В библиотечку руководителя: The Horizontal Organization. Frank Ostroff, Oxford University Press, 1999, $27,50

Проведя соответствующее исследование, отдел Внутренних финансовых операций (ОВФО) банка Barclays пришел к выводу, что по тяжести вызываемого стресса переезд на новое место идет сразу вслед за смертью и разводом. ОВФО решил избавить клиентов банка от треволнений, связанных с приобретением жилья, и предложил полный цикл услуг по оформлению закладной. А сегодня ОВФО предлагает еще и помощь по юридическому оформлению и переезду. Но упомянутое исследование рынка не закончилось организацией новых услуг. Для их осуществления понадобилось реорганизовать сам отдел и перейти от функционального принципа его устройства к подвижным межфункциональным целенаправленным группам, рассредоточенным по районам.

Фрэнк Остроф в своей книге «Горизонтальная организация» ссылается на пример банка Barclays как на бесспорное свидетельство слабости функционального устройства сегодняшних организаций. Остроф не утверждает, что «вертикальные» организации всегда работают плохо, нет. Он говорит по-другому: «горизонтальные» организации позволяют работать лучше «вертикальных». Последние характеризуются фрагментированием процессов, узкой специализацией и «нисходящей» вертикалью управления, в то время как первые имеют возможность быстро реагировать на требования рынка, располагают высокопрофессиональными и лояльными кадрами и показывают более высокую производительность.

На примере таких организаций, как Xerox и Ford, Остроф подробно рассматривает горизонтальный принцип устройства. Так, почти все организации в той или иной степени цепляются за пережитки функциональной структуры. Например, в компании Xerox главный исполнительный руководитель выступает в качестве арбитра при принятии стратегических решений во всех бизнес-группах. И хотя все упомянутые выше фирмы по-своему интерпретировали «горизонтальную» идею, имеются и общие для всех характеристики. Так, базовую производственную единицу составляют команды (группы), а за основные процессы целиком и полностью отвечают их «кураторы», в качестве которых может выступать команда или отдельное лицо. К тому же (что очень важно) внимание горизонтальной организации сосредоточено на клиенте. Не будучи привязанной к образованию «ценности» для клиента, всякая внутренняя метрика теряет смысл.

По мнению автора, информационные технологии играют центральную, хотя и в значительной мере вспомогательную роль в плоской структуре. Остроф убеждает в том, что корректное применение ИТ способствует «уплощению» структуры: ИТ обеспечивают получение информации в режиме реального времени, предоставляют средства для фиксации и отслеживания проблем, позволяют строить базы знаний о лучших практических решениях и эффективно организовывать взаимодействие в процессе решения повседневных задач. «Но сами по себе ИТ не обеспечат переориентацию предприятия на удовлетворение интересов клиента, если бизнес-процессы не организованы должным образом», — пишет Остроф.

Существует масса публикаций на тему реорганизации бизнеса с целью сделать его менее иерархичным и бюрократическим. Однако данная книга производит на их фоне свежее впечатление, поскольку содержит высказывания, что называется, из первых уст: мнения сотрудников организаций, взявших на вооружение упомянутую методологию. Так, оператор автоматического оборудования с завода фирмы General Electric Хэрольд Драйвер считает, что специальные команды, о которых шла речь выше, должны регулярно обучать новых руководителей умению объяснять и слушать.

Остроф честно описывает трудности перехода к горизонтальной организации. Главное здесь — убедить персонал в полезности предстоящих перемен, причем эта проблема неизменно приобретает прямо-таки гигантские формы. Хотя Остроф и ратует за горизонтальную организацию, в его книге тем не менее отсутствуют рецепты влияния на сотрудников. Вероятно, в качестве дополнения к этой книге можно порекомендовать труд Дэйла Карнеги «Как завоевать себе друзей и научиться влиять на людей».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями