А может быть, такова Джорджия из отдела распространения, контролирующая доступ к базам данных. Работа организации целиком и полностью зависит от функционирования социальной сети, объединяющей сотрудников, которые отвечают за сбор, хранение, накопление и выдачу информации. Именно эта сеть определяет размеры прибыли, приносимой новыми продуктами или услугами. Хотя ни одна организация не может выжить без такой сети, некоторые компании начинают понимать, что тщательный анализ этих невидимых связей можно превратить в источник дополнительных доходов.

           

Определите типичные элементы

Профессор в области управления Карен Стивенсон выделяет три основных узла социальной сети:

  • Связующие центры — это люди, общающиеся с очень многими сотрудниками. Они предпочитают обращаться к адресату напрямую и беседовать с ним с глазу на глаз.
  • Привратники — выполняют роль промежуточного звена между различными узлами сети или связующими центрами. Для передачи информации другому сотруднику вам придется обратиться к посреднику. Если вы поддерживаете хорошие отношения с посредником, информация оперативно дойдет до адресата, если нет — процесс ее прохождения существенно замедлится.
  • Серые кардиналы — имеют много неявных связей. Их роль почти противоположна роли связующих центров. Они видят все, оставаясь при этом в тени. Серые кардиналы обладают огромным влиянием, но знают об этом далеко не все. У Стивенсон есть любимый пример серого кардинала, это — Макиавелли.
 
«Если вдуматься, то только небольшая часть знаний, необходимых для создания продуктов или предоставления услуг, связана с формальными, процедурными аспектами деятельности компании, — считает профессор в области управления Карен Стивенсон из UCLA. — Для организации эффективной работы нужно знать характер взаимоотношений между служащими».

Часто социальную сеть компании путают с иерархической структурой. Но Стивенсон утверждает, что иерархический инструмент, как и организационная схема, отражает лишь процедурное, а не социальное знание, причем между ними нет практически ничего общего. Карен Стивенсон, долгое время занимавшаяся математическим моделированием и научными исследованиями в области антропологии и химии, имеющая степень доктора философии по антропологии, разработала алгоритм, позволяющий определять количественные характеристики социальной сети. Причем ее работы вовсе не носят характер чисто академического исследования, далекого от практики. Прежде чем представить на суд общественности результаты своего труда, Стивенсон 14 лет проработала в различных компаниях. Именно там она в полной мере осознала значение корпоративных социальных сетей.

Многие люди ошибочно считают социальные сети нестойкими и расплывчатыми образованиями, лишенными какой-либо опоры, но Стивенсон утверждает, что на самом деле это достаточно жесткая структура: «Во время работы в Национальном институте профессиональной безопасности и здравоохранения [National Institute of Occupational Safety and Health, NIOSH] в Солт-Лейк-Сити я обнаружила, что социальные сети имеют то же строение, что и химические соединения. Существуют определенные стандартные модели, и базовая структура остается неизменной вне зависимости от конкретной корпоративной культуры. Одни и те же модели встречаются и в Японии, и во Франции, и в Америке. Например, практически в каждой социальной сети есть люди, выполняющие роль связующих центров, привратников и серых кардиналов». (См. врезку «Определите типичные элементы».)

Каково же значение анализа корпоративной социальной сети? Вице-президент компании Merrill Lynch & Co. по кадровым вопросам Мария Лео утверждает, что это исследование помогло ей понять, какие изменения требуется внести в работу компании: «Нам удалось ?схватить? отношения внутри нашей организации и увидеть, как реально выполняется работа — кто с кем общается на организационном уровне, и правильны ли существующие связи. Таким образом, мы получили очень мощное диагностическое средство».

Майк Дафф, вице-президент компании Telecommunications Techniques, производящей средства тестирования коммуникаций, коммуникационные системы и программное обеспечение, сказал, что новые схемы помогли ему изменить направление деятельности отдела маркетинга, в которой, говоря медицинским языком, наблюдалась незначительная дисфункция. «Если у вас есть отдел маркетинговых связей, значит существует потребность в налаживании четкого взаимодействия между его подразделениями — в частности, между людьми, отвечающими за проведение выставок, выпуск технических публикаций, графических материалов и за взаимоотношения с внешними организациями, — пояснил Дафф. — В какой-то степени мы и раньше занимались этим. Однако существовали отдельные группы (например, группа технических публикаций или прямого маркетинга), которые работали практически автономно. Внедрение новых принципов взаимодействия привело к общему повышению производительности труда отдела маркетинга».

Хорошие отношения с сослуживцами позволяют решать вопросы гораздо быстрее и эффективнее, чем при движении по официальной корпоративной лестнице. Хорошие менеджеры настраиваются на «волну социальной сети», чтобы доводить информацию до сотрудников; они знают все горячие точки сети, знают, кто с кем связан.

«Если вас интересует только принципиальный факт выполнения той или иной задачи, можно ?пойти? по иерархии, — отметила Стивенсон. — Если же нужно решить вопрос быстро и качественно, без знания особенностей социальной сети не обойтись».

Стивенсон разработала программные средства создания наглядной и научно обоснованной схемы сети. Она базируется на анализе тысяч ответов сотрудников на заранее подготовленные вопросы. «В сущности, нам нужно выяснить, с кем приятнее всего общаться конкретному служащему компании», — пояснила Стивенсон. Полученные цифры обрабатываются при помощи специальной математической модели, которая выдает графическое представление корпоративной социальной сети. Конечная схема напоминает паутину, которая состоит из узлов, соединенных тонкими нитями или цветными линиями разной толщины (см. врезку «Социальная сеть»). Некоторые наиболее загруженные узлы подсвечиваются на экране, обозначая сетевые скопления, населенные наиболее «общительными» коллегами. Схема отражает степень неформального влияния одних сотрудников на других.

«Мои средства не предназначены для теоретических исследований или для приглашенных консультантов, — заметила Стивенсон. (Разработанное ею ПО Mercator распространяется норвежской компанией NetForm). — Система создавалась для того, чтобы предоставить менеджерам и руководителям предприятий возможность самостоятельно выполнять анализ». Автор программы лично обучает пользователей правилам работы со своим продуктом и помогает им построить первоначальную сеть.

Менеджеры пользуются социальными сетями в самых различных целях: для «усиления» групп разработчиков, улучшения взаимодействия между ними, налаживания отношений с клиентами, упрощения и ускорения процессов слияния и приобретения других компаний. «Вы становитесь владельцем неофициальной информации, которая позволяет заглянуть вперед и определить, в каком направлении двигаться, чтобы внести свежую струю в деятельность компании, — подчеркнула Стивенсон. — Руководители получают возможность своевременно осуществить назревшие преобразования».

Лео отметила, что изображение сети позволило ее группе повысить эффективность работы, пользуясь при этом не только официальными каналами: «На рисунке было четко видно, каких связей нам не хватает. Следуя рекомендациям, мы смогли оперативно внести необходимые коррективы. Очень важное значение имеет и наглядность графического представления, ведь лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Разница столь же разительна, как, например, между свадебными фотографиями и газетной заметкой о бракосочетании».


Электронную почту Кэрол Хильдебранд можно направлять по адресу cjh@cio.com.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями