Если средства, выделяемые компанией на ИТ, не концентрировать на линии, где компания контактирует со своим клиентом, то вскоре вы сможете очутиться на задворках бизнеса. Наконец все позади.

Если средства, выделяемые компанией на ИТ, не концентрировать на линии, где компания контактирует со своим клиентом, то вскоре вы сможете очутиться на задворках бизнеса.

Наконец все позади. После 30 месяцев изнурительной работы по внедрению ERP-системы ваши менеджеры получили возможность пользоваться данными, собранными со всех отделов и цехов предприятия. И тут выясняется, что пока вы пытались увязать данные о финансовых потоках с данными о производственном процессе, появившаяся недавно конкурирующая фирма вкладывала свои ресурсы в новейшие технологии, предназначенные для персонала, контактирующего с клиентом. Теперь эта фирма сумела упрочнить свое положение на рынке и увеличить доходы, ее сотрудники выглядят более счастливыми, а клиенты — более довольными. У вас же маржа осталась без изменений, а клиенты катастрофически растеряны. Не пора ли сменить ИТ-приоритеты вашей компании на противоположные?

В организациях с традиционной структурой (иерархической с нисходящим управлением) большая часть расходов на ИТ приходится на информационные системы для руководителей (executive information system, EIS) и на «тыловые» системы, обеспечивающие поддержку внутренних процессов (back-office), такие как информационные системы для производственных подразделений, отделов маркетинга и кадров. Отделы, непосредственно работающие с клиентами, в таких организациях большей частью оснащены низкоуровневыми, хотя и вполне функциональными транзакционными системами, обеспечивающими регистрацию наличных платежей, управление контактами с клиентами и пр. Обычным и незаменимым спутником устроенных подобным образом организаций является набор независимых систем сбора информации для EIS и «тыловых» систем (этот сбор осуществляется на основе случайных выборок по клиентам или периодически выполняемых просмотров клиентской базы). Функции контактов с клиентами (присутствующие в процессах продажи, установки систем, обслуживания и технической поддержки) управляются независимо друг от друга и оптимизируются автономно, то есть не собраны воедино. Даже в компаниях, установивших у себя ERP-системы, сотрудников, общающихся с клиентами, продолжают относить к низшему разряду во всем, что касается их положения в фирме, степени ответственности и денежных выплат. Этим объясняется в целом более низкая лояльность таких сотрудников и более высокая текучесть кадров в их подразделениях. И это при том, что влияние их на «самочувствие» клиента, безусловно, выше, чем у любой другой группы сотрудников. Неудивительно, что в таких компаниях недовольство клиентов растет, а финансовые результаты, наоборот, снижаются.

Есть, однако, иная категория компаний, которые мыслят перспективно и выбирают в качестве области применения ИТ непосредственно участки контактов с клиентами. В этом случае информация, необходимая для прямого наблюдения и управления, собирается непосредственно в месте возникновения и подается напрямую в EIS или «тыловую» систему. Причем эта информация оперативна и подробна — запоминается каждая транзакция. Впоследствии это позволяет детализировать данные вплоть до отдельного клиента. Информация становится богатым источником для последующего анализа и дает возможность готовить индивидуальные предложения для каждого отдельного клиента. В таких компаниях контактирующие с заказчиками сотрудники обладают высоким профессионализмом и компетентностью.

Подобная стратегия применения технологий может дать компании преимущества перед конкурентами, так как «вооружение» сотрудников, находящихся «на передовой» общения с клиентами, мощными ИТ-инструментами заметно сказывается на степени удовлетворенности и привязанности клиента к фирме. Доказательства, почему так происходит, систематизированы в книге Фредерика Райхельда «Эффект привязанности: скрытые причины роста, доходности и неуменьшающейся ценности» (Frederick F. Reichheld «The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value», Harvard Business School Press, 1996). В ней автор ясно показывает, какое огромное воздействие на привязанность клиента к фирме оказывает сохранение на рабочем месте «правильных» сотрудников «передовой» и как эта привязанность отражается на росте доходов компании.

Фронтальная система в действии

Если взять такие высокопроизводительные компании, как General Electric, Dell, Wal-Mart, Cisco, Ingram Micro или USAA, то окажется, что каждая из них потратила немало средств на свою фронтальную систему — информационную систему для сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами (FIS, frontline information system). Примеры агрессивного и успешного использования самых современных фронтальных систем можно обнаружить в Federal Express (там давно уже пользуются автономными сканирующими устройствами, а с недавнего времени — и Internet, что все вместе дает возможность клиентам самостоятельно получать информацию о местонахождении своего почтового отправления), в Hertz (там автоматически создаются карты в расчете на конкретного пользователя, а при возврате арендованных автомобилей применяется беспроводная технология), в Fidelity (там лучшим клиентам выдаются специальные пейджеры, с помощью которых можно инициировать торги и получать информацию о существенном изменении курса акций).

Многие фронтальные системы проектировались изначально для того, чтобы сделать работу с клиентами более эффективной. Однако в прогрессивных компаниях начинают понимать, что их можно использовать и как мощное маркетинговое средство. Например, если сотрудникам службы работы с клиентами предоставить доступ к истории покупок конкретного заказчика, то они смогут вести себя более участливо и рекомендовать собеседнику обратить внимание на какие-нибудь дополнительные продукты.

Хорошая FIS не только дает в руки сотрудника мощные инструменты, позволяющие оперативно реагировать на запросы клиента, но и обеспечивает этого сотрудника потенциалом знаний, собранных в масштабах всей компании. К примеру, в Andersen Consulting консультанты получают компакт-диск с названием «База знаний всех наилучших практических решений». На диске содержится информация о наилучших практических решениях, предложенных когда-либо компанией в области 170 различных бизнес-процессов. Пользуясь таким «фирменным оружием», консультанты из Andersen в состоянии быстро продемонстрировать своим потенциальным клиентам, каких высот можно достичь в области реализации многих фундаментальных бизнес-процессов.

Компании, которые внедрили в работу своих продавцов такие технологические достижения, как портативные компьютеры, беспроводная связь и Internet, улучшили производительность и другие показатели своей работы в таких областях, как бухгалтерский учет, получение сведений о наиболее ходком товаре, обеспечение технической и рекламной литературой, составление отчетов и бизнес-предложений, прием запросов от клиентов, выдача информации об обработке заказов, проверка наличности материалов и так далее. Используя новые технологии, продавцы тратят меньше времени на административную и бумажную работу. Им теперь нет нужды связываться с отделом маркетинга, чтобы выяснить, есть ли там нужная литература, или же с отделом производства по поводу наличия нужных материалов. Так как продавец не в состоянии работать круглосуточно, то ответить вместо него и выполнить поручение в любое время может технология.

Отдача от вложений необычно высока

Для успешных проектов FIS характерна необычно высокая отдача от вложений, когда потраченные средства окупаются буквально в несколько месяцев, а то и недель. В противоположность этому EIS и «тыловые» системы редко имеют показатель окупаемости более 20%. Так происходит потому, что развитая фронтальная система побуждает организацию провести целую серию улучшений в своей маркетинговой деятельности. С ростом масштаба внедрения технологий в сферу контактов с клиентами стоимость единицы внедрения падает, из-за чего полный процесс такого внедрения оказывается достаточно экономичным.

В целом проекты по внедрению фронтальных систем более рискованны, чем остальные, но и возможности по отдаче от вложений для них тоже выше. Для успешного осуществления такого проекта требуется не только тесное партнерство с поставщиками ИТ, но и глубокое понимание поведения клиента. Многие поставщики горят желанием повысить ценность предлагаемых продуктов за счет использования FIS, однако следует быть осторожными: если система спроектирована в расчете на обобщенные нужды среднестатистического клиента, она может не подойти для конкретной компании.

По мере того как все более высокотехнологичной становится среда, обеспечить себе постоянное конкурентное преимущество только за счет технологии становится все сложнее. Компании вынуждены реализовывать стратегии очень активного интерактивного поведения на рынке: победят те из них, кто сумеет построить наиболее сильные и персонифицированные отношения с клиентом. Если компания желает сохранить свою конкурентоспособность, ей крайне необходимо будет укрепить эти отношения технологиями типа FIS.

Гораздо лучше потратить деньги туда, где результаты явно видны, чем на мудреные системы управления. Такой явно выгодной областью является «передовая» общения с клиентами: там, где шины касаются полотна дороги, там, где компания контактирует с клиентом и где возникает или отвергается будущее взаимодействие.

Слишком долго зоной средоточия ИТ-инвестиций и внимания ИТ-руководителей был внутренний офис; сейчас наступило время энергичного переориентирования на «передовую». Время поменять направление приоритета на противоположное.


Три ступени к успешной реализации FIS

Более чем последнее слово в технологии

1. Выберите сотрудников, наиболее компетентных в деле общения с клиентами, и дайте им полномочия принимать решения.

Решившись на инвестиции в FIS (информационную систему для линии общения с клиентами), компания не может рассчитывать на успех, не обеспечив реальную передачу полномочий сотрудникам и демократизацию в сфере власти и престижа. Но наделять полномочиями некомпетентных людей бессмысленно. Исторически правящие касты североамериканского бизнеса ставили сотрудников для работы с клиентами на низшие ступеньки иерархии, оставляя очень ограниченные возможности для их роста. В большинстве своем такие сотрудники были малообразованны (не выше средней школы), и компании почти не тратились на их обучение. От них обычно требовалось лишь завязать контакт и вовремя уйти в тень.

Оборотной стороной такой практики является то, что в неадекватно построенной системе общения с клиентами даже наиболее компетентные сотрудники могут ощутить себя беспомощными. Слишком часто сотрудник, отвечающий за контакты с клиентами, вынужден приносить свои извинения за плохую работу системы или за невозможность в рамках системы обеспечить необходимое действие. Комбинации высококачественной FIS и компетентных, заинтересованных в успехе сотрудников по работе с клиентами трудно что-нибудь противопоставить, а вот та же комбинация, но «со знаком минус», выльется в пустую трату времени этих людей.

Принятие FIS на вооружение для большинства корпораций связано с большими изменениями во внутренней культуре. Корпорации не только должны поверить в действенность передачи полномочий; им нужно нанимать для работы с клиентом сотрудников с высокой квалификацией, научиться измерять и оценивать такую работу и оплачивать выдающиеся результаты. Корпорации должны постоянно вкладываться в повышение образовательного и профессионального уровня этих сотрудников.

2. Пересмотрите рабочие процессы и приведите их в соответствие с нуждами клиента.

Организация процессов особенно важна для предприятий, жизненно зависящих от FIS. Успешное применение FIS требует приведения всех внутренних процессов в соответствие с вектором «фронтальная — тыловая система»; внутренние процессы должны служить внешним императивам, а не внутренним целям, то есть порождению выгодного для корпорации чувства удовлетворения у клиента и его лояльности. Пересмотрев процессы «передовой» в сторону фокусирования внимания на клиенте, организация сможет заставить их работать, объединив «тыловые» системы и цепочки поставок в единый механизм.

Важнейшим императивом для «передовой» является полная интеграция деятельности вокруг клиента. Службы маркетинга (предпродажная), продаж и работы с клиентами (послепродажная) должны взаимодействовать без всяких накладок. Но это требует и немалых организационных перемен, так как большинству компаний до сих пор присуща вертикальная стратификация этих и других функций. На самом деле там, где это имеет смысл, компании должны пытаться вовсе избавиться от посредничества человека, предоставив клиенту работать напрямую с технологическими объектами.

Немногие директора ИС в компании могут похвастаться пониманием клиента, следовательно, немногие из них понимают необходимость пересмотра делопроизводства с целью равнения на клиента. EIS и «тыловые» системы должны обслуживать фронтальные (FIS), но не наоборот. При «наоборот» внедрение FIS приблизит не успех, а крах.

3. Применяйте Internet.

Internet — идеальное средство сделать FIS более действенной и всеохватывающей. Пока корпоративное приятие Internet не достигло некоторого критического уровня, многие компании не считают экономически выгодным устанавливать фронтальную систему, рассчитанную на массовое использование клиентами. Возможно, дальше других в развертывании FIS пошли авиакомпании, предоставив своим передвижным агентам доступ к общей системе резервирования билетов. Но и они не решились перевести такую возможность на уровень отдельных клиентов.

Важность Internet как чрезвычайно гибкой инфраструктуры для организации общего доступа невозможно переоценить: редко какой иной вид бизнеса в состоянии самостоятельно окупить затраты на свою инфраструктуру. Стоимость выполнения транзакций с учетом стоимости используемой инфраструктуры почти всегда вычитается из расходов потенциальных клиентов. В случае с Internet, однако, стоимость инфраструктуры мала, затраты на ее использование низки и одинаковы для всех компаний. Небольшие вложения позволят компании воспользоваться необычайно широкими и растущими возможностями всей системы.

Дж. Шет и Р. Сисодиа


Джэгдиш Шет — профессор по маркетингу в Gouizeta Business School в университете Emory. Рахендра Сисодиа — профессор по маркетингу в колледже Bentley. К нему можно обратиться по адресу rsisodia@bentley.edu


Фронтальная информационная система

В компаниях, представляющих свой бизнес в виде нисходящей организационной вертикали, выделенные на ИТ средства наиболее активно вкладываются в системы для высшего и среднего управляющего звена. Для сотрудников, общающихся с клиентами, характерно использование развитых систем, но только уровня обработки транзакций. Компании, помещающие клиента в центр своего внимания, наибольший объем ИТ-инвестиций осуществляют туда, где происходит непосредственный контакт с клиентом; информационные системы руководителя и «тыловые» системы играют вспомогательную роль

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями