Стив Шейнхейт получил при слиянии банков Chemical Bank и Manufacturers Hanover Trust опыт, позволяющий ему понять роль отделов информационных систем в данном процессе.
  
Банки извлекли из процессов слияния немало уроков, и эти уроки могут пойти на пользу любому руководителю службы информационных систем.

Когда в 1991 году Chemical Bank приобрел Manufacturers Hanover Trust, процесс консолидации оказался мучительно болезненным и затянутым, а ожидаемого сокращения расходов удалось достичь лишь через несколько месяцев. В департаментах информационных систем картина паралича работ по анализу ситуации оживлялась лишь "войнами" между руководителями, опасающимися за свое будущее.

Но уже четыре года спустя, при слиянии того же Chemical Bank с корпорацией Chase Manhattan, план консолидации разных технологий был тщательно продуман, четко и быстро реализован - на это ушло в несколько раз меньше времени, чем при объединении Chemical Bank с Manufacturers Hanover.

"Опыт дает отдачу, - говорит Стив Шейнхейт, старший вице-президент по корпоративным системам и архитектуре корпорации Chase Manhattan, сыгравший ключевую роль в обоих слияниях. - Первое слияние нас многому научило".

Действительно, компании, вовлеченные в не так давно объявленные "мегаобъединения" - Bank America и National Bank, Citicorp и The Travelers Group, First Chicago NBD и Banc One, Well Fargo&Co и Norwest, могли извлечь немало опыта из длительной и пестрой истории слияния банков. Эта история показывает, что банки должны осуществлять такое слияние быстро, технически хорошо продуманно и с большим вниманием к проблемам людей. Лишь в этом случае они смогут сохранить привязанность своих клиентов и извлечь те преимущества, которые они надеялись получить от объединения.

В слиянии банков решающее значение имеет такой фактор, как быстрота. Банки обещают акционерам крупную экономию за счет объединения систем и внутренних процессов в части back-office, поэтому руководители информационных систем испытывают на себе огромное давление - им необходимо в сжатые сроки обеспечить "наращивание экономии", избавившись от лишних приложений и закрыв ненужные центры хранения данных.

В процессе слияния Chemical Bank и Manufacturers Hanover коллектив, осуществлявший преобразования, потратил не один месяц, чтобы решить, какие же из тысяч банковских приложений, центров данных и сетей следует сохранить, а какие - продать, выбросить или сдать в утиль. На основе этих решений из персонала двух банков была набрана новая группа руководителей службы информационных систем.

А при слиянии Chemical Bank и Chase Manhattan такой коллектив был подобран практически сразу, после чего он как единое подразделение приступил к отбору информационно-вычислительных ресурсов. "Это позволило нам принимать решения, ориентируясь на выбор наилучших систем, и делать это максимально быстро. Данному процессу уже не препятствовали конфликты и конкуренция между менеджерами", - заметил Стив Шейнхейт.

Берегите специалистов

Эксперты считают, что планирование имеет не менее важное значение и в отношении таких ресурсов, как кадры. Рик Алден, вице-президент по специальным проектам корпорации First Union, работал над объединением около 20 банков. По его словам, после объявления о слиянии реализация системных проектов практически прекращается. "Чего же можно ожидать от людей, обычно очень занятых, но вдруг оказывающихся не у дел? - говорит он. - Ползут слухи, а это ничего хорошего не несет".

Советы от Chase

Шесть критериев выбора лучших в своем классе систем при слиянии двух банков

  1. Способность к масштабированию и возможность справляться с большой нагрузкой.
  2. Способность к поддержке и сопровождению систем в процессе их эксплуатации.
  3. Функциональные возможности.
  4. Соответствие долгосрочным стратегиям банка.
  5. Доступность специалистов нужной квалификации для поддержки систем.
  6. Стоимость преобразования, сопровождения и эксплуатации
Каждому критерию присваивается вес, а системам - рейтинг и баллы.
  
Алден считает, что людей нужно загрузить работой, пусть это будет хотя бы подготовка инвентарных описей и документации по своим системам.

Дейл Террелл, возглавлявший службу информационных систем в корпорации Security Pacific и в Banc One в процессе почти трех десятков слияний, советует выше поднять важность работ по конверсии систем. "Не позволяйте людям укрепиться в ощущении, что раз приобретение совершилось, то все ужасы уже закончились и можно заняться обычной рутинной работой", - говорит он.

Дейл Террелл считает, что банкам, часто осуществляющим слияния, таким как Banc One, следует выделить специальную группу по объединению информационных систем. Эта группа должна располагать своими вычислительными ресурсами, документированными процедурами и заготовками программного обеспечения для многократного использования в процессах конверсии систем.

"Хорошие специалисты всегда могут найти работу где-то еще, поэтому важно немедленно привлечь их и дать почувствовать, что перспектива их карьеры отнюдь не ухудшилась, - советует Роберт Лэндри, директор банковской группы The Tower Group, занимающейся анализом технологии финансовой отрасли. "Если же считают, что ваш банк ведет "захватническую" политику, то вы вряд ли получите специалистов, поскольку они уже будут иметь другие планы", - заметил он.

Лэндри рассказывает, что компания Wells Fargo использовала такой "захватнический" подход при приобретении в 1996 году банка First Interstate, а в результате потеряла ключевых специалистов по информационным системам и деловых людей из First Interstate, что дорого ей обошлось. "Фактически они потеряли всех людей, которые знали, как работают их системы", - вспоминает Лэндри.

Враждебное отношение со стороны сотрудников First Interstate и уход людей привели к тому, что на Wells Fargo обрушилась масса проблем с системами. Миллионы долларов на депозитах оказались помещенными не на те клиентские счета, с чеками приходилось разбираться неделями, автоматизированная телефонная система обслуживания банковских операций не функционировала несколько дней, отменялись или задерживались прямые вклады. Клиенты стали разбегаться, а депозиты, доходы и цены на акции банка заколебались. За один квартал прошлого года банк потерял из-за этой неразберихи 180 млн. долл.

Официальные представители Wells Fargo отказались дать интервью.

Как ускорить процесс

Стив Шейнхейт считает, что есть способы ускорить процесс консолидации систем, отличающиеся пониженным риском. При слиянии Chemical Bank и Manufacturers Hanover группа, осуществляющая переход, рассматривала каждое приложение отдельно, руководствуясь сравнением средств и функций. Между тем при слиянии Chase и Chemical Bank около 2500 приложений было объединено в 67 логически связанных групп и решения о том, какую из систем следует оставить, принимались по группам. Этот выбор основывался всего лишь на шести критериях (см. врезку), а не на длинном списке средств.

Кроме того, по словам Стива Шейнхейта, сокращение времени выбора позволяет сэкономить немало сил, затрачиваемых на создание интерфейсов между несовместимыми системами.

Дэвид Ячино из BostonBank сказал, что проблема 2000 года решалась им еще в 1996 и 1997 годах, в процессе слияния банков Bank of Boston и BayBank
  
Вот еще один способ "быстрого старта" при консолидации систем. Он состоит в привлечении информационной службы еще до окончательного принятия решения о слиянии, на этапе предварительных переговоров. В этот период определяются финансовые условия слияния, зависящие от планируемого времени объединения и ожидаемой от него экономии.

Дуэйн Петерсон, консультант по информационной технологии и бывший директор информационной службы компании Merrill Lynch&Co, отметил следующее: "Нередко сотрудники информационной службы не принимают участия в переговорах на раннем этапе, однако они должны при этом играть главные роли, поскольку им предстоит дать разумные оценки времени и экономии затрат".

Рик Алден говорит, что он всегда участвовал в определении сроков и составлении оценок экономии затрат. "После объявления о слиянии у нас уже были установлены сроки конверсии систем и, располагая предварительной информацией, мы с самого начала имели некоторый задел", - добавил он.

Алден отметил также, что для надежного управления проектом на практике необходимы "перечни задач с контрольными точками, перечни проблем процедуры ознакомления с ними ответственных лиц". Банк First Union, насчитывавший за свою историю более 80 слияний с другими банками, документировал свои процедуры преобразования систем, получив таким образом некую "книгу рецептов".

Консультант по банковским технологиями Арт Джиллис, президент компании Computer Based Solutions, считает, что в группу слияния информационных систем должны входить следующие ключевые фигуры:

  • Менеджер проекта "с качествами военачальника и авторитетом главного администратора. "На случай затруднений он имеет прямой доступ к "красному телефону" и может связаться с президентом компании или советом директоров.
  • Старший технический специалист, который составит проект новой архитектуры. "Возможно, он выглядит немного странно, но это не мешает ему быть гением. Он знает, что и как работает".
  • Старший архитектор по бизнес-вопросам - сотрудник банка, "знающий, как выбрать систему коммерческих займов".

"Если я имею такую троицу, то 60% дела уже сделано, - полагает Джиллис. - У меня не должно быть никаких сомнений относительно этих ребят. Позднее я смогу перейти от качества к количеству. Мне понадобятся тысячи людей. Они будут необходимы, чтобы разбить этот огромный айсберг на маленькие кубики льда".

Фактор-2000

При слиянии банков особого внимания требует проблема 2000 года. Некоторые эксперты, такие как Джо Бойвен, президент компании Global Millennium Foundation, считают, что слияние больших банков следует отложить до внесения всех изменений, обеспечивающих готовность к этой критической дате. По мнению Бойвена, если системы еще не подготовлены, то число изменений, которые придется вносить сотрудникам, отвечающим за слияние, будет так велико, что с ними просто невозможно будет справиться.

Бойвен считает, что банкам, которые ведут переговоры о слиянии, следует провести "тщательное технологическое исследование, выполненное экспертами по информационным технологиям, а не юристами и банковскими служащими". При этом нужно учитывать риск остановок бизнеса из-за прерываний в работе при подготовке к 2000 году.

Дэвид Ячино, возглавлявший работы по решению проблемы 2000 года в банке BankBoston, сказал, что этот "проект тысячелетия" реализовывался еще в 1996 и 1997 годах, в процессе слияния банков Bank of Boston и BayBank, когда приоритетом была конверсия и консолидация систем. "Сегодня ни один банк, включая BankBoston, не может достичь той степени интеграции продуктов, которой мы добились в 1996 году, - вспоминает он. - У них просто не хватит на это времени из-за проблемы 2000 года".

Экономия или остановка?

Марк Родригес, возглавляющий финансовую отраслевую группу в компании American Management Systems, считает, что банки проделали неплохую работу по достижению той краткосрочной эффективности, которую ожидали получить в результате слияния. "Однако добиться сокращения затрат в течение года или двух может каждый, а что потом? - спрашивает он. - Что-то я не слышу обилия прогнозов относительно применения информационной технологии для основного направления ее использования - создания новых видов финансовых услуг. Я не думаю, что службы информационных систем достаточно хорошо оснащены для такого рода новаторских решений".

По мнению Родригеса, вычислительная и коммуникационная инфраструктура в большинстве банков не способствует нововведениям. Годы следования предписаниям и правилам сделали банковские системы окостенело-жесткими и превратили их в сверхсложные инженерные конгломераты. "Если я занимаюсь операциями с кредитными карточками, а кто-то рядом - продажей закладных, то я даже не смогу получить его записи о прибылях и потерях, - говорит Родригес. - Кроме электронной почты, нет никаких способов для совместного использования информации о клиенте или, например, о риске".

Действительно, в процессе слияния отделам информационных систем приходится учитывать противоречивые требования: добиваться повышения базовых финансовых показателей банка, с одной стороны, и соблюдать собственные бюджетные ограничения - с другой. Кроме того, есть еще проблема 2000 года и необходимость новаторских решений. "Вы не можете просто направить свою энергию на слияние, - говорит Лэндри. - Ведь вы должны все время двигаться вперед с новыми банковскими продуктами".

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями