и средства поддержки принятия решений компании SAS Institute, заказчики могут создавать модели закупок и разрабатывать прибыльные стратегии закупки. По мнению Келли, это очень важно для тех, кто живет «в мире высокой конкуренции».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями