Размытость и неопределенность результатов — не обязательный итог процесса управления знаниями. Следуя приведенным ниже советам, вы повысите вероятность его положительного влияния на свой бизнес.
Кэрол ХильдебрандПохоже, некоторые компании в отношении управления знаниями (KM — knowledge management) проявляют такую же близорукость, как правительство Соединенных Штатов — в вопросах глобального потепления. При отсутствии точных количественных оценок значимости KM (равно как и невозможности оценить вред от глобального потепления) ответственные лица предпочитают не замечать ни того, ни другого, относя оба явления к области причуд.
В вопросе глобального потепления мы вам не помощники. А вот развеять сомнения руководителей в отношении KM вполне могут результаты недавнего исследования, проведенного исследовательской компанией Teltech Resource Network. Компания задалась целью выяснить, что конкретно стоит за успешными реализациями программ создания KM. По словам президента Teltech Энди Махуды, компания решилась на это исследование, обнаружив факт проведения многочисленных конференций по тематике KM. «Мы опасались появления очередного модного словечка, ведь эту тему можно толковать по-разному. К нам стали обращаться бизнесмены с вопросами: ?В чем здесь выгода для бизнеса? Я только что с конференции по KM и хочу знать: это в самом деле способно улучшить бизнес или так, очередное поветрие??»
Фирма изучила 93 проекта по KM в 83 компаниях. Были взяты за основу такие факторы, как наличие просчитанной реальной выгоды, относительные уровни и тенденции использования KM, вера в конечный результат и энтузиазм персонала. В итоге все проекты были разделены на три категории, в зависимости от того влияния, которое они оказали на бизнес фирмы: успешные, «в меру» успешные и малоуспешные. Чтобы попасть в одну этих из категорий, проекты должны были быть увязаны с основной стратегически важной деятельностью предприятия и ориентированы на эффективную «рециркуляцию» знаний. Авторы успешных проектов основными бизнес-задачами своих фирм называли производство, разработку продуктов и обслуживание клиентов (см. диаграмму «Сферы активности для успешных проектов»).
Сферы активности для |
 |
| Распределение успешных KM-приложений по функциям/процессам |
В целом бизнес-цели проектов оказались таковы: в 45% случаев — получение прибыли, в 35% — оптимизация стоимости, в 10% — улучшение обслуживания, в 6% — улучшение качества и в 4% — совершенствование внутрифирменных бизнес-процессов. По мнению Махуды, радовало то, что KM-проекты не использовались просто как инструмент снижения расходов. Оказалось, что в успешных проектах основной целью внедрения системы управления знаниями было повышение объема использования передового опыта, или best practices (см. диаграмму «Какие задачи решаются в успешных проектах»). Результаты исследования вызвали у Махуды ассоциации с детской игрой «Найди Валду», в которой нужно искать человечка в очках и полосатой майке на разрисованной, полной тупиковых путей и запутанной схеме. «Занимаясь управлением знаний, каждый ищет Валду», — говорит Махуда. По его словам, исследование Teltech — это «ключ», открывающий скрытую ценность KM-проекта, которая заключается в использовании передового опыта. Желающим преуспеть в KM надо начинать именно с этого.
KM под другими именами. Не исключено, что в вашей компании уже выполнялись проекты по организации управления знаниями, хотя и формулировалось все это в других терминах. «В 42% проектов, оказавших серьезное влияние на бизнес фирмы, слова ?управление знаниями? изначально отсутствовали», — говорит Махуда. Почему?
«Просто решалась уже существующая бизнес-задача», — поясняет он. «Но когда мы посмотрели на суть происходящего, стало ясно: методом решения проблемы было именно управление знаниями». В качестве примера он назвал проекты, реализованные в фармацевтической промышленности. Главной целью их внедрения было сокращение сроков экспертизы новых препаратов, осуществляемой Комитетом по продуктам питания и лекарствам. Это были проекты по управлению знаниями, считает Махуда, хотя «в их основе лежит бизнес-требование более быстрого продвижения продукта на рынок».
Сначала сделайте домашнюю работу. «Мы обнаружили, что авторы 76% успешных приложений провели большую работу по выработке единой стратегии предварительного планирования. Что касается малоуспешных проектов, то здесь это было сделано всего в 13% случаев». Судя по всему, при построении системы управления знаниями принцип «главное — начать, а там посмотрим, что получится» не может служить гарантией успеха. По мнению Махуды, главное не забывать: KM — не конечная цель, а средство ее достижения. «Это процесс, который вы можете взять на вооружение и использовать, — говорит он, — но во главе угла должна быть четко сформулированная бизнес-цель и ясная стратегия».
Организуйте информационное наполнение. Teltech обнаружила два основных метода оптимизации и передачи информационного наполнения системы управления знаниями. Первый метод — использование модели склада, когда создается одна большая база данных с информацией. (По словам Махуды, «общаться нужно только с базой данных, больше ни с чем и ни с кем».) Другая — модель «указателей», напротив, адресует пользователя к лицу, владеющему нужной информацией. Она не обязательно требует высокой технологии. «Вы можете просто снять телефонную трубку и позвонить эксперту. По сути, это не что иное, как работа в сети», — говорит Махуда.
Какие задачи решаются |
 |
| Главные цели успешных KM-приложений |
Интересно отметить, что компании, наиболее эффективно реализовавшие организацию и передачу знаний, использовали оба метода. По словам Махуды, 71% приложений, в которых применялась комбинация методов склада и указателей, попали в категорию успешных. Проекты с одной только моделью склада оказались менее эффективны: из них всего 32% были отнесены к успешным. Сопоставимую эффективность имели проекты с чистой «указательной» моделью.
Более того, во всех успешных приложениях организация информационного наполнения давала пользователям возможность двигаться вперед. «Работая с ?успешными? базами KM, люди всегда понимали, что им делать дальше и какая информация представляет наибольшую ценность. А получив ее, они знали, что с ней делать», — говорит Махуда. Между тем только в половине малоуспешных приложений учитывался этот фактор.
Инвестируйте в поддержку информационного наполнения. В 84% успешных приложений делались регулярные инвестиции в создание и поддержку информационного наполнения. К этому привлекались две различные категории специалистов: те, кто имеет навыки по извлечению, организации информационного наполнения и управлению им, и эксперты в прикладной области (обычно из того же подразделения), решающие, что в информационное наполнение будет добавлено. Поскольку эксперты тесно связаны с бизнес-процессами, ради которых и создается KM-приложение, то, по мнению Махуды, KM-процесс в свою очередь оказывается более тесно увязан с бизнесом. (В 50% малоуспешных приложений соответствующие инвестиции вовсе не производились.)
KM — это еще и перемены. И их нужно планировать. Участники 74% успешных проектов осуществляли, что называется, управление изменениями: проводили обучение пользователей, кампании по продвижению приложения или программы и т. д. «Когда высшие руководители осознали важность идеи таких приложений, они поняли, что главное в успехе проекта — человеческий фактор. Учитывались и психологическая совместимость людей, и профессиональные и личностные качества сотрудников», — говорит Махуда. (В противоположность этому ни в одном малоуспешном приложении не были предусмотрены хоть какие-то меры по управлению изменениями.) «Когда вы создаете базу знаний для конкретного объединения, все участники должны понимать, что им эта база дает».