Джим Хайсмит — старший консультант компании Cutter Consortium и автор книги «Адаптивная разработка программного обеспечения: совместный подход к управлению комплексными системами» (Adaptive Software Development: A Collaborative Approach to Managing Complex Systems, Dorset House, 2000). Хайсмит занимается вопросами управления проектами в среде Internet и считает, что это особый вид проектов. Традиционный проект — это план, строгая организация и четкие параметры, в то время как Internet-проект — это импровизация, творчество и развитие. Следовательно, менеджер Internet-проекта — это совершенно иной тип людей. Об этом Хайсмит рассказал в своем интервью журналистке Computerworld Кэтлин Меламьюка.

Почему вы считаете нужным особо выделить управление Internet-проектами?

Я различаю традиционные проекты, которые являются сложными, и проекты нового типа, которые я бы назвал комплексными. Их характеризует высокая скорость реализации, высокие темпы изменений и высокий уровень неопределенности.

Высокий уровень неопределенности?

Мы точно не знаем, к какой цели стремимся, нознаем что должны действовать быстро, и знаем, что все сильно изменится.

И вы считаете, что для Internet-проектов требуются иные навыки?

Для традиционных проектов характерна оптимизация. Такие проекты тщательно распланированы, имеют четко очерченные процессы и могут быть измерены. Они реализуются командно-административными методами. Комплексные проекты более адаптивные. Вы должны научиться гибкости, научиться импровизировать и не слишком зацикливаться на измерениях и процессе.

Получается, что менеджер традиционного проекта может не справиться с комплексным проектом?

Это уже зависит от конкретной личности. Некоторым по вкусу вещи планируемые, им нравится работать в четко очерченной структуре, они предпочитают знать, что будут делать завтра. Отсюда целый набор характеристик и способностей к управлению проектом. Другой набор качеств определяется более адаптивной моделью.

Какими качествами должны обладать люди, которые, вероятнее всего, смогут реализовать успешный Internet-проект?

Навыками совместной работы, умением организовать работу группы так, чтобы добиться определенной цели. Успешные менеджеры Internet-проектов ориентированы на выполнение стоящих перед ними задач, они могут с увереностью сказать: «У нас есть цель и так или иначе мы должны решить эту проблему, чтобы достичь ее». Еще более важное значение имеет взаимопомощь, поскольку менеджеры Internet-проектов не могут объяснить каждому члену группы, что нужно делать, так как и сами этого не знают. Они сообразительны и умеют импровизировать, как в джаз-оркестре. Им необходима способность к импровизации, чтобы, немного изменив выбранное направление, сохранить фундаментальные ценности и цель. Это как в джазе, когда оркестр импровизирует, не отступая сильно от основной мелодии.

О какого рода фундаментальных ценностях идет речь?

Менеджеры Internet-проектов должны иметь представление о бизнес-цели проекта, хотя и не знают точно, чем он завершится. Проект, по сути, содержит общее направление, а также набор условий и ограничений, в отличие от плана, в котором четко расписано, что они должны делать.

А какие еще свойства необходимы менеджерам Internet-проектов?

Способность самоустраняться, то есть передавать право принятия решения кому-то еще. Очень просто передать полномочия сотрудникам, сидящим за стенкой, но требуются немалые душевные усилия чтобы довериться человеку, который является членом вашей команды, но находится на другом конце Земли.

Почему же менеджер проекта не может сам принимать решения?

Вы можете это делать, когда под вашим началом работают шесть — восемь человек. Но это нереально, если в группе несколько сот человек, к тому же находящихся в разных географических точках. Вот с такими сложностями приходится сталкиваться в эпоху Internet.

И как же понять, способен ли человек взвалить на себя такую роль?

Тут, скорее, речь идет о влиянии на происходящее, нежели об управлении, поскольку у вас нет тех рычагов управления, к которым вы привыкли. Основное качество — это способность осознать, что управление в традиционном смысле здесь не годится. То, что вы разработали план проекта, вовсе не означает, что вы способны управлять таким проектом. В традиционном мире, в котором все происходит намного медленнее, мы могли бы действительно управлять ходом дел. В новом мире такого контроля у нас нет.

Что происходит с менеджерами традиционных проектов, когда им приходится переключаться на Internet-проекты?

Менеджер, привыкший работать в традиционных проектах, испытывает настоящий интерес, да и люди, которые работали с такими менеджерами, — тоже. Они приходят и спрашивают: «Что я должен делать дальше?» Они хотят получить перечень задач. А здесь известна только конечная цель, и это их сбивает с толку.

Старый менеджер проекта похож на ремесленника, которого судьба заставила стать художником.

Да, управление в Internet-среде намного труднее. Это скорее создание новой среды, нежели составление списка задач. Вы должны изначально верить в то, что создание правильной среды принесет результаты, хотя и не знаете, куда движетесь.

Держу пари, что создать такую среду очень не просто.

Приходится заниматься творчеством, а это не всем дано. Это сложно для менеджера проекта, который не хочет, чтобы группа впала в коматозное состояние и чтобы его люди стали психами. Творчество — это некое промежуточное и достаточно зыбкое положение, период, когда вы работаете вместе, генерируете хорошие идеи, создаете нечто новое. Но стремление к оптимизации, свойственное менеджеру традиционного проекта, если он ему поддастся, эту среду разрушает.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями