в равной степени применимы как внутри информационной службы, так и при взаимодействии с другими подразделениями.

При построении эффективной системы управления руководитель информационной службы должен последовательно:

  • Произвести ранжирование факторов, влияющих на деятельность подчиненной ему службы, определить направленность вертикальных процессов.
  • В зависимости от направленности вертикальных процессов выбрать одну из типовых организационных схем — функциональную, клиентскую или продуктовую. (В первом случае подразделения первого уровня иерархии отвечают за различные функциональные направления, во втором — за группы клиентов, в третьем — за группы продуктов и услуг.)
  • Определить направленность горизонтальных процессов, дополняющих приоритетную направленность вертикальных процессов.
  • Разработать и в последующем регулярно стимулировать горизонтальные процессы.

Способы стимулирования горизонтальных процессов можно условно разделить на формальные и неформальные. Неформальные способы реализуются как бы сами собой, в то время как формальные требуют специальных организационных усилий. Однако и те и другие оказываются успешными только тогда, когда люди объединены одной целью, мыслят похожими понятийными категориями и имеют возможности для непосредственного или удаленного взаимодействия друг с другом.

Неформальные способы

Среди неформальных способов стимулирования горизонтальных процессов можно назвать следующие.

  • Обеспечение надежных и качественных коммуникаций, включая телефонную связь, электронную почту, специальные пакеты коллективного пользования. Наличие развитых средств связи облегчает пользователям общение и понимание проблем друг друга.
  • Следование одинаковым структурным принципам при формировании второго уровня организационной иерархии. Интересно, что даже схожесть названий структурных подразделений уже является достаточно сильным фактором для усиления взаимодействия между ними.
  • Целевое премирование сотрудников подразделений в зависимости от успешности совместной работы. Обычно система вознаграждения выстроена по вертикали. Даже относительно небольшое дополнительное вознаграждение горизонтальных усилий может дать хороший результат.
  • Организация совместных мероприятий, например выезды за город, коллективные походы на выставки и презентации.
  • Ротация кадров между подразделениями. Перемещаясь из одного подразделения в другое, сотрудник сохраняет старые связи и нарабатывает новые, а также получает опыт, крайне необходимый для понимания проблем смежных подразделений.
  • Территориальное перемещение сотрудников с размещением по соседству тех подразделений, которые должны более плотно работать друг с другом. В этом случае возникает больше возможностей для обсуждения производственных вопросов, например в лифте, курилке.

Последние два приемчика отнесены мною в самый конец списка не случайно. Почему-то считается, что переезды и передвижки персонала являются универсальным средством решения всех проблем, и зачастую руководитель с упорством, достойным лучшего применения, без конца перетасовывает колоду сотрудников. В действительности бессистемные перемещения вырабатывают в лучшем случае навыки мобильности, но не дают возможности сосредоточиться на решении конкретных задач и, таким образом, снижают качество выполнения работы.

Формальные способы

К формальным способам стимулирования горизонтальных процессов относятся:

  • документирование и оптимизация процедур и бизнес-процессов информационной службы;
  • организация постоянных групп (комитетов) по ключевым направлениям;
  • организация временных групп для выполнения проектов.

Документирование процессов осуществляется на постоянной основе в виде разработки, согласования и утверждения политик и процедур. Участие ключевых сотрудников в разработке и согласовании документов вынуждает их серьезно продумывать способы повышения эффективности своей работы. В этом деле главное не переборщить. Процесс документирования процессов может выйти из-под контроля, если вы попытаетесь задокументировать все, что попадает в поле зрения. При этом общее количество регламентирующих документов станет таким, что все ваши ключевые люди только и будут без конца писать и переписывать бумажки.

Для коллектива, в состав руководства которого входит от трех до пяти человек, вполне достаточно иметь около десятка документов, описывающих основные процессы. Парадокс состоит в том, что при расширении руководящего звена происходит увеличение как количества, так и объема документов, при этом время, затрачиваемое на их разработку, увеличивается по кривой, напоминающей экспоненту. Лучший способ избежать переборов — не увеличивать числа руководителей.

Результатом работы по документированию бизнес-процессов являются проекты функционально-технологических документов (корпоративных стандартов), которые подлежат утверждению «в установленном порядке». Установленный порядок подразумевает, как правило, выполнение одной из двух схем, которые отличаются степенью централизации принятия решений в конкретной организации. В одном случае специальный комитет одобряет проект документа и только после этого документ направляется на утверждение генеральному директору. Во втором случае комитет наделяется правом утверждать документы определенного профиля самостоятельно.

Таким образом, комитеты выполняют крайне важную для организации функцию — «стабилизацию» корпоративных процессов и, как следствие, повышение управляемости организации в целом. Разумеется, роль комитетов не ограничивается только этим. Они также выполняют и функцию «навигации», например рассматривают концептуальные документы по разным видам деятельности, а также помогают в разрешении конфликтов.

Комитеты рассчитаны на работу в течение длительного промежутка времени, возможно на все время жизнедеятельности организации, однако персональный состав комитета подвержен периодическому обновлению, например, один раз в год. Группа участников комитета формируется из сотрудников тех подразделений, на которые деятельность группы оказывает наибольшее влияние. Чтобы комитет был работоспособным, необходимо ограничить количество активных участников все теми же тремя-пятью людьми. Его лидер группы должен обладать навыками улаживания конфликтов. Также крайне желательно иметь отдельный фонд для премирования участников по результатам работы.

Важно помнить, что задача комитета — дополнять, а не дублировать работу подразделений основной структурной схемы. При нарушении этого принципа деятельность комитета может вступить в противоречие с распределением ролевых функций вертикальных менеджеров. Другая опасность состоит в том, что при обилии комитетов внимание руководителя рассеивается и на контроль работы за функционированием каждого конкретного комитета времени не остается.

Временные рабочие группы, направленные на реализацию конкретных проектов, являются самым дорогим удовольствием из всех перечисленных формальных способов стимулирования горизонтальных процессов. Проект подразумевает наличие ясно сформулированной цели, точных критериев успешности реализации, строгие временные рамки выполнения работ и фиксированный бюджет.

Все перечисленное требует от руководителя проектной группы (менеджера проекта) знания нескольких предметных областей, владения методиками ведения проектов, наличия неформального авторитета, достаточного для управления людьми, находящимися в двойном подчинении. Найти человека, сочетающего в себе указанные качества, непросто, соответственно и стоимость его содержания высока, что может вступать в противоречие с традициями предприятия.

Особенности работы проектных групп

Выше уже говорилось, что «горизонтальный менеджер» (менеджер проекта) может укреплять горизонтальные процессы с помощью части премиального фонда. Напомним только, что ему полезно согласовывать свои решения с вертикальными менеджерами, например, по принципу «двойного ключа». В противном случае не избежать конфликтных ситуаций.

Кроме того, проектные группы часто бывают составлены из специалистов, говорящих на совершенно разных жаргонах и по-разному понимающих критерии успешной деятельности. Отладка горизонтальных связей такого рода — еще одна обязанность менеджера проекта.

Однако надо упомянуть еще одно обстоятельство: собравшись в такой группе, люди должны начать работать в рамках единого проектного регламента. Практика показывает, что даже ГОСТы 34 в качестве такого регламента недостаточно известны нашим практикам, поэтому полезно вкратце рассказать о работе в проектных фазах вообще и в рамках этой серии стандартов конкретно.

В процессе выполнения проекта выделяются следующие основные фазы: 1) определение проекта; 2) планирование работ; 3) организация проектной группы; 4) контроль за ходом выполнения; 5) завершение проекта.

Первая фаза менее других поддается формализации, и вместе с тем именно здесь задаются главные параметры проекта — цель, сроки, ресурсы (денежные и людские), критерии успешности, допущения и риски. Фаза «определения проекта» — не место для проявления героизма. Менеджер проекта должен занять крайне пессимистическую позицию в отношении сроков и стоимости реализации проекта. У оптимистически настроенных коллег он неминуемо приобретет репутацию «перестраховщика», но в целях достижения положительного результата вынужден твердо отстаивать свою позицию. Ошибки, допущенные при прохождении этой фазы, исправлять впоследствии будет крайне затруднительно, если не сказать практически невозможно.

Два главных параметра проекта — «сроки» и «деньги» — требуют к себе разного отношения. В отношении сроков организация обычно имеет некий неписаный стандарт, который может быть сформулирован в духе следующий фразы «ни одна работа не может продолжаться более шести месяцев». При этом, даже если и удастся утвердить более длительные сроки выполнения проекта, менеджер проекта все равно не будет считаться «победителем», а это для него едва ли не самый важный стимул. С практической точки зрения это означает, что любой проект, выходящий за эти рамки, нужно разбивать на составляющие и подавать части целого как самостоятельные фрагменты, имеющие разумное технико-экономическое обоснование. В отношении денег ситуация не носит столь фатальный характер — смета затрат принимается или отвергается руководством организации в момент принятия решения по проекту в целом.

Вторая и четвертая фазы проекта хорошо описаны в литературе по данной тематике. С точки зрения создания (развития) информационных систем проект целесообразно разбивать на три части: I часть — обследование предприятия, II часть — разработка (настройка, поставка) аппаратно-программного комплекса, III часть — ввод в эксплуатацию. По ГОСТ 34.601-90 I часть соответствует стадиям «Формирование требований», «Разработка концепции» и «Техническое задание»; II часть — стадиям «Эскизный проект», «Технический проект», «Рабочая документация»; III часть — стадии «Ввод в действие». В этой схеме есть объективное противоречие — обследование предприятия очень часто начинается после того, как основные параметры проекта уже утверждены.

На третьей фазе проекта проходят проверку лидерские способности менеджера проекта. Содержательно здесь происходит закрепление зон ответственности за исполнителем, но по сути устанавливаются отношения временного переподчинения, «разруливание» которых требует особых навыков. Здесь-то и начинается отладка горизонтальных связей внутри проектной группы.

Последняя, пятая фаза не ограничивается произнесением слов «ну вот, у нас все получилось» или «ну вот, опять все пошло не так». На этой фазе необходимо подготовить итоговый отчет, который в последующем позволит избежать повторения ошибок, а также сократит время разработки следующего проекта.

В целом же проектная деятельность — это отдельная область знаний, и аккуратно описать ее в рамках одной статьи не представляется возможным.

Резюме

Настоящая статья подводит итог серии трех статей, представляющих один из подходов к построению эффективных организационных структур в области информационных систем. Изложенные приемы помогают преодолевать накапливающиеся со временем трудности организационного характера.

Исторически информационно-технологические службы выстраивались по функциональному признаку, что объяснялось, с одной стороны, высокой стоимостью приобретения вычислительного оборудования, с другой стороны, необходимостью иметь специальные навыки и знания для разработки и эксплуатации программного обеспечения. В силу этого вычислительные и профессиональные ресурсы концентрировались в подразделении с характерным названием «Вычислительный центр».

Однако по мере внедрения в нашу жизнь персональных компьютеров, а вместе с ними локальных вычислительных систем, программных решений на основе файл-сервера и клиент-серверных архитектур, появилась возможность понижать эффективный масштаб ИТ-подразделений, проводить децентрализацию. Как следствие, появилась потенциальная возможность использовать не только функциональную, но и другие организационные схемы построения ИТ-службы, применять аутсорсинг. Автор полагает, что именно такая возможность и является главным положительным результатом модных новаций в области информационных технологий, что приводит в конечном итоге к повышению качества работы информационной службы. Вместе с тем одни только организационные решения не дадут положительного результата. Не менее важным является наличие твердо поставленной цели и следование общепринятым методическим стандартам в области реализации проектов информационных систем.

Алексей Николаевич Рассказов — заместитель начальника Управления информации и автоматизированных систем РАО «Норильский никель». С ним можно связаться по электронной почте alnik@rao.nornik.ru.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями