Сегодня, располагая плохо идентифицируемой стратегией, порождаемой начальством, руководители отделов информационных технологий могут оказаться перед необходимостью создания собственной версии бизнес-стратегии для принятия решений в области ИТ.

Всем им будет нужна большая удача и ясное понимание того, что они ищут. "Стратегия" - достаточно расплывчатое понятие. Возможно, приведенное выше определение подойдет для генерала Паттона, но в области информационной технологии под стратегией понимается все что угодно: от бюджета до выбора технологической платформы для будущего бизнеса как такового.

Разработка стратегии нередко становится довольно тоскливым занятием. Я не один месяц проработал в компании, где проходил ежегодный "ритуал" выделения ресурсов: какому отделу что и в каком количестве предоставить (финансы, кадры, оборудование). Процесс был очень утомительным, требовал бесконечных собраний, согласований, и все это называлось "стратегией".

Стратегическое мышление может быть столь же захватывающим, сколь и интеллектуально сложным занятием, даже для экспертов в области управления. О стратегии написаны целые библиотеки. В число наиболее серьезных трудов входит исчерпывающее исследование Майкла Портера, знакомящее читателей с важным значением конкуренции в отрасли. Позднее Гари Хамел и С.К. Прахалад заявили, что стратегию компании следует основывать на ее "базовой компетенции", то есть на той области, где она действительно добилась хороших результатов. В настоящее время один из авторов, Том Питерс, предлагает стратегию, предусматривающую формирование, расформирование и преобразование компании по образцу фирм, занимающихся выпуском кинопродукции, что позволяет оперативно использовать появляющиеся возможности ведения бизнеса.

"Куда будем плыть, господа?"

Между тем все эти рассуждения не должны закрывать от нас реальной фундаментальной задачи стратегического планирования - определения, в каком направлении следует двигаться дальше.

Впервые меня познакомил со стратегией мой наставник Питер Друкер. По Друкеру, стратегия - это "идентификация того, где вы находитесь сегодня, куда хотите двигаться дальше и что нужно сделать для достижения цели".

Его определение остается справедливым даже десятилетия спустя. В связи со все более стремительными изменениями современного мира в него можно внести лишь одну коррективу: я бы пропустил слова "где вы находитесь сегодня" и начал с "идентификации того, куда вы хотите двигаться дальше". В идеальном случае это следовало бы сделать сначала для компании в целом, а уж затем для отдела информационных технологий. Между тем данная задача представляет собой наиболее важную и трудную часть вашей интеллектуальной работы. Она состоит в определении будущего на основе бесчисленного множества туманных возможностей.

Конечно, дело осложняется происходящими на рынках сдвигами, появлением новых отраслей и изменением существующих, а технологические нововведения влияют на самую суть бизнеса вашей компании. Между тем в хаос с самого начала можно привнести некую количественную оценку. Для этого нужно задать себе вопрос: "Что дает нашей компании возможность быть действующей организацией?"

Затем следует детализировать: "Какой опыт взаимодействия с нашей компанией мы хотим создать у потребителей? Как будет обеспечена разработка продуктов? Как влияют на характер выпускаемой продукции и услуг возможности, открываемые новыми технологиями? Как будет производиться или предоставляться продукция или услуги? Чем будут обеспечиваться поставки?" Затем следует определить другие ключевые цели работы компании, такие как ее рост, прибыльность и сроки выхода на рынок.

Берите инициативу в свои руки

К сожалению, многие руководители, отвечающие за информационные технологии (ИТ), работают в компаниях, исполнительные менеджеры которых редко задают себе подобные вопросы и еще реже дают на них ответы. В то же время, составив и представив свой собственный план, вы, как минимум, получите необходимую отправную точку, а может быть, и определите все остальное. В действительности часто оказывается, что разработка стратегии в области информационной технологии заставляет компанию принимать ряд никогда ранее не рассматривавшихся деловых решений. Чтобы получить ответы для следующего этапа разработки стратегии ("Что будущее состояние компании требует от информационной технологии?"), вам просто придется привлечь ее руководителей.

Здесь важно начать с чистого листа. Забудьте о том, чем вы располагаете, и нарисуйте некую идеальную инфраструктуру ИТ. Перечислите все необходимое - от технологий, приложений и навыков до человеческого поведения, требуемого для реализации следующего указания Друкера: "Определите, как получить такое идеальное положение". Именно в данном месте многие стратегии в области информационной технологии идут по неверному пути. Это вызвано тем, что многие менеджеры недооценивают необходимость изменений в своих организациях. Руководители служб информационных технологий и компании в целом желают поддерживать статус-кво из-за своей осторожности, амбициозности и неуверенности.

Кроме того, именно на данном этапе наиболее важен прагматизм технического мышления. Хотя образ мыслей инженеров по компьютерам и программному обеспечению основан на реализме, тем не менее они способны выдавать фантастические идеи по привлечению технологии к достижению поставленной цели и ее использованию в будущем. Например, антиблокировочная тормозная система появилась в результате желания одного из типичных рационалистов - менеджера по информационным технологиям - задействовать неиспользованные вычислительные ресурсы микропроцессоров, применяемых для мониторинга современных автомобильных двигателей.

Более 300 лет назад японский философ Миямото Мусаши советовал: "В стратегии важно видеть вещи на расстоянии так же хорошо, как вблизи, и уметь смотреть издалека на то, что находится близко". Не совсем эмпирический метод, но мир полагается на таких людей, как вы, то есть на тех, кто и занимается его 'реализацией'".


Джим Чампи - руководитель службы консалтинга фирмы Perot Systems (Кембридж, шт. Массачусетс). С ним можно связаться по адресу JimChampy@ps.net.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями