Консультанты стараются привлечь к себе внимание компаний и требуют денег на системы управления знаниями. Но что они могут предложить?

Если судить по активности консультантов и изобилию телеконференций по управлению знаниями (KM, Knowlege Management), корпоративная Америка остро нуждается в подобных предложенях. «Мы полагаем, что в 2000 году нас ожидает бум систем управления знаниями», — считает Ричард Стаки, партнер в компании Andersen Consulting (AC), координирующий работу примерно 75 консультантов в области KM. С ним согласен партнер по KM в компании Ernst&Young Питер Новинс. Росту осведомленности и запросов со стороны клиентов способствовали описания успешных KM-проектов, представленные на конференциях и в прессе, замечает Новинс.

На прошлогоднем Всемирном экономическом форуме компания PricewaterhouseCoopers (PWC) представила ежегодный обзор мнений генеральных директоров различных организаций. Из обзора следует, что 97% высших руководителей считают область управления знаниями критически важной для их бизнеса. Компания KPMG провела в Европе опрос 100 руководителей крупнейших компаний. По словам 87% из них, проекты в области управления знаниями всерьез рассматриваются или уже ведутся в их компаниях с привлечением внешних консультантов.

И это невзирая на то, что число определений термина «управление знаниями» измеряется десятками. Большинство определений примерно одинаково формулируют общую цель KM: улучшение результативности и функционирования организации путем совершенствования структуры, дисциплины и опирающейся на ИТ практической деятельности для сбора и обработки знаний в корпорации и предоставления их в коллективное пользование.

Некоторые руководители обращаются к консультантам с просьбой разработать среду совместного использования знаний, полагая, что компании, предоставляющие профессиональные ИТ-услуги (professional services), спят и видят, как бы поделиться с клиентами своим опытом. Другие руководители приезжают с конференций по управлению знаниями одержимые желанием применить у себя некоторые практические решения, только что увиденные в других компаниях. Наконец, некоторые прослышали про выгодные предложения поставки KM-продуктов и пытаются понять, какую пользу от них можно получить.

Вот первый вопрос, который должны задать себе компании: на решение каких бизнес-проблем направлено управление знаниями? Широта предложений, поступающих от консультантов под маркой KM, соблазнительна и пугающе необъятна. Системные интеграторы и консалтинговые подразделения компаний Большой пятерки все чаще предлагают KM-услуги вкупе с хорошо знакомыми им ИТ-системами, например, класса ERP. Но KM-руководители тех же компаний утверждают, что они не просто поставляют отдельную ИТ-систему, но помимо нее передают клиенту целый арсенал сведений консультационного характера. Компании-«традиционалисты» в области управленческого консалтинга обычно косо смотрят на систему управления знаниями, если она подается как набор технических средств для доступа к информации. Они говорят, что уже давно работают со знаниями как со стратегической ценностью и не намерены отказываться от своего подхода в дальнейшем.

Ролевые модели

«Большинство клиентов просто приходят к нам и спрашивают: расскажите, чем вы занимаетесь и какие уроки извлекаете в процессе работы», — рассказывает Дороти Ю из PWC, где она руководит направлением KM. Компании, оказывающие профессиональные ИТ-услуги, — это классический пример предприятий, чье функционирование опирается на работу со знаниями, чья материальная собственность незначительна по сравнению с существенно распределенным интеллектуальным капиталом. PWC вплотную столкнулась с проблемой, знакомой сейчас многим другим большим компаниям: как не потерять знания и как их реорганизовать после слияния компаний. Неудивительно, что после объединения в июле 1998 года фирм Price Waterhouse и Coopers & Lybrand службы, занимающиеся управлением знаниями, получили в PWC наивысший приоритет.

Компания Arthur D. Little (ADL), занимающаяся консалтингом в области управления, помогает клиентам осваивать управление знаниями, действуя примерно так же, как компании, работающие в области профессиональных ИТ-услуг. «Мы учим клиентов не только тому, как извлекать знания и помещать их в базы данных, но и как работать со знаниями, — поясняет Кэрин Бергман, руководитель, отвечающий за методологию KM в компании ADL. — К примеру, наш клиент может попросить создать базу данных жалоб пользователей, но вы замечаете, что на самом деле ему это нужно для учета жалоб в ходе производства продукта. То есть вопрос связан уже с организацией всего процесса». ADL настаивает на целостном подходе: нужно определить, какие знания являются для заказчика стратегическими, помочь ему в формировании «областей знаний», определить инфраструктуру для обмена знаниями и попытаться убрать барьеры на пути успешного функционирования этой инфраструктуры.

Первые лица и передовой опыт

«Идеальным для нас было бы явиться на предприятие, наладить контакт непосредственно с генеральным директором (CEO) или с директором по знаниям (CKO) и начать работу по стратегическому планированию самого верхнего уровня», — делится своим мнением Стаки из Andersen. Так, например, получилось в проекте, осуществлявшемся AC совместно с компанией Mobil, когда для последней разрабатывались наилучшие варианты организации переработки нефти. В ходе реализации длящегося уже два года проекта выявляются сотрудники, чья практическая деятельность в отдельных областях признается наиболее точной, безошибочной, разрабатывается метрика (с тем, чтобы другие нефтеперерабатывающие предприятия могли соотносить свою работу с наилучшими достижениями) и, кроме того, создается репозитарий для отслеживания достигнутых улучшений. И все же более типичны ситуации, когда клиент приходит к Стаки и, рассчитывая на определенное сокращение размаха работ, говорит: «У меня нет таких больших денег на ведение проекта». В этом случае AC начнет прорабатывать проект по обмену передовым опытом уже в масштабах одного подразделения или бизнес-единицы.

В том же духе высказываются PWC и KPMG, утверждая, что управление знаниями не может осуществляться без участия генерального директора и что работы по KM должны начинаться с ознакомительного семинара для высшего руководства, цель которого — заручиться конструктивной поддержкой аудитории. «По сути, ваше выступление будет посвящено изменению лица организации, полному изменению способа ее работы и управления. Вы просто не сможете не привлекать к этой деятельности генерального директора (CEO)», — уверен Стефан Крэнфорд из KPMG. Однако вопреки мнению других компаний, KPMG считает, что задачи управления знаниями можно решать путем постепенного охвата все новых областей. Вот только области эти будут несколько непривычны: «Мы здесь не имеем в виду традиционное разделение компании-заказчика по функциям на продажи, поставки и т. д.; скорее мы говорим о таких областях и понятиях, как управление работой с клиентами, управление цепочками поставок, финансовое управление», — добавляет Крэнфорд.

Когда KM вырастает из технологии

Роль отдельных технологий в управлении знаниями составляет предмет полемики между теоретиками и практиками. Специалисты, оценивающие роль технологий скептически, указывают на то, что многие поставщики ПО вдруг начинают называть себя поставщиками систем для управления знаниями. Дело в том, что некоторые консультанты попадают в специалисты по KM, имея за плечами опыт работы с ИТ.

Деятельность KPMG на ниве управления знаниями основана на наблюдениях Крэнфорда за конвергенцией информационных технологий. Формально Крэнфорд ранее отвечал за информационные хранилища, но, говорит он, «в действительности нам постоянно требовалось заниматься управлением документами, Internet, поддержкой групповой работы (groupware), так что в конце концов нам пришлось помещать неструктурированные данные в информационное хранилище».

Следуя тем же путем, компания Cambridge Technology Partners, быстрорастущий интегратор, построила систему управления знаниями в виде «надстройки» над набором ИТ-приложений. Однако философия этой фирмы затрагивает, помимо технологической стороны, еще и стратегическую и поведенческую. По мнению Кирка Классона, директора по KM-решениям, явно выраженные знания типа технического и делового опыта могут помещаться в репозитарий, в то время как такие сущности, как «видение», «ценности» и «поведение», должны поддерживаться в компании с помощью технологий групповой работы. Cпециалисты Cambridge тратят от трех до шести недель на выяснение возможностей развертывания KM у клиента, затем от шести до восьми недель уходит на разработку приложений, после чего от трех до шести месяцев уходит на совместную с клиентом «доводку» прототипа. Однако, настоятельно подчеркивает Классон, есть вещи поважнее технологии: надо научить компанию извлекать максимум пользы из управления знаниями.

Корпорация Computer Sciences (CSC), известная больше как системный интегратор, предлагает новаторский подход к организации работ по внедрению систем управления знаниями. Она предоставляет клиентам три возможности:

  • консалтинг для желающих построить собственную ИТ-среду для совместного использования знаний;
  • создание такой среды, возможно, с использованием продуктов собственной разработки;
  • предоставление технических мощностей CSC для организации заказчиком собственной среды для обмена знаний.

Среди клиентов, избравших последнюю, необычную возможность, — компания DuPont.

Развивая идеи KM

Управление знаниями сегодня — все еще формирующаяся область, одновременно охватывающая сразу много других, традиционных направлений консалтинга — стратегического, реинжиниринга бизнес-процессов, проведения организационных изменений и ИТ-консалтинга. Часто управление знаниями не лежит целиком в какой-то одной области деятельности консалтинговой компании, так что тема KM получает разное звучание в зависимости от того, к какому ее направлению прислушиваются внутри компании-заказчика. Последняя ситуация, судя по всему, сложилась в IBM, где подразделение, занимающееся KM, приписано к отделению глобальных услуг фирмы, но оно же присутствует и в отделении Lotus. Лоуренс Прусак из IBM философски замечает: «В доме моего отца много комнат». Прусак занимает пост директора Института по управлению знаниями, созданного недавно внутри корпорации. По его словам, в IBM пытаются создать что-то вроде завершенного рассказа на тему знаний. «Мы хотим продавать технологию и понимать, как она работает в организации. Для этого необходимо лучше понимать саму природу работы, природу знаний, как что происходит, саму глобальную экономику. Все это переплетено донельзя», — считает Прусак.

В компании Ernst&Young, одной из первых начавшей оказывать услуги в области KM, на этой теме сконцентрирована деятельность десятка партнеров, распределенных по разным видам услуг. Однако, как говорит Новинс, «понятие KM определено очень нечетко, и мы всеми силами стараемся избегать его в своей практике. Мы вынуждены его использовать, но делаем это весьма ограниченно, только идя навстречу пожеланиям рынка».

Стратегия, а не KM

Другая категория консультантов в области управления, более традиционалистская, недвусмысленно противится принятию того, что окружает понятие «управление знаниями». «Для достижения преимущества в конкурентной борьбе знания использовались всегда», — считает руководитель компании McKinsey Натаниэл Фут. Способности компании использовать свои знания настолько глубоко растворены в ее стратегии, в работе с клиентами, с собственными кадрами, что выделить их в отдельное целое не представляется возможным.

«Большая часть того, что пытаются делать специалисты по KM, укладывается в ответ на вопрос: что следует сделать для укрепления и приумножения наших стратегических возможностей? Но при такой постановке вы неизбежно приходите к темам, отчетливо перекликающимся с уже знакомыми по всем видам бизнеса», — объясняет Фут. То есть какие виды организационного устройства и поддержки, процессы и мотивация нужны для развертывания систем KM. Фут приводит некоторые примеры азов управленческого консалтинга, такие как организация помощи менеджерам по закупкам товаров и обмен передовым опытом или же формирование сообщества внутри отделов продаж, способного обеспечить повышение эффективности их работы. Трудно не заметить, что все это очень напоминает работу, выполняемую ныне под маркой KM.

Подобным аргументам вторит A.T. Kearney. «Мы не создавали никакого так называемого KM-продукта и не продвигали его на рынок. Никакое это не революционно новое мышление; компании занимались этим всегда, просто сегодня речь идет о следующем уровне сложности», — считает Стефен Мекленбург, вице-президент и руководитель направления KM компании Kearney. Один из ее клиентов обратился в компанию после того, как осуществил у себя KM-проект и спустя несколько лет обнаружил, что не всем надеждам было суждено сбыться. «Такие работы должны начинаться с определения, какие знания необходимы для достижения результатов в бизнесе, но именно об этом люди часто забывают, попадая в плен категорий «данных» и «систем», — говорит Мекленбург.

До определенной степени новый взгляд на КМ демонстрирует консалтинговая компания Monitor, занимающаяся стратегическим управлением. Один из основателей и директор компании Томас Крэйг возглавляет сегодня работы по созданию нового бизнес-подразделения, которое объединит ее традиционно сильный арсенал средств помощи клиентам в анализе бизнес-проблем, принятии решений и в осуществлении действий с некоторыми KM-компонентами, тесно связанными с ИТ. Одним из самых больших достижений станет возможность «накапливать в системе состояния умов людей», то есть то, что не способны делать транзакционные системы, говорит Крэйг.

Компания Booz, Allen & Hamilton, занимающаяся стратегическим консалтингом, была в свое время пионером в области использования управления знаниями, но сейчас она недовольна развитием этой отрасли. «Насколько мы видим, вся активность в области KM монополизирована ?большой пятеркой? и ИТ-фирмами, которые предпочитают начинать с нижнего уровня и двигаться снизу вверх, — говорит Ян Торсильери, один из экспертов компании Booz по управлению знаниями. — В огромном числе случаев заявляется: «вот будем делиться знаниями, и производительность улучшится». Но ведь это не так. Развитие KM породило лишь узкий набор инструментов». Торсильери так описывает подход своей компании: «Нужно дать заказчикам возможность накапливать у себя сведения о передовой практике как внутри, так и извне фирмы и затем эти сведения систематически использовать. Мы объясняем своим клиентам, что прийти к этому можно, инициируя серию пилотных проектов. Первый такой проект должен длиться месяца три. Если через 18 месяцев, максимум через два года, положительных результатов не обнаружится, значит, существуют проблемы».

Главное — впереди

Так как понятие управления знаниями еще далеко от своего окончательного формирования, можно ожидать, что подходы и услуги в этой области рынка будут изменяться и впитывать новые идеи. Консалтинговые компании, которые здесь стремятся быть впереди, тратят немало времени и денег на формирование будущего облика KM.

Число объектов на карнавале KM вряд ли сократится в ближайшее время, и отделить действительно достойное от отвлекающего треска и рекламных огней бывает весьма непросто. Бросаясь в волны суеты вокруг управления знаниями, компании не должны отвлекаться от своих собственных бизнес-целей и насущных проблем.

Гэри Эбрамсон — старший обозреватель журнала CIO. С ним можно связаться по электронной почте: gabramson@cio.com


KM в работе с клиентами

Знания позволяют общаться с окружающим миром

Гэри Эбрамсон

Хотя руководители компаний-заказчиков не смотрят на управление отношениями с клиентами (CRM) через призму управления знаниями, консалтинговые компании видят в этой области благодатную почву для развертывания KM-технологий. По словам Стефана Крэнфорда из KPMG, большую часть усилий эта компания будет вкладывать в применение техники накопления структурированных и неструктурированных данных для повышения качества взаимодействия компании-заказчика со своими клиентами. Такое целенаправленное внимание клиенту оказалось приоритетным для руководителей компаний-заказчиков, опрошенных KPMG.

Того же подхода придерживаются и в Ernst&Young. Недавно эта компания помогла подразделению продаж одного промышленного предприятия ускорить получение подробной информации о новых версиях продуктов, вариантах предоставления в аренду, о совместимости продуктов и т. д. Питер Новинс, возглавляющий направление KM в Ernst&Young, говорит, что хотя ключевую роль в проекте сыграла специально разработанная среда взаимодействия на базе Lotus Notes, все же большая часть времени была потрачена не на ИТ, а на вопросы, связанные с организацией и процессами: компания долго пыталась убедить разные отделы заказчика (разработки продуктов, юридический, маркетинга, финансовый), что от того, как те наполняют систему информацией, зависит работа и отдела продаж.


Вместе с ERP-системой

Предприятие пронизано знаниями

Гэри Эбрамсон

Некоторые консалтинговые компании видят в ERP-системах перспективную область для управления знаниями. «Мы можем себе представить одно из направлений развития KM-деятельности так: внедряя, скажем, систему SAP, мы будем не только создавать реляционную базу данных, но и поставлять интегрированную систему управления знаниями», — говорит Ричард Стаки из Andersen Consulting. Например, информация о путях повышения конкурентоспособности позволит понять, когда имеет смысл снизить цены или объявить о выходе нового продукта.

Дороти Ю, возглавляющая в PWC направление KM, говорит, что примерно в половине KM-проектов осуществляется передача клиенту знаний, помогающих внедрять системы класса ERP. В проекте по внедрению такой системы на одном из европейских предприятий (стоимость проекта — 150 млн. долл., длительность — пять лет) составной частью является пятимиллионный подпроект по управлению знаниями, цель которого — обобщение передового опыта в области эксплуатации ERP-систем, а также в сфере разработки и использования среды обмена экспертными знаниями.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями