Но есть в этих подходах нечто общее, с чем трудно согласиться. Стоит ли брать на веру ходовые рецепты, если в них нет даже намека на создание условий для достижения компанией стратегических целей?

Это — первая из двух статей, посвященных проблемам организации бизнеса в сочетании с организацией поддержки управления. Под организацией (или постановкой) бизнеса мы будем понимать комплекс мероприятий, известный также под названиями «бизнес-реинжиниринг», «бизнес-инжиниринг» и даже «реинжиниринг бизнес-процессов». Использование информационных систем безусловно подразумевается и обсуждается. Но первичными будут цели предприятия.

Мы разберем типичные ошибки в попытках использовать различные технологии организации управления, а затем рассмотрим, что должно предшествовать процессу постановки бизнеса. Только задавшись вопросом, как совместить параллельно протекающие процесс принятия управленческих решений (оперативных, среднесрочных и стратегических) и процесс организации бизнеса, можно приблизиться к постановке задачи повышения управляемости предприятий.

В дальнейшем мы опишем структуру системы поддержки принятия управленческих решений и затронем более частные вопросы: что должно входить в технические требования к информационной системе и какое место должна занимать система бюджетирования.

Руководство и управление. Основные причины головной боли

Известно, что для компании средней величины количество параметров, подлежащих оперативному управлению, может достигать нескольких сотен. Можно ли с использованием тех или иных математических методов формализовать данную предметную область для решения задачи управления компанией? Теория дает утвердительный ответ (Управление диверсифицированным капиталом//Рынок ценных бумаг. 1996. № 3, 4).

Но существуют объективные факторы, мешающие реализовать современные методы управления. Отсутствие организационных и технологических условий решения проблемы — это только часть из них. Нарастающая неадекватность отечественного управленческого менталитета существующим бизнес-условиям чревата для России куда большими неприятностями, чем хронически удручающее финансовое состояние все большего числа предприятий. В связи с этим очень важно привлечь внимание руководителей предприятий к одной все еще спорной и мало обсуждаемой теме. Речь идет об инструментальной поддержке принятия управленческих решений, ориентированных на достижение предприятием стратегических целей на рынке.

Данная статья обращена к руководителям, которые осознают преимущества современных методов управления и имеют непреодолимое желание их реализовать. Скажем откровенно: это редкий дар, а обладание таким интеллектуальным ресурсом на фоне известных объективных трудностей — верная причина головной боли.

Какофония на семи нотах

В изданиях различной направленности участились публикации об интегрированных подходах к построению систем финансового и управленческого учета, а также систем управления компаниями. Эти подходы пропагандируются консультационными фирмами и известными системными интеграторами. Большую роль играет имеющееся на российском рынке предложение программных продуктов, реализующих технологии orgware и workflow.

Все это свидетельствует или о наметившихся интеллектуальных подвижках в высшем руководящем звене российских предприятий, или об отчаянных усилиях поставщиков программных продуктов протиснуться в закрывающиеся двери схлопывающегося российского рынка. Как бы то ни было, проблема управляемости российскими компаниями не только остается, но и усложняется довольно противоречивыми предложениями консультационных фирм.

Семь нот

Книга «Семь нот менеджмента» (Москва, «Дедал арт»), являющаяся добротной компиляцией известных работ в области регулярного менеджмента, за последние два года по популярности и количеству ругательных отзывов превзошла «желтые» издания. Метод организации бизнеса, изложенный в ней, претендует на некий глобализм. Он, пожалуй, сравнительно активнее других пропагандируется в печати и является идеологической основой не только программных продуктов группы БИГ (подробнее см. http://www.big-group.ru/). Поскольку предлагаемые на российском рынке услуги и программные продукты для организации бизнес-процессов концептуально схожи или сильно коррелируют с этим методом, то на его примере (без ущерба для общности выводов) можно проиллюстрировать наиболее частые недостатки предлагаемых на рынке подходов к организации бизнеса.

Так что же больше всего настораживает в имеющихся на рынке предложениях? А то, что в них, как правило, содержатся обещания вооружить руководителя инструментом для оптимизации структуры компании, упорядочения управленческого и финансового учета, и, как правило, нет и намека на обещание создать условия для достижения стратегических целей компании по позиционированию ее на рынке.

Широко рекламируемая в настоящее время технология компании БИГ (Лоскутная автоматизация//Эксперт. 1998. №27,28) под управлением, похоже, понимает не что иное, как сам процесс организации бизнеса. Очевидно, что на практике полный цикл организации бизнеса, включающий построение модели стратегии, организационной, процессорно-ролевой и финансовой моделей, даже при полной его автоматизации может растягиваться на недели или месяцы! А как же тогда реагировать руководству компании на быстрые изменения, происходящие на рынке?

Похоже, что в России пока нет ни одной компании, внедрившей технологии orgware и workflow с целью повышения собственной управляемости. До настоящего времени ни одна консультационная фирма в России не предложила комплекса услуг по построению системы управления предприятием, основанной на методах стратегического маркетинга (или программно-целевого планирования). А как известно, других методов управления предприятием, подтвердивших свою эффективность на практике, с начала 60-х годов не предлагалось.

Какая из нот самая фальшивая?

Существуют ли на рынке технологии, позволяющие реализовать этот стратегический маркетинг в той или иной мере? Ответ утвердительный. И самое смешное состоит в том, что это — все те же технологии, которые «толкают» на рынок известные нам консультационные фирмы. Так в чем же проблема? Проблема в ошибках.

Первая ошибка — «провайдерская». Как часто продавец «не знает» свойств товара, который он реализует! Это самая распространенная ошибка, она свойственна организациям, распространяющим только отдельные программные подсистемы (например, типа orgware и workflow), которые должны включаться по своей идеологии в программную систему более высокого уровня (собственно, в систему управления), но которую продавцы и не предлагают потребителю. Почему они так делают?.. Самый вероятный ответ — так проще жить.

Вторая ошибка — методическая. Она относится к разработчикам отечественных систем бизнес-планирования. Наиболее существенная причина ошибки заключалась в том, что разработка программных продуктов, как правило, шла по направлению от частных задач к общим. При всей элегантности получаемых частных решений — это грубейшая системная ошибка. Справедливости ради нужно признать, что отдельные удачные решения для частных задач могут служить «кирпичиками» правильно построенной системы управления компанией.

К разряду методических ошибок можно отнести бытующее мнение о том, что бюджетирование является «магическим кристаллом» организации бизнеса. Жизнь не соглашается с этим. Мало ли мы имеем примеров из недавнего прошлого успешной организации финансового бизнеса высокотехнологичными (в смысле организации бизнеса) компаниями, которые не имели не только развитой системы бюджетирования, но и корректно работающей системы бухучета. Преувеличение возможностей системы бюджетирования — типичная ошибка наиболее продвинутых финансистов российской школы... Почему-то они часто забывают, что первичными в бизнесе все же являются алгоритмы принятия бизнес-решений. При этом бюджетирование, как учетно-плановая процедура, является одним из возможных и, вероятно, наиболее эффективным методом подготовки исходных данных для этих алгоритмов. Таким образом, внедрение системы бюджетирования в какой-либо компании, если в ней не формализованы процедуры принятия решений по управлению бизнесом, преждевременно. Однако на практике мы имеем, как правило, обратную картину.

Третья ошибка — организационная, проявляющаяся в нередкой абстрагированности предлагаемых методов организации бизнеса от достижений управленческой науки. Попробуйте ответить на следующий вопрос. Что является исходными данными для инициализации процесса организации бизнеса? Если ознакомиться с известными публикациями, посвященными этой теме, то выяснится, что исходными данными для постановки бизнеса являются результаты предварительного изучения дел в компании. То есть исходными данными для процесса организации бизнеса являются результаты этого процесса.

Сущность же ошибки состоит в неправильном определении круга исполнителей, ответственных за внедрение системы управления в компании. Как часто консультанты рекомендуют отталкиваться от текущей ситуации для построения системы управления! А это неверно потому, что специалистам по управлению хорошо известны универсальные организационные схемы построения бизнеса, которые не нуждаются в дополнительных исследованиях и обоснованиях, а нетерпеливо ждут своей реализации. Оптимальная управленческая структура индифферентна по отношению к различным сферам бизнеса!

Как правило, консультационные компании упускают из виду, что внедрением и сопровождением системы управления компанией должно заниматься подразделение, ответственное за стратегическое планирование. Особенностью такого подразделения является то, что его структура и функции определены еще до начала инициализации процесса orgware основоположниками методологии стратегического маркетинга, программно-целевого планирования и их многочисленными учениками. К сожалению, пропагандируемые в России подходы к организации бизнеса не только не учитывают этого положения, но и часто грешат нелогичностью.

Обратимся опять к методике, продвигаемой в печати группой БИГ (Изменения как жизнь//Эксперт. 1998. № 4). Как известно, она включает последовательную разработку четырех моделей: модели стратегии, организационной, процессорно-ролевой и финансовой моделей. В предположении, что эти модели можно разработать последовательно (в том или ином порядке), состоит четвертая ошибка. Возьмите, к примеру, первую модель — модель стратегии. Для выбора стратегии из множества возможных стратегий необходимо знать для каждой из них (помимо прочих параметров) параметры, описывающие бюджеты компании для каждой из стратегий. Эту совокупность параметров специалисты из БИГ скромно и совсем неспроста называют словом «ресурсы». На самом деле значения этих параметров можно узнать только после детальной разработки финансовой модели. Подобным нарушением системности услуг грешат и другие консультанты, и ни один из них не был пока замечен в продвижении на рынок каких-либо инструментальных средств для построения модели стратегии.

Убедившись в том, что «семи нот» недостаточно, чтобы сочинить хорошую музыку, зафиксируем следующее положение. Процесс постановки бизнеса необходимо начинать с формирования в компании подразделения стратегического маркетинга, структура и задачи которого являются универсальными, достаточно подробно описаны в трудах маркетологов и не зависят от профиля компании.

Можно ли играть на трех аккордах одним пальцем?

Принято рассматривать три основных «аккорда» управления компаниями: планирование, программирование и бюджетирование. План — система целей и стратегий по их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет — запланированные сметы и прогнозируемые финансовые результаты, финансовое оформление программ и подсчет необходимых для этого затрат.

Несомненно, использование этих понятий для классификации управленческих документов и, в частности, для описания различных разделов «Целевой программы компании» оправданно. Оправданно это и для различных частных задач финансового анализа. К сожалению, многими консультантами принято в той же последовательности производить функциональное разбиение системы управления компанией, а начинать ее построение — с системы бюджетирования. А это нонсенс! По той же причине, по которой нельзя «семью нотами» описать процесс управления компанией, нельзя и «тремя аккордами» сделать то же самое. Три задачи, описанные выше, взаимосвязаны и должны решаться в единстве.

Как известно, существуют две противоположные точки зрения на управление компаниями.

Первая точка зрения, которой, к сожалению, придерживается большинство российских руководителей предприятий, состоит в том, что «автоматизация» ассоциируется только с проблемой облегчения рутинной деятельности или с условиями, навязываемыми извне (например, налоговой инспекцией). А вызвана такая точка зрения чаще всего отсутствием главной причины болей в голове. Впрочем, о неспособности грамотно диагностировать собственные проблемы, правильно связать причины со следствиями и сформулировать свои потребности российским управленческим звеном говорится очень много.

Вторая точка зрения отрицает предыдущую. Она встречается редко и выражается в осознании принципиальной невозможности управления компанией без автоматизации принятия управленческих решений. Реализация ее ведет к логичному подчинению алгоритмов работы всех подразделений компании задаче информационного обеспечения системы поддержки принятия управленческих решений (СППУР).

У каждой задачи должен быть исполнитель. Уже на начальной стадии проектирования СППУР целесообразно «вычленить» структурное подразделение компании, обоснование необходимости которого лежит вне рамок задачи обоснования ее структуры. Как уже отмечалось, этим подразделением должно быть подразделение, ответственное за стратегическое планирование, имеющее главенствующее положение в структуре компании и подчиняющее другие структурные подразделения единой цели — исполнению целевой программы компании.

В общем случае процесс управления компанией включает проведение следующих последовательных мероприятий (см. также иллюстрацию контекста этого процесса на рисунке):

  а) проведение операций, направленных на выполнение целевой программы — задача системы менеджмента (исполнительной системы компании);

  б) оценка степени выполнения целевой программы (степени отклонения от нее) или оценка маркетинговых решений — задача системы маркетинга;

  в) разработка предложений по корректировке параметров управления (в случае краткосрочного или среднесрочного планирования) или предложений по корректировке целевой программы — задача системы маркетинга;

  г) возврат к пункту а).

Таким образом, система маркетинга является элементом системы управления компании, в которой она выполняет функции нормативного элемента, обладающего сенсорами, взаимодействующими с внешней и внутренней средой компании.

Каковы же основные структурные элементы СППУР, предназначенной для позиционирования компании на рынке? Один из возможных ответов на этот вопрос вы получите в следующей статье.

Сергей Вячеславович Рубцов — управляющий проектом по автоматизации бизнес-инжиниринга, управленческого и финансового учета в «Московской коммуникационной корпорации» (КОМКОР). До КОМКОР работал генеральным директором фирмы «Московская инвестиционная корпорация». Ему можно написать по адресу rsv_moscow@usa.net.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями