100 дней на пути к успеху

Переход на должность руководителя отдела ИТ может стать болезненной переменой для системного администратора или разработчика. Профессиональные качества, вчера имевшие столь высокую ценность, вдруг теряют первостепенное значение; окружение коллег, равных вам по статусу, меняется, и все ждут от вас ответов на все вопросы. В такой ситуации вполне понятна некоторая растерянность и неуверенность в успехе. Многие, оказавшись в подобном положении, стараются сосредоточиться на деятельности в «области комфорта», например, на управлении серверами или написании программ. К сожалению, такой подход формирует наихудший тип «корпоративного монстра» — дотошного и мелочного руководителя, который вмешивается в мельчайшие детали работы своих подчиненных.

Со времен правления Наполеона достижения за первые 100 дней пребывания на руководящем посту служили показателем, по которому оценивалась способность нового лидера как в политике, так и в сфере бизнеса реализовать свою программу. Хотя значимость первых 100 дней по отношению к длительному сроку руководящей работы сомнительна, новоиспеченный начальник отдела ИТ может дать себе время на то, чтобы вжиться в новую роль и принять план действий на этот период. Перечислим четыре важные задачи, расположенные в порядке убывания значимости, которые можно решить за первые 100 дней работы на посту руководителя отдела ИТ.

Задача 1: взаимоотношения с подчиненными

В отличие от простого специалиста, чья деятельность оценивается в основном по индивидуальным достижениям, об успехе руководителя судят главным образом по способности вверенного ему коллектива решать поставленные задачи. Чем лучше вам удается регулировать деятельность членов группы, распределять их полномочия и обеспечивать мотивацию, тем более успешным окажется ваше пребывание на руководящей должности. Поэтому первое, что необходимо сделать новоиспеченному лидеру, — определить взаимоотношения с подчиненными. Это особенно важно, если ранее вы были их коллегой, так как теперь предстоит скорректировать существующие взаимоотношения. За первые две недели предстоит сделать следующее.

Создать систему принятия решений. Переход на должность руководителя может осложнять неизвестность. Создание открытой базовой системы, определяющей процесс принятия решений, значительно уменьшит степень неизвестности для подчиненных. Один мой знакомый, успешный руководитель, проводит два собрания в неделю. Одно собрание, на котором может присутствовать любой желающий, проходит в среду и посвящается обсуждению проблем. Другое собрание проводится в пятницу, оно посвящается принятию решений и их обоснованию. Подчиненные могут соглашаться не со всеми решениями, однако такую открытость воспринимают очень хорошо.

Узнайте своих подчиненных лучше. Найдите время для беседы с каждым из подчиненных. Выслушайте их проблемы, выясните мотивацию и попытайтесь понять, чего они ждут от руководителя.

Укрепите «корпоративный дух». Проведите в рабочее время хотя бы одно мероприятие для укрепления корпоративного духа и создания сплоченного коллектива. Выберите занятие, привлекательное для всех, — картинг, гольф, коктейли и т. д. Это не только развлечет подчиненных, но, самое главное, создаст доброжелательную атмосферу, которая сослужит хорошую службу и по истечении 100 дней.

Задача 2: взаимоотношения с руководством

Назначение на руководящий пост обычно означает, что вы обретаете нового и, скорее всего, более опытного начальника. Поскольку вы теперь — руководитель, ваши взаимоотношения с собственным начальником значат больше, чем раньше. Теперь эти взаимоотношения будут отражаться на всем коллективе, а не только на вас. В течение первого месяца на руководящей работе следует встречаться со своим начальником как можно чаще и определить ваши взаимоотношения в следующих трех областях:

Форма взаимодействия. Не существует единственно правильного режима взаимодействия начальника и подчиненного. Определите заранее удобную для вас обоих форму взаимодействия. Некоторые руководители второго уровня (т.е. «начальники начальников») хотят, чтобы вы заслоняли их от проблем, другие предпочитают оставаться в курсе всего, а многие (по крайней мере, в самом начале) захотят вами руководить в принятии важных решений.

Цели. Как новый руководитель, вы можете ставить перед своей группой новые задачи, но цели, определенные вашим предшественником, продолжают существовать. Реализуйте вначале их. Новый руководитель хочет произвести хорошее впечатление на собственного начальника, и самый действенный способ добиться этого — обеспечить выполнение текущих задач.

Критически важные факторы успеха. Вместе со своим начальником определите три-пять критически важных факторов успеха подразделения. Эти факторы могут касаться разных областей — от экономической эффективности до постоянного совершенствования. В долгосрочной перспективе вас как руководителя будут оценивать по способности достигать целей более высокого порядка, помимо успешного выполнения должностных обязанностей и реализации проектов. Кроме того, именно по успеху в достижении жизненно важных задач будет оцениваться деятельность вашего начальника. Мало что может принести большую пользу, чем обеспечение успеха собственному руководителю.

Задача 3: изучите ИТ-бюджет и бюджетный процесс

Если у вас нет опыта финансового учета или формирования бюджета, этот аспект руководства отделом ИТ потребует особого напряжения. Нельзя недооценивать важность умения эффективно распоряжаться финансами и находить средства. Вверенная вам группа будет рассчитывать на вашу способность обеспечить бюджетные и прочие ресурсы, необходимые для достижения целей. Затраты на ИТ — часто «игра с нулевой суммой», т. е. ваш проект будет финансироваться за счет какого-либо другого проекта (или наоборот). В первые два месяца на посту руководителя необходимо сделать следующее.

Изучите бюджет ИТ. Отведите время на изучение всего бюджета ИТ и доли вашей группы в этом бюджете. Уделите особое внимание истории финансирования и расхождений. Расхождение в бухгалтерии означает разницу между запланированными и фактическими показателями расходов. Разобравшись в том, какие факторы (например, составление недостаточного бюджета) и по какой причине вызвали эти расхождения, вы сможете сделать более реалистичные и точные бюджетные прогнозы.

Ознакомьтесь с бюджетным процессом. За исключением очень мелких компаний, бюджеты формируются постепенно и являются результатом споров и компромиссов. Желательно как можно быстрее ознакомиться с особенностями бюджетного процесса и уяснить ваше участие в этом процессе. Один из секретов успешного составления бюджета — раннее начало. Затягивание не только вызовет ненужное напряжение, но и приведет к ошибкам и недочетам.

Задача 4: расставьте приоритеты

Не поддавайтесь искушению сразу исправлять недостатки и вносить изменения. Первые 100 дней лучше использовать для того, чтобы присмотреться к группе, изучить ее цели, а также процессы и технологии, за которые вы несете ответственность. Ближе к концу 100-дневного периода рекомендуется подготовить стратегический план действий на следующие 24 месяца (в случае необходимости — на более длительный срок). Заручившись поддержкой своего руководителя, проведите собрание и огласите составленный план. Он должен включать следующее.

Мировоззренческая концепция. Выразите свои фундаментальные представления, касающиеся перспектив группы, в виде единой идеи. Формулировке обобщающей концепции посвящен материал «Какие цели у ИТ?» (Windows IT Pro/RE № 4 за 2005 год).

Достижимые цели. Определите цели вашей группы и критерии успеха. Объясните, как будет измеряться прогресс на пути достижения поставленных целей.

Сроки. Составьте для группы график, в рамках которого считаете возможным добиться поставленных целей. При этом следует различать временной график и предельные сроки. Временной график может быть гибким, тогда как предельные сроки являются фиксированными.

Переход на руководящую должность — один из самых трудных этапов в карьере системного администратора и разработчика. Если вам в этих условиях нелегко, вы не одиноки. Но, следуя на протяжении первых 100 дней на новой должности предлагаемому плану из четырех пунктов, вы сможете облегчить переходный процесс и создать основу для долговременного успеха.

Бен Смит - Специалист по безопасности в компании Microsoft. bensmi@microsoft.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями