Время сверхприбылей для всех прошло, и теперь нужно учиться считать деньги. И если дать оценку тому, что уже есть, может каждый, то оценить варианты возможного не всем под силу. Основная проблема сегодняшнего бизнеса — правильно проанализировать прошлое, спланировать будущее и добиться того, чтобы достигнутое совпало с задуманным. В общем, нужны анализ, планирование, исполнение, учет, контроль и грамотное управление. Все это — общеизвестные элементы менеджмента, которые почему-то редко применяются у нас в стране.

Задача

Тюменская нефтяная компания приняла решение о глубокой реконструкции Рязанского НПЗ, а также о создании эффективной системы управления проведением капитальных ремонтов и текущих ремонтов установок. Партнером по реконструкции и поставкам оборудования выступил альянс «АББ Луммус Глобал Инк» и «Тексако».

Цель реконструкции в том, чтобы создать современный комплекс установок каталитического крекинга, что позволит увеличить глубину переработки нефти до 80%, другими словами, повысить производство бензина в два раза за счет переработки мазута.

Сразу встал вопрос о том, как эффективно организовать выполнение этой серьезной задачи, на решение которой было отведено несколько лет и выделен бюджет в сотню миллионов долларов.

Идея

Известный закон Лермана гласит: любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег. Следствие Лермана уточняет: вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег.

Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. Распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить опытного менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего, он ответит: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов (документированных, например, в техническом задании).

Как реализовать идею?

Первое, что приходит в голову, — «сбросить» проблему на «умные машины»: приобрести программный комплекс, предназначенный для решения задач управления проектами.

Однако, покупая систему для планирования и управления проектами, многие руководители часто забывают, что внедрение системы, которая подразумевает некоторое (иногда значительное) изменение процессов управления в организации, также требует системного подхода, включающего планирование комплекса работ и контроль за их осуществлением. Иными словами, начать освоение системы управления проектами в организации лучше всего с создания плана работ по внедрению системы.

План внедрения не должен ограничиваться лишь установкой программного обеспечения в организации и обучением пользователей функциям системы. Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач — от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов, то есть проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от их успеха или провала может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретают особую важность.

Выбор программных средств

Николай Маркович Манцевич — генеральный директор ОАО «Рязанский нефтеперерабатывающий завод». Ему можно написать по электронной почте: NMMancevich@rnpz.tnk.ru

Требования к системе включали: обеспечение планирования при ограниченных ресурсах (люди, оборудование, материалы, деньги), оптимизация планирования затрат, контроль за освоением ресурсов и исполнением объемов работ, анализ рисков, планирование авральных работ, отчетность. Поскольку Рязанский НПЗ интегрирован в структуру Тюменской нефтяной компании, эта система должна обеспечивать доступ к данным проекта пользователей завода и ТНК.

Обязательным условием была подготовка специалистов в области управления проектами на предприятии.

Команда разработчиков поставила перед собой задачу по созданию интегрированной системы планирования и контроля проектов, стандартизированной для всех подразделений предприятия, с возможностью интеграции с системой бюджетирования в дальнейшем. Основу системы должен был составлять стандартный пакет календарного планирования, доступный на рынке. Был проведен тщательный анализ имеющегося на рынке ПО: Open Plan Professional, Microsoft Project, Time Line, Primavera Project Planner, Spider Project.

Мы провели большую работу по оценке систем управления проектами, предлагаемых на рынках подобного ПО. В итоге остановились на пакете Spider Project компании «Технологии управления Спайдер». В продукте нас привлекла удачная реализация мультипроектного режима работы и уникальных возможностей для планирования и управления всеми видами ресурсов. Интересной показалась и возможность широкого обучения персонала завода, и, кроме того, активная и продуктивная консалтинговая поддержка разработчиков. Кроме того, это была единственная отечественная разработка, которая впитала в себя достижения отечественной науки и практики, а также зарубежный опыт управления проектами.

В Spider Project создается математическая модель проекта, в которой рассчитывается оптимальное расписание работ с учетом ограничений по ресурсам, финансированию, срокам и объемам поставок. Кроме того, пакет позволяет получить распределение потребности проектов в ресурсах и финансировании во времени, анализировать риски, вести учет исполнения, сравнивать фактические и плановые показатели. Также предусмотрена функция прогнозирования: сроков исполнения проекта, ожидаемых затрат, потребностей в человеческих ресурсах, материалах и оборудовании. Отчеты можно получать в произвольных разрезах, используя различные иерархические структуры работ, ресурсов, затрат. Очень важна возможность «проиграть» варианты различных управленческих решений и оценить их эффективность.

Внедрение

Подготовка к внедрению системы управления проектами началась еще в середине 1999 года, когда было принято решение о применении проектно-ориентированного управления. С ноября рабочая группа, состоявшая из шести сотрудников различных подразделений и служб завода, занималась анализом рынка ПО и тестированием автоматизированных систем управления.

Первое реальное применение Spider Project состоялось во время текущего ремонта битумных установок завода сразу же после внедрения системы в январе 2000 года. В процессе работы над проектом специалисты из компании-разработчика провели обучение и подготовку сотрудников завода.

Именно на этом этапе мы столкнулись с непониманием со стороны подрядчиков необходимости работы по строгому плану, который реально отражает текущее состояние проекта и прогнозирует вероятное развитие. Другой проблемой стала нехватка специалистов по управлению проектами. И в том и в другом случае консультанты помогли их решить. После проведения с руководителями подрядных организаций занятий по демонстрации возможностей системы Spider большая часть бизнес-менеджеров сама попросила рассчитать реальные потребности в ресурсах и материалах. Вместе с началом работ была развернута интенсивная подготовка специалистов завода по освоению новой методики.

Дмитрий Владимирович Тимченко — ведущий инженер отдела управления проектами ОАО «Рязанский нефтеперерабатывающий завод». С ним можно связаться по электронной почте: DVTimchenko@rnpz.tnk.ru

Параллельно началось создание новой, проектно-ориентированной структуры управления, которая сможет наиболее эффективно выполнять поставленные задачи. В частности, в организационной структуре завода было организовано новое подразделение — аналитический центр. В задачи центра входит ведение компьютерных моделей ведущихся проектов, обеспечение необходимой информацией команд управления проектами и руководства завода, ведение архивов проектов и разработка методических материалов. Появилась и новая специализация — проектный аналитик. Это правая рука менеджера проекта. Аналитик вместе с технологами разрабатывает компьютерную модель проекта, проверяет на ней управленческие решения, проводит анализ вида «что, если» и анализ рисков, вносит подготовленную учетную информацию и анализирует отклонения. Менеджеры проектов уже не принимают управленческих решений без тщательного просчитывания последствий вместе с аналитиками, а наличие прогноза позволяет принимать эти решения своевременно. Возможность оперативного анализа ситуаций в проектах, владение оперативной информацией об их текущем состоянии обеспечили менеджерам больше самостоятельности в принятии решений, которые ранее относились к компетенции руководства завода.

В феврале было разработано и впоследствии принято «Временное положение об управлении проектами на Рязанском НПЗ». Положение закрепило и унифицировало новое распределение ответственности, полномочий и отчетности, создало предпосылки для полноценного внедрения системы управления проектами в масштабах завода. Это послужило и началом разработки системы бюджетирования и создания системы электронного документооборота.

Из наиболее крупных сегодняшних проектов можно отметить реконструкцию установки каталитического крекинга 1А-1М. Это мощнейшая установка, сочетающая в себе различные процессы переработки нефти. После реконструкции она должна повысить выход высококачественных бензинов, соответствующих самым высоким стандартам.

Итоги

Итогом первого внедрения системы управления проектами в период ремонта битумных печей стало существенное ускорение работ за счет правильной организации взаимодействия между подрядными организациями, акцентирования внимания на критичных участках работ. Команде проекта совместно с консультантами удалось сократить время реализации проекта на девять дней при общей продолжительности два месяца, хотя по первоначальному плану отставание от директивного срока должно было составить около двух недель.

Стало реальным управление на основе знания текущей ситуации и анализа возможных последствий принятия тех или иных решений. Появилась возможность получить ясную картину происходящих работ и расходования финансовых и материальных средств.

Важно отметить, что сложилась новая форма построения взаимоотношений с подрядными организациями, система организации работ которых является традиционной, устаревшей и вследствие этого малоэффективной. В ходе решения производственных задач подрядчики уже сознательно переходят на новую систему управления процессами производства работ.

Внедрение системы управления проектами — это комплексное и в первую очередь структурно-организационное преобразование, позволяющее гибко, быстро, эффективно и с наименьшими затратами решать большинство задач, встающих перед компанией.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями