Я смотрел на людей, представляющих департаменты исследований, производства, маркетинга, логистики, и думал: "Не должен ли был сам генеральный директор назначить и спланировать это совещание?" Но если генеральный директор запинался на каждом слове, то один малый из компьютерного отдела самым естественным образом организовал обсуждение возможностей глобальной связи и электронной коммерции.

Добро пожаловать в мир, где работают CIO (chief information officer), CTO (chief technological officer) и все люди, которые в наши дни заведуют корпоративными информационными технологиями. Сейчас специалист в области информационных технологий, обладающий качествами прогнозиста, стратега, активно работающий в центральной нервной системе бизнеса, является как никогда влиятельной фигурой - ведь изменения технологий могут влиять на процесс работы организации и даже на ее суть.

Прошлое теперь кажется странным. Помните времена, когда в обязанности руководителя отдела обработки данных входило выяснение потребностей менеджеров различных "линейных" направлений работы компании? Конечно, это было не так уж просто. Эти линейные менеджеры часто сами не знали своих потребностей. Или у всех у них имелись одни и те же непонятные потребности. Но всегда находился этот редкостный "компьютерный" лидер, который умел выйти за пределы предписанной ему роли.

Жизнь усложнилась после "реинжинирингового" осознания того, что наиболее важные системы компании часто являются "межфункциональными". Это означает, что системы захватывают несколько департаментов, пересекая их границы. Например, система приема заказов должна быть скоординирована с системой продаж, производства и логистики.

Это была политически опасная работа. Люди отстреливаются, когда на них слишком давят. Я помню, как один директор информационной службы рассказывал мне, что потратил чрезвычайно много времени на конструирование "внешней политики" для работы с другими отделами компании.

Но когда сработал лозунг моего старшего партнера Майка Хаммера "Упрощать, а не автоматизировать", самые разные руководители ИТ-служб оказались погруженными в реорганизацию бизнес-процессов. В конце концов, только они могли точно отразить процессы, происходящие в компании. И тогда появились системы масштаба предприятия от таких фирм, как SAP, Baan и PeopleSoft, которые требовали изменения (иногда принудительного) этих процессов.

Сейчас Internet очередной раз трансформирует компьютерную технологию. Нынешние изменения вызваны внешними причинами, такими как необходимость электронной связи в организациях, состоящих из нескольких предприятий, для выявления запросов потребителей и обеспечения оперативного и удобного оказания услуг. Все это приводит к созданию сложных серверных приложений.

Но даже до всех перемен и появления Web некоторые директора, работающие в области информационных технологий, были лидерами в деле изменения бизнес-процессов, к примеру такие парни, как Джон Коллинз из Hallmark, "компании, выражающей потребности общества". Коллинз осознал всю сложность бизнеса поздравительных открыток - а это 75 тыс. постоянно меняющихся образцов. Он был инициатором создания одной из первых современных систем поддержки логистики и являлся правой рукой Боба Старка, исполнительного директора Hallmark, обладавшего даром провидца.

Затем был Джон Тайрни в Burlington Northern Railroad. Тайрни знал, что для того, чтобы конкурировать с Federal Express, его компания должна знать, как отслеживать поезда, - здесь нет ничего общего с автомобилями или ящиками. Он любил железнодорожное дело и вдохновлял людей на достижение новых стандартов в предоставлении услуг.

И конечно же, Макс Хоппер, легендарный глава департамента информационных технологий в American Airlines. Хоппер не только изменил бизнес, но и создал индустрию путешествий.

Коллинз, Тайрни и Хоппер выглядели исключениями. Сегодня перемены в бизнесе, вызванные информационными технологиями, стали правилом. Итак, чему мы можем научиться у великих?

  • Первое: бизнес должен быть такой же частью вашей жизни, как и информационные технологии. Это означает выход из недр компании на ее рынки, изучение потребителей, понимание связей между вашей деятельностью и тем, как потребители воспринимают вашу компанию. Это не только трудно дается, но и требует проводить больше половины вашего времени вне офиса.
  • Второе: нужно иметь страсть к бизнесу, понимая, что того, что существует, всегда недостаточно. Коллинзу, Тайрни и Хопперу нравились продукты и услуги их компаний. Но только всепоглощающий интерес к деятельности компании приводит к совершенствованию ее работы. Между прочим, я не верю, что "взятая напрокат", стандартная технология может по-настоящему "выстрелить" в каком-либо бизнесе.
  • Третье: нужно окружить себя подходящими, "крепкими" людьми. Коллинз, Тайрни и Хоппер поступали именно так. Проблемы бизнеса всегда были сложными, и для их решения требуются познания в различных дисциплинах. Нельзя терпеть некомпетентность.
  • И наконец, радоваться своему месту под солнцем, когда вас признает генеральный директор. Проблема 2000 года в шутку названа лучшей местью программистов на Коболе. Но в конце концов генеральные директора осознали значимость технологии. Технологии, которая является вашей работой.

И вот старшие линейные менеджеры обращаются в слух. Перед началом недавнего совещания, посвященного стратегическим вопросам, директор информационной службы остроумно заметил: "Даже для меня будет много неожиданного в том, что я должен сказать".


Джим Чампи - председатель консалтингового подразделения в Perot Systems Corp. Его адрес JimChamply@ps.net.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями