Как сделать так, чтобы ИТ в глобальном бизнесе с доходом в 144 млрд. долл. не отстали от коренных внутренних преобразований?

Такую задачу решают в Ford Motors, и, похоже, решают успешно. В 1998 году корпорация Ford была как минимум вчетверо доходнее любого из своих конкурентов в США, Японии или Германии. Более того, компания резко увеличила оперативность своего бизнеса, сократив все возможные сроки выполнения производственных процедур — от разработки модели автомобиля до развертывания новых прикладных программных систем.

Не надо только забывать, что бизнес — это гонка без победителей: в ней есть только вырвавшиеся вперед и сошедшие с дистанции. Конкуренты Ford тоже уделяют много внимания сокращению производственных циклов и удовлетворению нужд покупателей. Возможность размещения информации в Internet вносит существенные коррективы в процессы покупки/продажи. Для Ford она выливается еще и в изменения взаимоотношений этой компании с потребителями и торговцами автомобилями.

Хорошо известен план президента и генерального директора компании Жака Насера по превращению Ford из изготовителя автомобилей в «компанию автомобильных потребительских продуктов и услуг». Но нигде не сообщалось о том, как именно Ford собирается поддержать эти перемены с помощью ИТ. По словам Насера, он осознает ключевую роль ИТ в преобразованиях. «ИТ должны быть вплетены в ткань вашего бизнеса», — считает он. С этим никто не спорит. И все же более пристальный взгляд на то, что делает Ford в области ИТ, свидетельствует, что Насер и его компания предлагают нечто большее, чем просто слияние бизнеса с технологией. Попробуем изучить, какие ключевые элементы подхода Ford к ИТ обеспечивают компании движение в правильном направлении.

Пересмотрите постановку основной задачи...

«Нас много лет называли производителями грузовиков, — рассказывает Нил Реслер, вице-президент по исследованиям и автомобильным технологиям, главный технический директор, проработавший в фирме 32 года. — Назвавшись потребительской компанией, вы начинаете сравнивать себя с Ritz-Carlton, General Electric и Harley-Davidson». То есть с компаниями, известными великолепно поставленным обслуживанием заказчиков, своей приверженностью клиентам и, как следствие, высокими биржевыми показателями. Фундаментальный поворот в осознании своей основной задачи датируется примерно 1993 годом, когда Алекс Тротман, в то время генеральный директор Ford (сейчас он работает в подчинении у Насера), включил выражение «потребительская компания» в формулировку основной задачи корпорации.

То, что это не простая игра в слова, очевидно. Об этом свидетельствует великое множество процессов, подчиненных основной задаче — серии преобразований, объединенных «планом Ford 2000». Реслер поясняет: «Производитель автомобилей обычно стремится делать практически все для своего авто. Но если вы назоветесь не производителем автомобилей, а производителем транспортных средств, то не исключено, что обнаружится кто-нибудь еще, кто делает сиденья в машине лучше вас. Такой подход позволяет использовать преимущества, уже достигнутые другими».

Вице-президент Джеймс Йост, будучи директором ИС и руководителем ведущих процессов, не только отвечает за работу ИТ-подразделения, но и помогает проводить в жизнь перемены, которые должны быть поддержаны с помощью ИТ

Вот пример: для создания своих легковых и грузовых автомобилей Ford в течение более 30 лет использовал компьютерную систему проектирования собственной разработки, на которую компания смотрела как на мощное средство обеспечения конкурентного преимущества. Но после того как компания изменила точку зрения на свою основную задачу, Реслер вместе с Ричардом Рифом, руководителем C3P (системы разработки продукции), начали приходить к пониманию того, что усилия по разработке конкретного ПО, не входящего в состав прямой компетенции компании, выливаются в постоянные ненужные затраты. Стало ясно, что производить автомобили - важно, а ПО — нет. Сегодня Ford все еще сильно зависит от разработки собственных средств проектирования, но основная масса ПО уже покупная. Компания переносит свои усилия на разработку стандартов и объединение технологий создания конечного продукта в рамках единой программы управления информацией о продукте. Ford переходит к использованию единой системы автоматизации проектирования и производства, разрабатываемой компанией Structural Dynamic Research, и к системе Metaphase, созданной той же фирмой и служащей для управления информацией о продукте. Metaphase позволит собрать все данные о разработке в одно место. Использование общих средств разработки и общих определений данных и обеспечение универсального доступа к ним помогли компании сократить время разработки автомобиля с 37 месяцев в 1996 году до 24 месяцев в 1999 году. По этому показателю Ford все еще заметно отстает от некоторых зарубежных конкурентов, однако сокращение полного цикла разработки составляет одну из пяти задач, входящих в планы радикальной реорганизации.

Это как раз пример того, что при прежнем подходе было бы невозможно осуществить в компании. Но понимание этого не возникло автоматически после переосмысления ею своей главной задачи. «Подобным вещам вы уделяете больше внимания, когда занимаетесь потребительским бизнесом, а не просто производством», — говорит Реслер.

... и применяйте ее везде, где необходимо

Поставим вопрос ребром: как Ford сочетает свою новую задачу и соответствующие ей новые способы мышления со сложившимися корпоративными устоями?

Попытайтесь представить себе такую задачу: сосредоточить внимание 345 тыс. сотрудников компании, разбросанных по всему миру, на одной общей цели. Ничего себе задача, не правда ли? Компания Ford нашла свое решение в четырехзвенной модели стратегии бизнеса. Звенья модели — это определения основной задачи компании, стратегии, процессов и инфраструктуры. Данная схема применяется в компании на каждом уровне ее структуры с нужной степенью детализации. Каждый нижележащий уровень раскрывает чуть больше деталей и дает сведения о возможности достижения цели или звена более высокого уровня (см. врезку «Стратегия соответствия»).

Например, группа ИС и группа по усовершенствованию ИТ-процессов каждая по-своему реализуют корпоративную модель. А подгруппы внутри группы ИС в свою очередь могут реализовывать модель по-своему. Например, группа технических служб организационно входит в ИС-подразделение и решает задачи обеспечения вычислительной инфраструктуры, то есть работы вычислительных сетей, служб централизованного хранения данных, поддержки глобальных серверов, поддержки прикладных систем, службы технической помощи (help desk) и технологий исследовательских и опытно-конструкторских работ в масштабах всей компании. Основная задача группы технических служб сформулирована так: предоставлять инфраструктурные решения, лучшие в своем классе и наименьшей стоимости, такие, которые позволят компании достигать ее бизнес-целей и будут способствовать новаторству в методах ведения бизнеса. По словам директора группы технических служб Джоржа Сурду, в формулировке основной задачи нашла свое отражение и новая ориентация Ford на пользователя — упоминание в ней аспектов качества и затрат означает, что уровень услуг и тарифов, предоставляемых группой, должен быть приемлемым для внешних исполнителей.

Централизуйте принятие решений...

От Ника Смитера, директора по разработкам, ожидают, что большую часть своего времени он будет общаться с представителями бизнес-подразделений.

Еще не так давно в Ford не было централизованной группы ИТ. Каждое функциональное направление и каждая территориальная структура компании создавали системы сами по своему усмотрению. Одним из элементов концепции Ford 2000 стало понятие «единой глобальной компании» взамен сообщества подразделений в разных частях света. Старая структура в Ford привела к созданию несовместимых систем, что отрицательно сказывалось на скорости предоставления общей информации; это в свою очередь замедляло принятие решений. Поэтому в 1994 году фирма предприняла первые шаги в направлении организационного объединения своих системных подразделений. Кульминацией этих преобразований стало назначение в 1996 году Бернара Матхайзела на пост первого в истории Ford директора ИС и пост исполнительного директора по руководству процессами.

Централизация ИТ-служб повлекла большие изменения в фирме. К примеру, в компании была создана корпоративная технологическая архитектура, появились службы, следящие за адекватностью использования ИТ, выявлением технологий, требующих замены, и т. д. «Если технология не включена в стандарт, она не может использоваться ни в одном из подразделений компании. Но при этом всегда остается возможность принятия нетрадиционных решений», — говорит Сурду. Для Ford существенно, что вся поставка настольных компьютеров ведется от одного поставщика — компании Dell Computers и что в Ford используется всего две конфигурации для этих машин. Выигрыш от такого решения — снижение затрат на оборудование и поддержку, более простая процедура развертывания ПО, требующая более простых форм тестирования.

Как говорит нынешний, недавно назначенный директор ИС и глава направления по руководству процессами Джеймс Йост, многие из подобных действий по обобщению стали возможны только после создания централизованной организационной структуры в ее теперешнем виде.

Одновременно с этим в компании Ford стараются не допустить, чтобы стремление к стандартизации препятствовало использованию в отдельных странах каких-нибудь специальных прикладных систем. «Принимаются только те решения, целесообразность которых не вызывает сомнения», — говорит прежний директор ИС Матхайзел. Например, подразделения Ford в США используют в управлении финансами и производством стандартное ПО. В то же время подразделения, действующие на развивающихся рынках, чаще всего применяют у себя менее мощные ERP-системы, которые позволяют получить более простое и целостностное видение собственного бизнеса.

С приходом Матхайзела были сделаны шаги по преобразованию Ford в более целостную, глобальную компанию. Матхайзел покинул Ford в июле 1999 года, всего три года спустя после своего назначения, и сейчас работает директором ИС в компании Solectron, занимающейся электроникой. Руководство Ford не комментирует уход первого директора, однако Насер особо подчеркивает, что директор ИС «должен понимать, как работает бизнес». Последнее, несомненно, является сильной стороной Йоста, проработавшего в компании 25 лет и сменившего Матхайзела на его посту.

Помимо упомянутых должностей, Йост является еще вице-президентом и так же, как в свою пору Матхайзен, подчиняется непосредственно Насеру и присутствует на проводимых им еженедельных утренних летучках.

...но опирайтесь на подразделения

При попытке централизации ИТ-деятельности всегда есть риск, что отрыв ИТ-сотрудников от привычных для них функциональных ориентиров приведет к потере «ощущения бизнеса», изменяющегося столь быстрыми темпами. В Ford решение этой проблемы нашли в создании организационной матричной структуры, в соответствии с которой ключевые сотрудники подчиняются одновременно и директору ИС, и руководителям бизнес-подразделений.

Ник Смитер — как раз такой сотрудник. Он занимает должность директора по системам для разработки продуктов в подразделении по руководству процессами, и у него два начальника. Во-первых, Йост, на чьих еженедельных летучках он постоянно присутствует. Во-вторых, Реслер, руководитель направления разработок в компании; Смитер всегда участвует в его совещаниях по выработке решений. По словам Смитера, от него ждут, что, будучи в курсе новейших технологий и их возможностей, он большую часть времени должен посвящать беседам с людьми Реслера, занимающимися проектированием новых автомобилей, и быть для них «поставщиком» новых процессов и ИТ-технологий. «Если мои подчиненные будут обращаться ко мне чаще, чем к моим коллегам из бизнес-подразделений, это надо будет воспринимать как проблему», — подтверждает такое положение дел Йост.

Прежде чем Смитер пришел в ИТ-подразделение, он получил инженерный диплом и примерно четыре года проработал в должности инженера. Такой опыт помогает ему наладить общение между двумя группами. «В конечном счете все упирается в людей, — говорит Реслер. — Люди, исполняющие роль посредников, особенно важны для нас, ведь их немного». Аналогичным образом на каждое функциональное бизнес-подразделение имеется ИТ-сотрудник, одновременно подчиняющийся и главе подразделения, и Йосту.

Если рассмотреть схему организационной модели руководства процессами, то руководители процессов, в том числе Смитер, располагаются по горизонтальной оси и сгруппированы по трем позициям, соответствующим второму звену стратегической ИТ-модели, то есть процессам и технологиям, предоставлению решений и техническому обслуживанию. ИТ-группа по разработке продуктов, которой руководит Смитер, а также ИТ-подразделения по финансам и другим прикладным областям попадают в этой модели в группу процессов и технологии.

Вдоль вертикальной оси схемы перечислены руководители процессов (в том числе процессов по управлению цепочками поставок, специальных проектов и интеграции бизнеса), руководители программ и координаторы регионального бизнеса (к примеру, Европы или Южной Америки). К примеру, директор по интеграции бизнеса Тери Такаи возглавляет группу, которая занимается «вливанием» в компанию новых приобретений вроде концерна Volvo. Собственного штата у Такаи немного, но по мере необходимости он использует сотрудников Джорджа Сурду, Ника Смитера и других менеджеров. Практика временных подключений дополнительных сотрудников позволяет не раздувать постоянный штат в периоды, когда Ford, в отличие от последнего времени, не проводит активных приобретений.

У матричной структуры управления есть свои критики (см., например, www.cio.com/printlinks), но, похоже, в Ford она работает неплохо. По словам Насера, эта структура должна сохраняться, невзирая на перемены в руководящем составе ИС. «На мой взгляд, у нас сложилась превосходная команда ИТ-специалистов, и в ней я не планирую осуществлять каких-либо значительных изменений», — добавляет он.

Соедините ИТ с ведущими процессами...

Руководитель подразделения разработок Нил Реслер считает, что для улучшения связи между группами ИТ и бизнеса необходимо иметь специальных посредников

Непрерывная подгонка в Ford бизнеса и ИТ друг под друга вызвана постоянной изменчивостью бизнеса. Выражение «потребительская компания» в отношении к Ford скорее характеризует направление движения фирмы, чем ее нынешнее состояние: некоторые методы ведения бизнеса весьма крепко укоренились в компании, так что камень под названием «потребитель», брошенный в воду в 1993 году, до сих пор разводит круги реорганизации. Чтобы ИТ оставались на гребне изменений, в Ford решили делегировать группе Йоста двойную ответственность — и за ИТ, и за руководство процессами. Группа составляет описания корпоративных процессов и в то же время выступает в качестве консультанта по возможным способам реорганизации бизнеса. «На мой взгляд, ИТ играют не более чем обеспечивающую роль для изменений в практике бизнеса», — говорит Йост.

Группа выделила пять основных направлений для возможной реорганизации: изготовление чертежей, подготовка заказа, обслуживание, производство и проектирование. Несомненно, это не все, чем занимается компания, и чем больше будет впоследствии охват прочих областей, тем быстрее в Ford будут происходить перемены. Однако, как замечает Сурду, масштабные инициативы — к примеру, затрагивающие проектирование нового автомобиля или всю последовательность шагов, выполняемую от получения заказа до поставки, — требуют для реализации нескольких лет, и поэтому «замахиваться на тысячи таких инициатив не имеет смысла».

Каждое выделенное направление — предмет изучения и документирования специально созданной группы сотрудников. Уже существующие процессы документируются и изучаются совместными усилиями ИТ-сотрудников — специалистов по производственным процессам и операционистов. Эти сотрудники выполняют своеобразную роль советчиков-консультантов и начинают задавать массу вопросов типа «почему» и «а что будет, если». «Те, к кому они обращаются, часто слишком погружены в свою работу, чтобы рассуждать на таком уровне», — говорит Матхайзел. Попутно решаются вопросы усовершенствований менее масштабные, нежели пять больших направлений реорганизации, то есть вопросы, решение которых может потребовать год времени или ряд улучшений со сроком реализации вплоть до одного дня. Подобный «каскадный» подход позволяет более продуманно осуществлять управление на всех уровнях предприятия.

Когда группа по реорганизации подбирает необходимое решение или заимствует где-нибудь способ его реализации, она регистрирует найденное решение intranet сети и оповещает об этом прочие аналогичные подразделения. С августа 1996 года в Ford подобным образом улучшили более 2700 процессов, что принесло компании, по ее свидетельству, около 600 млн. долл. прибыли. Есть и другой показатель результативности такого подхода: Ford стал наиболее эффективным автомобилестроителем в Северной Америке. На производство автомобиля у Ford уходит 35 часов вместо 44 часов или более у его американских конкурентов. Эти цифры взяты из исследования, подготовленного фирмой Harbour & Associates (они относятся к 1999 году).

...и мчитесь вперед, как сможете, быстро

«Пользователю нужно предоставить выбор», — убежден директор технических служб Джордж Сурду

«Они прогрессируют; изменения в Ford нельзя назвать формальностью», — говорит вице-президент по автомобильным исследованиям в Первом мичиганском отделении компании Fahnestock Ричард Хильгерт.

Становится очевидно, что под управлением Насера и Матхайзела в Ford удалось создать надежный работающий метод интеграции ИТ в изменяющийся бизнес. Однако не надо допускать ошибку: Ford участвует в гонке, а для победы в гонке в конечном счете важна скорость. Способна ли компания, входящая в состав «ржавого пояса», пересмотреть свою организацию и свой способ работы со скоростью развития экономики Internet? («Ржавым поясом» в США называют цепь металлургических предприятий, протянувшуюся от штата Огайо практически до предместий Чикаго. Некоторое время назад все эти предприятия производили основную часть металлургической продукции в США, однако делали это безнадежно устаревшим способом и неэффективно. В недавней истории США «ржавый пояс» — символ назревшей перестройки, осложняемой хорошо устоявшимся методом производства. — Прим. перев.)

«Насколько я могу видеть, эти компании начали внутреннюю борьбу за осуществление перемен, — говорит Джеймс Маккуивери, старший аналитик в Forrester Research. — Когда они заявляли: ?В первую очередь нужно заняться качеством?, я не верил в серьезность их намерений, но сегодня они действительно занимаются качеством».

Понятно, что ускорить перемены можно, сконцентрировавшись на решении наиболее крупных инициатив по реорганизации. Однако есть предел тому, сколько изменений одновременно может вынести организация, и, кажется, в Ford уже близки к пределу, определяемому благоразумностью. Состояние компании в этот момент напоминает фотоснимок бегущих спортсменов. Здесь нет финишной линии: вопрос только в том, кто в данный момент впереди и кто продолжает соревнование. Судя по всему, Ford движется как надо. А дальше покажет время.

Дерек Слейтер — старший обозреватель журнала CIO. Он доступен по электронной почте: dslater@cio.com.


О Ford в несколько строк (данные 1998 года)

Зарегистрирована в качестве юридического лица: в 1903 году

Годовой доход: 144,4 млрд. долл.

Чистая прибыль: 22,млн. долл.

Число сотрудников: более 345 тыс.

Штаб-квартира: Диборн, шт. Мичиган

Марки автомобилей: Ascot Martin, Ford, Jaguar, Lincoln, Mercury, Volvo, отчасти Mazda

Конкурентное положение: третья по размеру автомобильная компания после General Motors и DaimlerChrysler AG


Стратегия соответствия

ИТ-подразделение Ford воспроизводит модель корпоративной стратегии

Корпоративная модель бизнеса

1. Основная задача. Цель компании: «Быть ведущей потребительской компанией на рынке автомобильных услуг и продуктов».

2. Стратегия. Вот как Ford планирует решать свою основную задачу: «Стать всемирным ?эталоном доверия?, предоставляя повсюду в мире услуги клиентам своих моделей». В описании стратегии специальным образом прописывается каждая марка и объясняется, какими организационными средствами обеспечивается ее развитие.

3. Модели процессов. Описание операций, позволяющих компании реализовывать функции по осуществлению стратегии: проектирование автомобиля, производство и поставка, обслуживание клиентов и т. д.

4. Инфраструктура. На этом уровне описаны заводы компании, линии связи и электропередач, поставщики, сотрудники, торговцы, акционеры и т. д.

Воспроизведение модели для ИТ-подразделения

1. Основная задача. «Быть ведущим мировым поставщиком ИТ-услуг», доказывая свой уровень измерениями в подходящей метрике и сравнительными испытаниями.

2. Стратегия. Организационно ИТ-группа разделена на три области обслуживания: процессы и технологии (документирование и смена основных процессов, а также определение требований процессов к ИТ), предоставление решений (разработка приложений и развертывание систем) и технические службы (ИТ-инфраструктура).

3. Модели процессов. Это те же самые модели, что приведены в списке процессов для бизнеса вообще. Непосредственно за них отвечает группа по руководству ИТ-процессами.

4. Инфраструктура. Сюда входит описание элементов ИТ-инфраструктуры, обеспечивающих оптимальную работу бизнес-процессов.


Модель организации

Для организации руководства ИТ-процессами Ford использует матричную модель, в которой ключевые сотрудники подчиняются одновременно директору ИС и руководителям функциональных подразделений

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями