Его не интересуют ни красочные проспекты, ни обходительные консультанты, ни умные слова о безусловном превосходстве программы над разработками конкурентов. Любое нововведение он воспринимает однозначно: сколько он за него заплатит и что получит взамен? И если под итоговой чертой этого баланса будет стоять цифра со знаком «минус», руководитель вполне логично поставит на этой идее большой и жирный крест. Так как же сделать так, чтобы твой продукт приносил клиенту реальную и ощутимую практическую пользу? Мы обратились с этим и рядом других вопросов к Владиславу Мартынову, генеральному директору компании Columbus IT Partner, и попросили его поделиться опытом работы на рынке корпоративных информационных систем. Беседу ведет научный редактор журнала «Мир ПК» Михаил Глинников.

— Какие требования предъявляет современный рынок к системам управления предприятиями?

— Можно выделить два типовых требования. Во-первых, это построение информационной системы управления, охватывающей полный цикл управления бизнесом. Руководство хочет знать и контролировать, причем в режиме реального времени, что происходит в подразделениях компании. Значит, ему нужна информация по всем стадиям бизнес-цикла предприятия — начиная от закупки и оценки стоимости сырья через динамику изменения рентабельности, себестоимости, скорости обработки заказа и до конечного этапа — оценки финансового результата. Только в этом случае возможно оперативно принимать тактические решения по управлению ресурсами компании и обоснованно формировать ее стратегию.

Во-вторых, это построение масштабируемой и развиваемой системы. Для руководителя важно, чтобы система через год-два не устарела, могла безболезненно развиваться по мере роста и усложнения бизнеса, чтобы ее можно было быстро перенастраивать с изменением ситуации — при принятии новых законов, изменении концепции ведения бизнеса и др.

Если же сказать в двух словах, то главное, чего хотят все заказчики от автоматизированной системы управления, — это иметь информацию для контроля и управления бизнесом.

— С чем Bы связываете появление на нашем рынке именно европейских западных систем?

— Европейские системы у нас легче адаптируются, внедряются и используются, чем американские. Потому что европейский разработчик уже на этапе проектирования системы предполагает, что она должна работать в многоязычной, многовалютной среде и поддерживать разные стандарты бухгалтерского учета. Американцы на эти вещи смотрят сквозь пальцы, а что касается бухгалтерского учета, то здесь вообще ничего кроме GAAP не признают.

Сюда пришли западные инвесторы, стали заниматься бизнесом, открывать совместные предприятия. И естественно, потребовались решения, которые известны и уже применяются на Западе, позволяющие делать «перекладку» данных российского учета в западный. Им нужна была западная отчетность — вот основной конек, на котором эти системы «въехали» на наш рынок.

— Как повлиял кризис на этот рынок, изменилось ли здесь соотношение российских и западных систем?

— По моим оценкам, рынок очень сильно сократился — примерно на 30—40%, причем соотношение российских и западных систем изменилось на 20% в пользу российских.

— После кризиса прошло больше полутора лет, начался ли уже подъем?

— Да, медленный подъем наметился. Сегодня этому процессу мешает ситуация нестабильности, а не нехватка финансовых средств. Многие руководители компаний-гигантов просто ждут новых президентских выборов. То же самое можно сказать и в отношении западных инвесторов.

— Понятно. Теперь давайте поговорим об отношениях с заказчиками. До и после кризиса.

— После кризиса эти отношения резко изменились. Если прежде на нашем рынке стояла очередь из заказчиков, желающих купить, то сейчас выстраивается очередь из поставщиков систем, которые хотят продать. И забота о заказчике — просто вопрос выживания на рынке.

Раньше заказчики, по крайней мере большинство из них, принимали решение о покупке системы на базе двух-трех презентаций, подготовленных в Power Point, а сегодня 90% наших потенциальных клиентов заключают договор только после детального анализа ее функциональных возможностей — после проверки, удовлетворяет ли она их требованиям, справится ли с бизнес-задачами. Практически каждый второй заказчик просит на стадии выбора системы построить прототип системы, чтобы показать своим специалистам, как в ней будут реализованы наиболее сложные бизнес-циклы его компании. И лишь затем делает соответствующие выводы.

И еще один важный фактор, который очень волнует заказчика, — финансовая стабильность поставщика. После кризиса практически все интересуются этим вопросом. Мы представляем им финансовые показатели нашей материнской компании, которые отличаются высокой положительной динамикой.

— Вы приходите на предприятие или клиент приходит к Вам? С чего начинается работа и каковы основные стадии взаимоотношений с заказчиком?

— Дело обстоит так: как правило, сначала заказчик просит дать информацию о ценах и сделать презентацию системы.

Нет, говорим, давайте проведем встречу и выясним, какие вы ставите задачи и каких целей хотите достичь. Представьте себе, что все уже сделано. Какой вы видите работающую систему — результат нашего сотрудничества? И только после такой встречи мы организуем презентацию и строим прототип системы исходя из той информации, которую нам представляет заказчик.

Если предприятие большое, бизнес сложный и сразу разобраться в его процессах трудно, мы предлагаем заказчику выполнить предпроектное обследование. Обычно это занимает одну-три недели. Или еще вариант — делаем бесплатно экспресс-анализ требований предприятия в течение трех—пяти дней. В итоге документируются требования заказчика к системе, список задач, которые он должен решить, график работ, стоимостные показатели всего проекта, конфигурация будущей системы. Это этап подготовки технического задания. Мы начинаем внедрение с трех-пятидневного обучения пользователей базовым функциям системы. Все работы по построению корпоративной информационной системы предприятия ведутся в соответствии с договоренностями, зафиксированными в этом документе.

Далее выполняется настройка системы. Следующий шаг — создание пользовательских руководств для конкретных рабочих мест. После настройки мы вновь проводим обучение — теперь уже на настроенной системе. И потом начинается процесс тестирования по каждой функции.

Последний этап — поствнедренческое сопровождение на стадии промышленной эксплуатации системы.

— Да, ситуация непростая, но, как говорится, все хорошо, что хорошо кончается. А от чего главным образом зависят срок и стоимость выполнения проекта?

— От того, какой из двух сценариев выбирает заказчик.

Сценарий первый — заказчик анализирует ту бизнес-модель, которая реализована в системе, и говорит, что она подходит для его бизнеса, возможно, с минимальными изменениями. Такой проект проще, дешевле и конечно же осуществляется быстрее.

Второй сценарий — заказчик хочет с помощью системы оптимизировать свои бизнес-процессы и одновременно с автоматизацией внедрить на предприятии новые управленческие процедуры. В этом случае мы выполняем сначала консалтинговую работу. На осмысление, оформление и согласование того, каким образом должны быть реализованы бизнес-процессы, уходит 50% времени проекта. Естественно, такой проект идет дольше, он сложнее и дороже.

Кроме того, срок выполнения проекта зависит от целого ряда факторов: сложности бизнеса, числа процессов, которые заказчик собирается автоматизировать, наличия или отсутствия в компании документированных бизнес-процессов.

Ну а цена проекта напрямую зависит от сроков, необходимых для его реализации. У нас ведь почасовые ставки.

— Каков диапазон цен на Ваше ПО?

— От 10 до 100 тыс. долл.

— И на сколько надо еще умножить цену, т. е. сколько еще надо заплатить за внедрение, чтобы получить работающую систему?

— На коэффициент в пределах от 1 до 1,5. Но при этом следует учесть и те факторы, о которых я говорил ранее. Они могут существенно увеличить сроки выполнения проекта, и сумма, соответственно, тоже возрастет.

— Из чего складывается сумма, которую я должен заплатить за ПО?

— Вы выбираете модули, потом указываете, сколько пользователей у вас будут работать в каждом из них, затем определяете нужную базу данных. Исходя из этого и устанавливается цена на ПО.

— Раз уж мы заговорили о конкретных вещах, расскажите, пожалуйста, о системе «Конкорд». Прежде всего, для чего она нужна и что может дать заказчику?

— Система «Конкорд» представляет собой инструмент, который может позволить компании построить серьезную базу для долгосрочного развития. Но самое главное — после внедрения системы администрация сможет применять более современные методы управления. Система может на многое открыть глаза руководителю, скажем, на то, что у него миллион долларов заморожен на дебиторской задолженности и ничего по этому поводу не предпринимается, что сотни тысяч долларов инвестируются в покупку продукции с нулевой рентабельностью, что процедура согласования при приемке заказа от заказчика имеет три-четыре уровня и затягивается на две недели, из-за чего он потерял за год 200 заказчиков — они просто перешли к конкуренту, потому что у того заказ принимается и выполняется всего за два дня. И тогда он сможет принять какие-то меры. Пусть старых заказчиков не вернет, но хоть новых не потеряет. Наконец, у предприятия будет более высокий рейтинг. Это важно, если предстоит вести переговоры с западным партнером. Я работал в компании «Артур Андерсен» и знаю, что западные инвесторы включают в тендеры пункты типа «финансовая прозрачность компании», «система и методы управления компанией».

«Конкорд» подойдет в первую очередь тем производственным, торговым компаниям и предприятиям сферы услуг, которые по каким-либо причинам не покупают, скажем, систему R3 компании SAP, но стремятся обеспечить полную, комплексную автоматизацию и желают иметь у себя и западный учет, и российский. Цена нашей системы ниже цены R3, а по функциональным возможностям они хотя и не адекватны, но, на мой взгляд, сопоставимы. Я перечислил только основные преимущества, и список этот можно продолжить.

— Что ж, продолжим его, но лучше, конечно, на примерах.

— Хорошо. Все наверняка слышали о фирме «Галина Бланка». Так вот, на заводе фирмы, поскольку производство не было построено под заказ, произошло затаривание склада. Между тем продукция имеет ограниченный срок годности. Поэтому здесь нужна система, которая позволяла бы строить закупки и само производство исходя из заказов. В «Конкорде» есть необходимая функциональность. В итоге внедрения системы не будет списания товаров из-за превышения срока годности, предприятие будет экономно использовать складские площади.

Еще один пример — компания «Киевстар», довольно динамично развивающийся оператор мобильной связи GSM 900 на территории Украины. Эта компания имеет распределенную структуру: головной офис в Киеве и пять филиалов — в Днепропетровске, Одессе, Харькове, Львове и Симферополе.

В качестве основы для корпоративной информационной системы «Киевстар» выбрала Oracle-версию cистемы «Конкорд».

Проект по автоматизации выполняется в четыре этапа — первый начался 1 февраля 1999 г. и сейчас уже завершен. В ходе его были автоматизированы финансовый контур управления компанией, процесс регистрации, одобрения и оплаты счетов, ведение электронной книги продаж и, кроме того, реализован учет основных средств по украинским стандартам. На базе Днепропетровского филиала компании было отработано решение по объединению удаленных филиалов в единую корпоративную информационную систему. Мы провели также интеграцию финансовых модулей системы с внешними приложениями — системами клиент—банк и биллинговой, обеспечивающей расчет объема оказанных услуг и учет их оплаты.

В рамках второго этапа, который завершился в ноябре прошедшего года, мы реализовали в корпоративной информационной системе «Киевстар» автоматизацию закупок основных средств и материалов и их учет, а также интегрировали все филиалы в единую систему. В результате его выполнения компания получает теперь консолидированную финансовую отчетность в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета, автоматизированы процессы покупки, продажи и передачи филиалам карточек по новой услуге ACE&BASE (карточки без абонентской платы).

Третий этап предполагает автоматизацию расчета заработной платы и формирование пакета документов по налоговой отчетности. И наконец, на четвертом этапе мы собираемся автоматизировать процессы планирования.

Все это повысит эффективность управления «Киевстар». По завершении проекта в системе одновременно будут работать порядка 300 пользователей (сегодня их в «Киевстар» около сорока).

— Гладко ли прошло продвижение системы «Конкорд» на российский рынок — были ли с Вашей стороны ошибки, промахи?

— Были, конечно. Поначалу мы делали основной акцент именно на внедрении, на вводе системы в эксплуатацию и в силу нехватки ресурсов недостаточно активно работали с клиентами по обеспечению сервиса и поддержки. А у заказчика накапливалось много вопросов, возникали непонимание, негативный настрой — иногда обоснованно, иногда нет. Отношение его к нам менялось: если сразу после завершения проекта оно было положительным, то потом поcтепенно переходило в отрицательную фазу. Этот очень серьезный промах стоил нам и репутации, и денег.

Другая ошибка — в первые полтора года работы в отделе продаж мы хорошо разъясняли возможности системы, но подробно не останавливались на тех этапах, которые заказчику необходимо пройти вместе с нами для того, чтобы эти возможности эффективно использовать. В итоге ожидания пользователей не оправдывались.

Теперь вот уже в течение года мы исправляем, и я считаю, довольно успешно, последствия собственных ошибок, обеспечивая клиенту поддержку и сразу показывая ему весь путь, который он должен пройти вместе с нами для достижения результата.

— А как строится у Вас обучение?

— У нас проводится внутреннее и внешнее обучение сотрудников. Внутреннее обучение предусматривает еженедельные семинары, ориентированные как на изучение самой системы «Конкорд», так и на обмен опытом на основе тех или иных выполненных проектов. Для новых сотрудников организуются (своими силами) курсы по методологиям внедрения, обслуживания заказчиков. Устраиваются и «мозговые штурмы» по решению различных проблем. Есть база знаний по всем офисам Columbus — из нее мы тоже черпаем новые методики и интересные материалы для наших семинаров.

Что касается внешнего обучения, то это курсы по бухгалтерскому учету — как российскому, так и западному. И еще в последний год мы очень активно посещаем семинары Джона Эйкена, которые организует учебный центр Международного Финансового Дома (МФД). Джон пытается инициировать изменение в мировоззрении, заставляет по-новому взглянуть на мир, на то, что происходит вокруг. Он охватывает весь спектр вопросов — продажу, обслуживание, внутриофисное взаимодействие. Говорит ярко и образно. Дает технологию продаж, основные принципы построения сервиса.

Эти семинары помогают нам решить широкий спектр проблем. Знакомство с ними началось с темы «Технология продаж». И сразу стало понятно, что это нам нужно. Сначала туда ходил только директорат, а в следующем семинаре приняли участие уже 12 наших сотрудников. Мы получаем от этих семинаров новые идеи для повышения эффективности работы компании в целом.

— И каков итог Ваших занятий?

— Продажи увеличились. И качество выполнения проектов пошло вверх. Я не могу однозначно утверждать, что это заслуга Джона. Здесь, конечно, был принят целый комплекс мер.

Главным же итогом этих семинаров явилось то, что у нас теперь есть ориентиры. Мы сейчас четко знаем, что хотим продавать по-новому, хотим внедрить у себя новые идеи и строить работу на базе совершенно иных принципов.

Работая каждый день в офисе, даже читая новые книги, прессу, мы все равно находимся в замкнутом круге, и время от времени нам нужна встряска, необходима «кислородная маска», чтобы глотнуть свежего воздуха.

Эти семинары проходят очень динамично. Джон заражает нас своей энергией, побуждает действовать, хотя 80% того, что он говорит, всем известно.

И наконец, на этих семинарах я еще и просто отдыхаю, потому что это своего рода шоу. Так что наши ожидания полностью оправдались.

— Отлично. Ну и в заключение — несколько слов о Вашей фирме.

— Компания Columbus IT Partner принадлежит на все 100% материнской датской компании Columbus. У нас работают более 50 человек, все менеджеры — российские.

Наши клиенты — это и представительства западных фирм в России, и отечественные компании (пятьдесят на пятьдесят).

— Ваши перспективы? Что представляется особенно важным для Вас в ближайшем и отдаленном будущем?

— Самая важная составляющая успеха работы компании на рынке информационных технологий — сфокусированность на решении практических задач заказчика при сохранении высокого качества на всех стадиях обслуживания клиента. И мы будем совершенствовать свою работу.

Мы не любим говорить о своих планах и давать невыполнимые обещания. Однако мы считаем, что у Columbus IT Partner есть все предпосылки для дальнейшего развития. Наша доля на рынке постоянно увеличивается. Мы верим в наше будущее.

— Cпасибо за беседу. Надеюсь, что с помощью Вашей системы «Конкорд» руководство получит эффективный инструмент управления всеми винтиками такого сложного механизма, каким является современное предприятие.

602