Вероятно, почта принесла вам уже не одно послание, начинающееся словами «Новый год! Новый век! Новое тысячелетие!». Но XXI век начнется еще не скоро

«Желаю всем хорошей работы и удач. Будьте здоровы, не волнуйтесь по пустякам и не пропускайте важного». Евгений Зиндер

Предки не умели считать с нуля, поэтому придется подождать 2001 года. Подобную путаницу, конечно, можно считать мелочью, но с каким же упорством мы повторяем более серьезные ошибки, снова и снова создаем себе те же проблемы — пусть и в новой упаковке!

Однако незачем игнорировать желание под конец года обдумать пройденное и наметить самые важные задачи на будущее. Возьму на себя смелость высказать несколько оценок того, что с нами было и что нас ждет. Это не значит, что я собираюсь давать прогнозы развития ИТ или, того пуще, экономики в целом. Если же что-то подобное и прорвется, то пусть это — под Новый-то год — будет считаться пожеланиями на будущее.

Внутренние, или «простые» проблемы

Проблемы выбора платформ

Сколько ни говорилось о «войнах» между NT и Unix, но рост масштабов применения Linux, похоже, охладил жадных до «горяченьких» тем. Так что есть хороший шанс на затихание «религиозных войн» между поклонниками разных систем.

Вспомним слова Михаила Миньковского: не спрашивайте «когда же мы, наконец, сможем перейти на NT», ставьте вопрос иначе: «зачем переходить...». Закончилось десятилетие чуть ли не тотального крестового похода мини-компьютеров против мэйнфреймов. Заметьте — сами эти серверы никуда не пропадают, так же, как не исчезают ПК на рабочем месте и архитектура клиент-сервер. Просто все больший интерес вызывают новые применения мэйнфреймов в среде Internet.

Так что же, если число хороших платформ растет, то проблемы выбора усложняются? Нет, но очищаются от рекламного шума, поскольку вред от следования компьютерной моде становится все очевиднее. Желаю всем перестать «напрягаться» при появлении очередной новинки. Выбирать время от времени придется, но пусть это происходит при возникновении реальной необходимости и взвешенно, с использованием хорошо поставленной экспертизы выбора.

ПО открытых текстов

Не только Linux, но и СУБД открытых текстов, средства создания Web-серверов и другие свободно распространяемые программные инструменты создали новую проблему. Казалось бы, набирай себе бесплатно такой комплекс базового ПО, освобождайся от зависимости от поставщика и работай. Однако все сложнее.

  • Во-первых, использование «бесплатного» ПО тоже кое-чего стоит.
  • Во-вторых, директорам ИС надо уметь оценивать все риски такого подхода и иметь средства управления этими рисками.
  • В-третьих, есть бюрократический барьер: все еще надо иметь и какие-то формальные гарантии, иметь точку ответственности, которая взяла бы на себя риск неполной работоспособности ПО.

Но похоже, экспансию открытых текстов остановить невозможно. Так что желаю всерьез отнестись к использованию открытого ПО в «больших» проектах.

Серьезный успех будет получен теми, кто на этой основе сформулирует и освоит принципиально иную культуру и технологию управления проектами создания сложных ИС. На основе почти несовместимых вещей — дисциплинирующих стандартов на жизненный цикл ПО и нравов фидошной вольницы — надо будет решить задачу сродни генной инженерии: вырастить жизнеспособный гибрид, обладающий повышенными показателями.

Отсюда виден еще один «пролет моста» в будущее — такой гибрид будет близким родственником тем новым бизнес-моделям и бизнес-процессам, о которых пишут уже повсеместно.

Обратите на это особое внимание: программисты имеют шанс стать первыми, всерьез внедрив у себя бизнес-правила и процессы, подобные которым им надо будет предлагать своим заказчикам. Кроме того, при этом должны быть официально освоены и признаны структуры виртуальных предприятий. Желаю перейти от их теневого применения к явному и добиться того, чтобы наши заказчики доверяли таким предприятиям.

Инсорсинг и аутсорсинг

У многих наших предприятий есть давняя приверженность делать ИС своими силами. Практически полный инсорсинг. Медленно, но дешево. Пусть якобы дешево, но все-таки! А если и заказывать у внешних фирм, так только то, что совсем уж бессмысленно требовать от своего отдела АСУ и нескольких студентов на подработке. Правда и то, что есть медленная, но противоположная тенденция — к делегированию все большего списка работ специализированным фирмам. Причем это не только программирование. Сюда все больше входит и системный анализ, и внешние экспертизы.

Желаю обеим сторонам научиться аутсорсингу. Подрядчики, любите клиента по-настоящему, по-матерински. Заботьтесь о нем и тогда, когда он, казалось бы, крепко спит или занят чем-то сугубо личным. Заказчики, не эксплуатируйте любовь подрядчика, будьте взаимны. Даже мать не может терпеть бесконечные капризы ребенка, тем более — иждивенчество взрослого дитяти.

Внешние, или «сложные» проблемы

Польза ИТ

Бесконечная череда статей и методик объясняет: не надо делать ИС, которая не принесет понятных выгод. Даже если ваш бизнес — это государственное обслуживание граждан, вы можете провести анализ затрат и выгод (CBA — Cost Benefit Analysis) и обоснованно выбрать вариант развития ИС.

Вернитесь к статье про М. Бойера на Аляске (15-й выпуск рубрики) и представьте, что системы регистрации заявок граждан по Internet могут дать нам. Ведь это не просто средство сократить бездарную потерю времени в очередях разных контор. Это — рычаг для уменьшения мздоимства и радикального улучшения обслуживания, хотя бы при получении бумажек регистрирующего типа. Правда, для успеха должна найтись команда, в которой все — и заказчик и разработчик — одинаково понимают цель, смысл и критерии успеха разработки.

Понимание

И вот тут мы подошли к главной проблеме — проблеме достижения понимания между заказчиком и исполнителем.

Не зря более полугода продолжается обсуждение статьи про Диполь Тыугу. Здесь нельзя этим ограничиться, тем более — отделаться благими пожеланиями. Конечно, подобные модели полезны, но их недостаточно. Для начала участникам информатизации предприятий надо принять за основу хотя бы три основных правила взаимопонимания:

  • непонимание есть всегда и с обеих сторон, задача — сделать его как можно меньше,
  • не ищи виноватого, поскольку не прав каждый,
  • старайся думать и общаться честно, старайся понять другого и сделать так, чтобы он понял тебя.

Кто-то скажет: «Это бесполезные общие слова». И для самого себя он будет неопровержимо прав, поскольку ему не приходит в голову, что он еще находится вне того пространства, в котором понимание возможно.

Что мы можем делать, кроме объяснения общей ситуации и «трех правил», чтобы понимание достигалось? Мы можем делать честный анализ затрат-выгод.

CBA и понимание

Если просчитывать варианты информатизации по затратам-выгодам, то постепенно начнут решаться многие принципиальные проблемы. Например, станет ясно, где электронные архивы у нас еще не окупаются, а где затраты на них просто выгодны. Это же относится и к информатизации управления ремонтом дорог в Красноярском крае, и к выбору объема ИТ для реконструкции бизнес-процессов на Волгоградском консервном заводе.

Если удастся показать, что затраты принесут предприятию выгоду, то понимание ИС и пользы от нее появится не только у руководителя информационной службы, но и у финансового директора и у генерального. И тогда смысловой разрыв в точке информатизации постепенно начнет исчезать. И если при таком анализе вариантов станет очевидно, что в некоем большом объединении вместо R/3 выгоднее применять «1С» (не абстрактно «правильнее», а выгоднее!), то не надо удивляться.

Вспомните уровни зрелости: нельзя с первого — начального — уровня сразу прыгнуть ни на четвертый, ни даже на третий. Вам потребуется несколько лет, чтобы всерьез закрепиться только лишь на втором. И тот вариант, который выгоден находящемуся на втором уровне, может быть весьма убыточен для стартующего с начального.

Кто-то скажет: уровни зрелости появились в подходе постепенного совершенствования; а может быть, при использовании радикального реинжиниринга бизнес-процессов (РБП или BPR) все будет не так?

  • Во-первых, не всякое предприятие может выдержать жесткий BPR. Стартовое состояние предприятия определяет многие классические причины неудач BPR-проектов. Такие предприятия должны быть сначала подготовлены к проектам радикального толка. А это тоже означает переход на более высокий уровень зрелости.
  • Во-вторых, применяйте CBA! Если вы сможете учесть и оценить все риски и затраты, то анализ покажет, что предприятие может себе позволить, а что — нет.

Конечно, CBA — это вам не подарок к Новому году. Делать его и непонятно как (посмотрите статьи про неопределенность выгод от ИТ), и занудно, да и бизнес предприятия надо знать хорошо. Иначе о каких выгодах может идти речь? Так что желаю найти на предприятии хороших партнеров по проведению CBA — и это само по себе будет огромным шагом к взаимопониманию.

Обучение

Понимание вполне достижимо, но путь к нему может быть извилистым и очень долгим, или прямым и гораздо более коротким. Неделя или две обучения могут стоить тут месяцы или годы обычных совещаний и обсуждений.

Должен сказать, что руководители начинают активно хотеть поучиться тому, что такое «новые ИТ» и что они могут дать для организации дела. Но в обучении есть своя проблема, которая лучше видна со стороны. Люди Востока говорят, что западное общество не имеет той культуры, в которой учиться и иметь учителей — это важнейшая часть гармоничной жизни и личности. И этой культурой надо обладать вне зависимости от должности или возраста твоего учителя или тебя самого.

Учиться надо обеим сторонам. ИТ-специалистам необходимо учиться тому, для чего они, собственно, тратят деньги своих заказчиков — внешних или внутренних. Надо учиться основам организации предприятий, обеспечению бизнес-процессов, таким фундаментальным процессам, как управление качеством, маркетинговое управление, контроллинг и т. п.

Так что пожелаем друг другу учиться всегда и не стесняясь того, что ты сегодня — учитель, а завтра — ученик!

Ось времени и модели

Несколько слов — о моделях для улучшения взаимопонимания. Если проблема понимания — это главное и самое трудное, то нельзя экономить на ее решении. Тем более, что самый «верхний» уровень понимания и проектирования не требует ни дорогих CASE-систем, ни пугающих формализмов.

Хорошей иллюстрацией является Диполь Тыугу и его варианты. Показательно, что в своих статьях их авторы рисуют свои собственные вариации Диполя. Но важно другое: для понимания проблем искажения требований к ИС, проблем зависимости заказчика от исполнителя, а также путей их решения нам не потребовались какие-то более сложные модели. Уже простейший рисунок давал фиксацию обсуждаемого объекта как системы, позволял легко менять ее устройство, сравнивать получающиеся комбинации компонентов и связей и, в результате, весьма способствовал пониманию.

Так что давайте использовать и старинные IPO-модели предприятия, и двумерные модели Дж. Захмана, и все, что потребуется для достижения понимания. Желаю, чтобы для этого у вас всегда были в наличии чистая доска и бумага, а также время и стремление к пониманию — у вас и у вашего заказчика.

Но пока что в этих моделях отсутствовала одна деталь, которая сейчас становится просто обязательной. Это — ось времени, в котором система не только функционирует, но и меняется. Она настолько важна, что требуется маленькое вступление.

Меняющийся мир

«Чтоб ты жил во времена перемен!» — в прежние времена это было ругательством. Большинство людей и сейчас, пусть неосознанно, ждут стабильности.

«Как нам быть?!» — этот вопрос задают не только пенсионеры-ветераны, но и активные люди, приезжающие учиться новым методам управления предприятиями и проектирования ИС. Ну и что же делать?! Ответ один: учиться жить в меняющемся мире.

Кстати, если уж нельзя обойтись без прогнозов, то рискну предположить, что ближайшие два десятка лет технологии будут развиваться в том же высоком темпе. Если что и может ослабить давление этого темпа на нас, то как раз наши предприятия, находящиеся на «героическом» первом, то есть начальном уровне зрелости. Потому что сначала предстоит большая работа по снятию с этих предприятий-заготовок большого слоя грубой стружки и приведению их той форме, в которой они будут реально готовы к преобразованиям для достижения следующих стадий совершенства.

А это, в свою очередь, значит, что есть огромное пространство для применения сравнительно простых ИТ и ИС. Но, поскольку мир меняется не дожидаясь нас, эти простые ИС должны очень легко развиваться завтра и очень экономично заменяться послезавтра.

Чтобы жить в меняющемся мире, нужны модели его изменения в будущем. Этот исторический — в классических терминах — подход в сочетании с системным подходом позволяет получать качественно новые результаты и находить лучшее взаимопонимание при осмыслении предприятия, его сегодняшних и завтрашних потребностей в управлении и в информационной поддержке.

Под бой курантов

Конечно, речь шла только о главном. Осталась масса существенных проблем, которые можно лишь перечислить.

  • Будьте проще, сложность системных решений — один из самых вредных факторов. Но не забывайте, что простота, обеспечивающая нужные функции, стоит денег.
  • Рекламные уловки и шумные лозунги будут и в новом веке. Вырабатывайте иммунитет.
  • Пользуйтесь запасом хорошо проверенных ИТ. Большинству предприятий этого запаса хватит еще на несколько лет.
  • Но в области прикладных пакетов ищите новую архитектуру. Один из принципов нового системного проектирования — свободная перекомплектация ИС по необходимости!

Желаю всем хорошей работы и удач. Будьте здоровы, не волнуйтесь по пустякам и не пропускайте важного.

Евгений Захарович Зиндер, директор аналитического и конструкторского бюро «Группа 24», куратор рубрики «Директору информационной службы». Ему можно написать по адресу ezinder@osp.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями