«Марк Бойер возглавлял шестимесячный 300000-долларовый проект …»

Истинно сказано: «В начале было Слово». Но — увы — другие слова были бы в начале страстей Марка Бойера. Почему это, собственно, Бойер «возглавлял»?! Бойер всего лишь предлагал...

Итак, Бойер предлагал шестимесячный 300000-долларовый проект по реализации Web- и телефонного доступа к системе перерегистрации автомобилей...

Здесь к месту заметить, что те, кому он предлагал, подобны больным, для которых логическая связка «заболел — обратись к врачу» еще не очевидна.

«Зачем всевышний трудился, насылая на людей болезни, если появится человек, способный их вылечить!» — так, кажется, говорил герой Серго Закариадзе в фильме «Не горюй!».

Поэтому предложение Марка Бойера, какие бы выгоды оно ни сулило, сначала было отвергнуто «с порога». Но проект-то 300000-долларовый! И началось изучение самого Марка. Действительно, не может же он, в самом деле, заботиться об автомобилистах, которые стоят в очереди, или о затратах, которые несет ведомство. Так не бывает. Тогда чего он хочет? Ни перекрестный допрос, ни разговоры по душам пользы не принесли. Время шло, и усталость продиктовала вынужденный ответ: «Видимо, он и в самом деле такой, то есть хочет честно сделать свою работу и этим заработать себе на жизнь!»

Но разве можно такому человеку доверить управление 300000-долларовым проектом? Конечно, нет. И за руководство продвижением проекта засучив рукава берется Иван Иванович — знатный специалист в своей области. Организуются многочасовые беседы и вечерами, и воскресными днями.

В жарких спорах обсуждаются проблемы правильности составления докладных записок с учетом вкусов вышестоящих начальников и политической ситуации в ведомстве. Сверхзадача этих бесед — объяснить Бойеру, как несовершенен будет проект без руководства Иваном Ивановичем.

Жизнь ведомства бурлит — решение готовится. Проходят совещания у директора, замдиректора... Вот, кажется, что-то произошло? Конечно! Директор подумал и решил вынести обсуждение проекта на научно-технический совет. Посовещались и там. В головах директорского окружения решение начало обретать законченную форму: «Зачем нам этот Иван Иванович и кто такой, наконец, Иван Иванович?» Ивана Ивановича отстранили, а заодно и Марка — чтобы не путался под ногами. Проект несколько упростили, выбросив из него проблемы очередей автомобилистов и уменьшения затрат на обработку регистрационных данных. Но самое главное сохранили: проект так и остался 300000-долларовым. Звучали даже голоса некоторых сорвиголов с предложением удвоить стоимость этого проекта, но осторожность победила.

Все кончилось, как на Аляске. Марк Бойер ищет работу. Хотя за спиной его нет ни четырех лет деятельности в качестве полномочного представителя административного департамента, ни должности руководителя-спонсора ряда самых успешных за всю историю штата проектов.

Примечание. Автор этой заметки далек от мысли, что Красноярск — единственное место в России, где проект мог бы развиваться по изложенному здесь сценарию.

Альтернативный сценарий

Марк Бойер все же может оказаться в руководстве проектом, если:

  • найдет прямой выход на высшего руководителя, приверженного авторитарному стилю управления;
  • заинтересует его настолько, что тот свяжет с успехом проекта свои личные честолюбивые планы.

Этот руководитель может дать Бойеру командовать проектом из опасения роста авторитета одного из своих подчиненных. Но при этом нужно, чтобы Бойер фактически числился в одной из коммерческих компьютерных фирм. Идеальна для этого зарубежная фирма, дальше по убывающей идут московские фирмы, затем — красноярские. И нет ничего страшного в том, что затраты на такую схему работы могут превышать затраты на содержание Марка как своего сотрудника в 10-100 раз, — личная безопасность дороже (консалтинговые услуги западного специалиста оплачиваются в Красноярске из расчета 100-1000 долл. в час).

Рассмотрим три фактора успеха в проекте.

Как мы уже сказали, нашего руководителя клиент интересует далеко не в первую очередь, но сам фактор «перенос центра внимания на клиента» должен присутствовать во всех официальных документах из-за своего благозвучия для бюрократического уха.

С другим фактором успеха дело сложнее.

Во-первых, вряд ли в организации, где правит наш руководитель, есть серьезная действующая система, которую можно выбрать в качестве стабильной основной технологии. В лучшем случае организация имеет информационную службу, которая занимается поддержкой компьютерного парка и программ, а также консультациями вольных и подневольных энтузиастов (Microsoft Office, «1С» и т. д.) среди основных служащих. Часто руководство рассматривает такую службу как кадровый резерв на случай авральных и погрузочно-разгрузочных работ. Поэтому, если некая основная технология и существует, то только в головах работников этой службы.

Во-вторых, если Марк Бойер числится во внешней фирме, то в интересах фирмы технологию нужно сменить полностью, от машин до программ, с целью увеличения суммы контракта. Так как мы договорились, что основная технология виртуальна, а руководитель авторитарен, то убедить его в разумности такого решения можно.

С третьим фактором тоже не все просто. Очевидно, что решение о создании полностью новой системы значительно поднимет стоимость проекта. Но надо же показать, что авторы проекта заботятся об экономии средств организации. И поэтому будет экономиться все, что только можно сэкономить. Однако в декларативной части официальных бумаг обязательно будут присутствовать слова об открытых стандартах и решениях, о масштабируемости и тому подобных вещах, придающих компьютерную благозвучность договорам и докладным запискам. Интересно, что возражать против такого подхода будет разве что Марк Бойер, так как и руководство организации, и компьютерная служба отнесутся к этому решению благосклонно.

«В гонке за эффективностью работы ДМС Бойер сжег за собой не один мост, и это стало одной из причин его нынешних хлопот о резюме».

При нашем раскладе Марк Бойер может получить сопротивление лишь со стороны компьютерной службы, поскольку эта служба чаще всего оказывается обиженной суммой договора с фирмой, где работает Бойер. Тем более если попытки специалистов службы самим заикнуться о подобном проекте беспощадно пресекались.

Но Бойер может не слишком беспокоиться об этом. Напомню, что изначально клиенты стояли на первом месте с конца среди мотивов начальника, дающего зеленый свет проекту. Поэтому методы достижения цели Бойером практически не скажутся на его личном авторитете ни в автоматизируемом ведомстве, ни в фирме, где он работает. Главное, чтобы проект был формально завершен. Другое дело, если этой фирме почему-либо выгодно, чтобы сопровождением занималась компьютерная служба организации. Тогда с ней надо договариваться. И быть может, в тайне от основного руководителя.

После слов «Конец фильма»

Я не исключаю и нормального сценария развития событий. Более того, всей душой надеюсь на то, что не только увижу, но и буду участвовать в реализации проекта по сценарию, развивающемуся и во благо организации, и во благо ее клиентов. К такому проектированию уже появляется робкий и пока косвенный интерес некоторых руководителей. А сейчас я вынужден останавливаться на самых вероятных сценариях развития событий.

Гладков Сергей Львович — зам. начальника отдела ПО ГПП (Государственного производственного предприятия) «Красноярскавтодор». С ним можно связаться по электронной почте sergey@avtodor.krasnoyarsk.su.


Как возникли два Марка Бойера

Еще до летних каникул мы запланировали поместить в следующем выпуске рубрики статью Сергея Гладкова из Красноярска, в которой он анализирует коренные причины неуспеха проектов информационных систем на предприятиях. Статья интересна опорой на опыт, типичный для многих организаций в регионах нашей страны. Именно по этой причине мы показали Сергею перевод статьи «Простейший план» Эми Джонсон (см. этот выпуск рубрики), в которой излагается не только интересный подход к развитию наследуемых региональных административных информационных систем, но и «непростая судьба» Марка Бойера, пионера этого подхода из такого дальнего северного региона, как Аляска.

Мы попросили Сергея высказать свое мнение о том, что в этой статье схоже и что отличается от типичных условий наших регионов. И мы получили заметку, в иронической форме отражающую болевые точки реальной жизни наших энтузиастов и руководителей-практиков проектов информационных систем. Ее автор предложил считать эту заметку правдоподобной шуткой, но, на наш взгляд, доля правды в этой шутке достаточно велика.

Статью Сергея Гладкова вы можете прочитать в нашем следующем выпуске.

— Рубрика «Директору ИС»

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями