То, как финансовые руководители представляют себе наиболее существенные аспекты ИТ, послужило темой выполненного недавно исследования.

Таб. 1. Аспекты управления ИТ, наиболее важные с точки зрения финансовых директоров
Распределение респондентов, признавших эти аспекты "весьма критическими" или "в определенной мере критическими"весьмав определенной мере
Определение приоритетности инвестиций в технологию6232
Достижение и поддержка эффективного диалога между отделами ИС и пользователями5339
Гарантирование отсутствия проблемы 2000 года в системе5028
Определение необходимого уровня инвестиций в технологию5044
Развитие/замена унаследованных систем4634
Определение того, как ИТ могут улучшить бизнес-процессы или оказать на них влияние4649
Установление эффективных взаимосвязей с функциями ИС3646
Использование ИТ для изменения направлений бизнеса3649
Определение того, когда и как начинать использование новых ИТ3060
Обучение высшего руководства полезным возможностям ИТ2850
Оценка/измерение отдачи инвестиций в технологию2759

"Автоматические контролирующие устройства", "внутрикорпоративные полицейские", "считающие машины"... Финансовые руководители слышали эти и подобные этим определения не один раз и воспринимают их как должное, когда думают о своей задаче номер один: заботиться о финансовом благосостоянии компании. Но когда они сталкиваются с вопросами применения ИТ на корпоративном уровне, правильность этих определений уже не кажется им столь бесспорной. Слишком часто им приходится идти на мировую между своей ролью ответственного за работу отдела информационных систем (ИС) на предприятии и с ролью охранника корпоративных финансов (а если угодно, есть еще и роль важнейшего пользователя информационной системы). Необходимость балансировать между тремя точками зрения порождает у многих финансовых руководителей неоднозначное отношение к технологии. В самом деле, являются ли ИТ функцией, за выполнением которой на предприятии нужно следить, или неким стоимостным выражением чего-либо, или же стратегической собственностью, подлежащей всесторонней эксплуатации? К сожалению, не существует дорожных указателей, помогающих CFO выбрать правильный путь на этом перекрестке финансов и технологии. Однако недавний аналитический обзор, составленный Financial Executives Institute, FEI и Computer Sciences Corp. (CSC) по результатам опроса 417 финансовых директоров фирм и их подразделений, позволяет выявить "направления движения" многих таких руководителей. Обзор, озаглавленный "Аспекты технологии с точки зрения финансового руководителя", проливает свет на некоторые противоречивые стороны ИТ, с которыми вынуждены иметь дело многие финансовые директора (см. таб. 1).

Оценка значения ИТ для предприятия

Финансовые директора стремятся выразить ценность ИТ средствами, к которым они привыкли, - цифрами. К сожалению, ускользающая природа технологии затрудняет получение количественной оценки. Поэтому неудивительно, что из первой пятерки главных аспектов ИТ, привлекающих внимание финансовых руководителей, два связаны с вопросами, касающимися затрат на технологию: более 90% опрошенных указали для себя важность ("исключительную" или же "определенную") такого аспекта, как "определение приоритетности инвестиций в технологию", и примерно столько же признали важность "умения определять необходимый уровень инвестиций в технологию". Вот что говорит Дьюи Нортон, вице-президент фирмы Ameron International, производящей защитные покрытия и трубопроводы: "Приоритеты и интересы финансовых директоров часто сильно расходятся с приоритетами и интересами директора информационной службы (CIO) компании. Первые чаще бывают сфокусированы непосредственно на бизнес-деятельность предприятия". Нортон проводит параллель с результатами аналогичного опроса, проведенного фирмой CSC в 1997 году среди директоров информационных служб. Он вспоминает, что тогда эти руководители поставили задачу определения ценности ИТ на последнее место среди 20 волновавших их вопросов. "CIO менее склонны анализировать соотношение затраты/результат", - продолжает Нортон. - Они считают, что производить такой анализ и принимать решения по этому поводу - дело не их, а отвечающего за конкретный бизнес-процесс".

Таб.2. Критерии оценки ИТ
Процент респондентов, использующих указанные критерии для оценки отдачи от инвестиций в ИТ%
Сокращение операционных расходов71
Способность сохранить конкурентоспособность или вырваться вперед62
Возможность повысить доходность текущих операций44
Возможность увеличить свою долю рынка40
Сокращение длительности основных производственных циклов39
Улучшение внутреннего контроля36
Соответствие предварительно установленным финансовым показателям19
Возможность ввести новые направления бизнеса17

Финансовые директора утверждают, что их стремление к количественной оценке технологии вызвано соображениями именно бизнеса, а не формирования бюджета. "Речь идет не о сокращении бюджетных расходов, а скорее о получении гарантий того, что технология действительно даст информацию, способную активизировать бизнес, - говорит Дороти Хайес, руководитель службы внутреннего аудита в фирме Hewlett-Packard (Пало Альто, шт. Калифорния). - Но в то же время, если выясняется, что потрачена куча денег на ИТ, а отдачи от инвестиций (ROI, return on investment) не видно, мы начинаем испытывать чувство, близкое к негодованию". То, что финансовые директора руководствуются соображениями не только стоимости, но и эффективности бизнеса, подтверждается их выбором главных критериев оценки отдачи от вложений в ИТ. Хотя у 71% опрошенных наиболее популярным критерием была "степень сокращения операционных расходов", все же на следующем месте (62%) значилась "способность сохранить конкурентоспособность или вырваться вперед", а на третьем (44%) "возможность повысить доходность бизнеса" (см. таб. 2). Это позволяет полагать, что финансовые директора отчетливо сознают возможности ИТ по увеличению итоговых сумм в сводных отчетах деятельности предприятия.

В то же время многие CFO затрудняются дать количественную оценку пользы от сделанных в ИТ инвестиций, и их это очень расстраивает. "Можно, конечно, попытаться произвести анализ затраты/результат, только вы никогда не будете знать, сделан ли он сколько-нибудь правильно, - говорит Джеймс Уолш, директор финансового планирования и анализа в National Association of Securities Dealers. - Как только вы пытаетесь проанализировать часть 'результат', обнаруживается слишком много неопределенностей". И тогда финансовые директора попросту прекращают подписывать документы по проектам, пока у них не сложится четкое понимание точности бюджета. "Финансовый директор хочет, чтобы проект с высокой степенью вероятности принес отдачу в запланированном объеме, - говорит Нортон, - а для многих проектов по информационным системам это невыполнимо". "Мы не в состоянии определить, насколько отделы информатизации повышают результативность работы всего предприятия", - говорит Кристиан Вайс, финансовый контролер в фирме The Franklin Life Insurance. "Они могут нас переспорить по любому вопросу, - соглашается Хайес. - Им можно только верить или не верить".

Если такая вера есть, финансовому директору остается лишь убедиться в отсутствии существенных перерасходов денег и времени в проекте информационной системы. К сожалению, подобные перерасходы наблюдаются очень часто. По данным обзора, 50% ответивших отметили недостатки в умении управлять проектами как один из двух важнейших пробелов в квалификации ИТ-служб предприятия (самым существенным недостатком оказалась неспособность разработчиков находить общий язык с остальным персоналом).

Таб. 3. Отдача от инвестиций в ИТ
Несмотря на то что почти половина CFO посчитала ROI в ИТ на своем предприятии как среднюю или высокую, почти треть затруднилась дать оценку
Высокая12%
Средняя39%
Низкая18%
Непонятно какая30%
Отрицательная1%

Результаты опроса демонстрируют неоднозначность ощущений, испытываемых финансовыми руководителями по поводу отдачи от инвестиций в ИТ-проекты (см. таб. 3). Целых 30% ответивших даже не знали, получили они хороший результат от инвестиций в ИТ или нет, а 19% оценили эту отдачу как низкую или даже отрицательную. "В результате почти половина опрошенных разочаровалась в возможности технологии улучшить бизнес предприятия или же отказывается что-либо понимать в том, возможно ли это вообще", - замечают авторы отчета CSC Джеральд Болтин, Стейси Горно и Марк Билэн. Болтин, который является партнером и ведущим группы практики финансового управления в чикагском отделении CSC, рекомендует финансовым директорам относиться к инвестициям в ИТ с такой же ответственностью, как и к другим капиталовложениям.

К трудностям дать количественную оценку ИТ-проектам добавляется нередкое отсутствие у ответивших организаций письменно оформленных стратегических планов внедрения ИТ. Как говорит Нортон, "большинство ИТ-департаментов (по данным опроса - 58%) не имеют у себя изложенного на бумаге стратегического плана для своей области деятельности", а это повышает сложность оценки успешности проекта.

Вице-президент по финансовым службам в Airlines Reporting (Арлингтон, шт. Вирджиния) Джек Мэлинджер говорит, что его компания стремится тесно увязывать вложения в ИТ с существующим стратегическим планом развития бизнеса, и что по этой причине только критичные проекты получают шансы на финансирование. "Вы действительно не должны упускать из внимания общее направление движения, - говорит он. - Если вы не сумеете сосредотачиваться на нужном направлении, то будут уходить годы, а вы так ничего и не получите от своих инвестиций".

Кто перед кем отвечает за ИТ?

Таб. 4. Кто отвечает за ИТ?
Директор информационной службы (CIO) подчиняется:
Генеральному директору (CEO)21%
Финансовому директору (CFO)55%
Исполнительному директору (COO)11%
Другому руководителю13%

Вообще-то эти цифры разнятся по отраслям, но в целом, согласно отчету (см. таб. 4), несколько более половины (55%) финансовых директоров (CFO) ответили, что директора информационных служб (CIO) отчитываются именно перед ними, а примерно пятая часть (21%) сообщила, что CIO подчиняются главному управляющему (CEO, также - "генеральный директор"). Например, в области страхования и в финансовом секторе соответственно 38 и 33% директоров информационных служб подчиняются главному управляющему. "Похоже, что там, где ИТ тесно приближены к каждодневным операциям предприятия, вероятность подчинения CIO главному управляющему возрастает", - отмечают Болтин, Горно и Билэн в своем отчете.

Финансовые директора в целом согласны с этим, хотя и с некоторыми оговорками. "Часто информационным службам лучше всего быть в подчинении у финансового управления", - говорит, например, Нортон, и приводит в обоснование две причины. Во-первых, CFO нередко кое-что сами смыслят в области компьютеров, и это помогает им понимать, что творится в отделах информатизации. Во-вторых, "они гордятся тем, что информация, поступающая от них, объективна", - отмечает Нортон. По этой причине предлагаемые проекты в области ИС получают взвешенную оценку: "Финансовый отдел вряд ли разрешит начать новый проект только потому, что тот хорош сам по себе". Нортон, однако, указывает и на одно исключение: "Если информационный отдел по роду своих занятий очень хорошо осведомлен о деталях бизнес-процессов, как это, например, имеет место в финансовом секторе, то директору информационной службы более разумно быть в подчинении у главного управляющего". Рагхаван Радж Раджаджи, старший вице-президент, финансовый директор и казначей фирмы BancTec из Далласа и председатель комитета FEI по финансовой и информационной технологиям, развивает эту мысль дальше, утверждая, что чем в большей степени деятельность компании определяется информационной технологией, тем разумнее становится непосредственное подчинение директора информационной службы главному управляющему (генеральному директору).

"В действительности все зависит от организации, - считает Хайес из Hewlett-Packard. - Предыдущий директор информационной службы в HP Боб Уокер подчинялся финансовому директору, и все было замечательно. Но будь на месте нашего финансового директора кто-нибудь другой с подходом 'урежу вам бюджет в любом случае' - это было бы катастрофой. Нужно использовать ту схему подчинения руководителей, которая работает именно в вашей организации".

ИТ-проекты, которые у всех на слуху

Рис. 5.1. Готовность к 2000 году
Распределение компаний по отношению к проблеме 2000 года
Внедряют систему, в которой эта проблема отсутствует50%
Обновляют используемые системы24%
Оценивают проблему16%
Отлаживают специально обновленные системы10%
Рис. 5.2. Электронная коммерция: да или нет?
Распределение компаний по степени вовлеченности в электронную коммерцию
Выполнение маломасштабного (> 20% от полного) пилотного проекта33%
Работы не ведутся, но их возможность изучается27%
Выполняется среднемасштабный (20-49%) проект21%
Нет ни проекта, ни планов11%
Выполняется широкомасштабный (> 50%) проект8%
Рис. 5.3. Привлекательность ERP
Выбираемый компаниями метод реализации наиболее важного для них системного проекта
Общекорпоративная система (SAP, Oracle, Baan и пр.)44%
Набор из нескольких наилучших в своем классе прикладных пакетов32%
Разработка на заказ24%

Сегодня на горизонте почти каждого финансового управляющего появились темы для трех больших потенциальных проектов в области ИТ: это решение проблемы 2000 года (Y2K), электронная коммерция и построение единой корпоративной системы (см. таб. 5). Последнее часто выливается для организации в перспективу установки системы планирования ресурсов на предприятии (ERP-системы) типа SAP или предлагаемой фирмой Oracle.

"Для работ по Y2K сейчас настали великие времена, - говорит Мэлинджер. - Здесь, с одной стороны, сказывается сильный страх, а с другой - давление извне. На собрании совета директоров нам беспрестанно задают вопрос: что мы собираемся делать по проблеме Y2K". С ним соглашаются Хайес и Нортон. "Нас всех интересует проблема Y2K", - говорит Нортон. Однако он подчеркивает, что "этот интерес преходящ". Хотя многие финансовые директора заявляют о своей заинтересованности в том, чтобы системы, запрограммированные в свое время на использование для указания года всего двух цифр, смогли правильно обрабатывать даты и в грядущем столетии, все же на удивление мало из них (16%) шагнули дальше констатации важности проблемы. Если смотреть по секторам рынка, то, например, в некоммерческих и строительных организациях более трети CFO еще только оценивают масштабы и возможные последствия этой проблемы. Как говорит Керк Арнольд, вице-президент и управляющий партнер по консультированию и системной интеграции в одном из отделений CSC, "я был весьма удивлен количеством организаций, все еще оценивающих для себя проблему Y2K. Им явно следует поспешить".

Другой интригующей идеей является электронная коммерция. Дороти Хайес отмечает, что ее захватила "идея электронного бизнеса в самом общем плане: каким образом мы черпаем наши знания из Web и как с их помощью получаем возможность более эффективного ведения бизнеса?". Оказывается, она не одинока. Почти 30% опрошенных сообщили, что в их организациях используются электронные формы ведения бизнеса. Надо, правда, отметить, что сюда входят и организации, использующие собственные сети электронного обмена данными (EDI networks), и организации, работающие в Web. Еще треть компаний испытывает у себя ту или иную систему электронной коммерции, а 27% фирм планируют этим заняться. И всего лишь 10% открыто заявляют о полном безразличии к электронной коммерции.

Наконец, еще одна идея, популярная среди финансовых директоров, - это идея проекта интеграции. Необходимость решить вопросы, связанные с "ошибкой века", и желание сократить расходы на поддержку одновременно с расширением функциональности привели к тому, что 89% опрошенных финансовых руководителей отметили важность интеграции ИС. Из них примерно половина применяла у себя общекорпоративную систему типа SAP или Baan. При этом те, у кого общекорпоративная система оказалась уже внедрена, не испытывали смущения ни высокой стоимостью ERP-системы, ни затянувшимся сроком внедрения. А именно, при том, что 51% отметили превышение планового срока проекта по внедрению, а 56% - перерасход запланированного бюджета, все же 87% оценили завершение проекта как успех.

Теперь можно подвести самый общий итог. Как показали результаты исследования, финансовые руководители высоко оценивают значимость ИТ для своих предприятий. А если учесть, что 78% главных управляющих, по данным опроса, считают технологию источником повышения конкурентоспособности, описанная ситуация в ближайшем будущем вряд ли изменится.


Кэрол Хильдебранд - старший редактор журнала CIO, ее адрес - cjh@cio.com.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями