Вопреки предсказаниям, управление знаниями оказалось не просто чудачеством. Но возникает вопрос: куда это приведет?

Том Давенпорт — профессор по управлению информационными системами школы управления Бостонского университета и директор Института стратегических изменений компании Andersen Consulting. С ним можно связаться по адресу: thomas.h.davenport@ac.com

Компании начинают новые проекты по управлению знаниями, появляются новые объявления о приеме на работу менеджеров по знаниям, и уже практически каждый крупный производитель ПО (в том числе IBM и Microsoft) предлагает и рекламирует технологии управления знаниями. Эта отрасль управления постепенно превращается в неизменный атрибут бизнеса.

Поскольку управление знаниями (KM) становится вездесущим, вероятно, стоит уже сейчас задуматься, какой будет следующая волна интереса к этой теме. Но сначала хотелось бы высказаться по поводу того, что я думаю относительно первого раунда.

Во время первого раунда компании управляли своими активами знаний примерно так же, как активами материальными: захватывали активы и собирали их в каком-то одном месте так, чтобы можно было легко их достать. Для хранения материальных запасов существуют склады; для их интеллектуальных эквивалентов создавались хранилища знаний.

Сейчас во многих компаниях хранилища знаний переполнены. Так, насколько мне известно, в одной из компаний имеется более 3600 баз данных и миллионы «объектов знаний». Стеллажи этой компании переполнены, и чтобы найти то, что нужно, приходится изрядно потрудиться.

Когда компании поняли, что на складах скапливается слишком много материальных запасов, они начали задумываться над тем, чтобы объем поставляемых товаров точно соответствовал спросу. Они сократили объем хранимых запасов, поддерживая его на уровне, реально необходимом для процесса производства. Компании, которые содержат хранилища знаний, начинают осознавать необходимость в некоем аналоге управления цепочками поставок. Так что же будут делать компании во втором раунде управления знаниями?

Культура и инструкции

Во время первого раунда мы создавали хранилище на базе Web или Notes, куда помещали маркетинговую информацию, и велели разработчикам нового продукта ей следовать. Если бы можно было опять вернуться во времена первого раунда, мы бы делали то же самое, только назвали бы это хранилище иначе — портал разработки нового продукта.

Основная проблема, возникающая во втором раунде, состоит в том, что люди, разрабатывающие новые продукты, уже и так обременены массой обязанностей. Просить их записывать те выводы, к которым они пришли во время и без того напряженного рабочего дня, или тратить дополнительное время на поиск в огромных хранилищах данных перед тем, как приняться за решение важной задачи, — дело, скорее всего, безнадежное. Управление знаниями должно быть «впаяно» в рабочие обязанности, а импорт и экспорт знаний должны стать неотъемлемым атрибутом работы.

Единственный способ включить работу со знаниями в служебные функции — это создавать список должностных обязанностей, с самого начала интегрируя в них работу со знаниями и устраняя виды деятельности, которые больше не имеют критического значения. Сложность задачи, однако, состоит в том, что специалисты не любят, когда им советуют, как выполнять работу. Многие специалисты стремятся к автономии; это одна из основных причин, почему они с таким упорством добиваются того, чтобы остаться в одиночестве. Поэтому изменение методов работы со знаниями не может выполняться сверху вниз, как процедура реинжиниринга. Такой подход проблемы не решит. Если задуматься, реинжиниринг сверху вниз, вероятно, вообще не способен решить такую задачу применительно к любым служебным обязанностям.

Избегайте скоропалительных суждений

Существует два способа убедить специалистов в необходимости изменения структуры их служебных обязанностей. Самое важное — дать специалистам возможность принять участие в процессе их формирования. Конечно, могут возникнуть определенные трудности, если речь идет о работе, в которой заняты тысячи сотрудников.

Вы можете посчитать, что такое участие ограничит степень изменений, которые вы можете привнести в новый процесс. Но вам следует с этим смириться. Генеральный директор (CEO) будет очень недоволен, если все специалисты, для которых вы определяете суть новых служебных обязанностей, решат уволиться из-за того, что им не по нраву внедряемые вами методы работы.

Второй способ завоевать доверие специалистов и показать им, что вы действительно понимаете, в чем состоит суть их работы, — привлечь аналитиков, которые тесно общаются с теми самыми специалистами, сидят рядом с ними, ходят на их совещания, изучают их самих и их проблемы, даже снимают на видео, как они работают, с тем, чтобы позже подробно изучить эти записи.

Это тесное сотрудничество удерживает аналитиков от скоропалительных выводов и от создания процесса, который не соответствует навыкам, опыту и предпочтениям специалистов. Вы снова можете спросить: почему им должны нравиться их служебные обязанности? Ответ очень прост: если им не нравится их работа, они просто уйдут.

Найдите ключевых сотрудников

Обычно есть одна или две ключевые должности в организации, которые оказываются в центре событий при любой попытке сделать применение знаний более эффективным. Если сотрудники, занимающие эти ключевые должности, создают, используют и делятся знаниями, остальная часть организации от этого серьезно выигрывает.

Также очевидно, что должностные лица, которые большую часть своего времени заняты решением острейших проблем, слабо заинтересованы в том, чтобы обмениваться знаниями или использовать накопленные. Это их вообще не интересует. Безусловно, будет крайне сложно изменить методы их работы, но это все же намного проще, чем менять структуру служебных обязанностей огромного количества различных сотрудников.

Определите понятия управления знаниями

Меня беспокоит тот факт, что управление знаниями как концепция становится все шире, и я боюсь, что в конечном итоге она рухнет под собственной тяжестью.

Управление знаниями началось в большинстве компаний как проект создания и использования электронных хранилищ данных с параллельным решением проблем, связанных с человеческим фактором, таких как наличие ориентированной на знания корпоративной культуры и внутренней структуры. Однако с того момента управление знаниями разрослось в нечто аморфное, поглотив множество различных аспектов. Обучение сотрудников внутри организации, к примеру, постепенно вливается в круг задач управления знаниями наряду с другими видами обучения (дистанционное обучение, обеспечение высокой производительности труда и так далее). Бизнес-интеллект (business intelligence), который я определил как искусство преобразовывать данные в знания, сейчас нередко рассматривается как один из аспектов управления знаниями. С поиском путей повышения конкурентоспособности (competitive intelligence) постепенно происходит то же самое.

Следует ли пугаться того, что управление знаниями есть процесс постоянного накопления различного информационного материала? Положительный момент этого накопления состоит в том, что все различные информационные компоненты имеют нечто общее. Во-первых, они используются для достижения определенной бизнес-цели; во-вторых, они представляют собой сочетание возможностей человеческого фактора и технологий для осуществления различных изменений; и в-третьих, центральное место в работе с ними занимают извлечение и распространение знаний. С учетом всех этих идей можно сказать, что «управление знаниями» — достаточно приемлемое название для «оболочки», которая охватывает все эти понятия.

Но постепенно включая больше различных идей, понятие управления знаниями, скорее всего, станет размытым. В его рамках начнутся попытки решать слишком глобальные задачи. Как и в случае с реинжинирингом бизнес-процессов, ожидания того, чего мы можем добиться благодаря возможностям управления знаниями, могут оказаться неоправданно высоки. Более того, увеличение числа понятий, так или иначе связанных с управлением знаниями, может породить скептическое и циничное отношение ко всему этому делу.

Я догадываюсь, что меня назовут концептуальным консерватором. И тем не менее я бы рекомендовал отделить друг от друга некоторые из идей, связанные с управлением знаниями, определив для каждой свой «круг обязанностей». Возможно, внутри вашей организации даже стоит сформулировать официальное определение для каждого из понятий. Когда такой словарь будет принят на вооружение, станет намного проще решать поставленные задачи. Определение понятий, связанных со знаниями, наверное, все же будет напоминать школьное упражнение. Но если вы в основном работаете со знаниями, возможно, имеет смысл уточнить, что подразумевать под различными типами знаний.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями