Да, да, вновь о «красной сборке» и о том, как надо строить свою работу, чтобы победить в конкурентной борьбе и остаться на рынке, — с Эдуардом Станиславовичем Воронецким, генеральным директором фирмы K-Systems, беседует сегодня научный редактор журнала «Мир ПК» Михаил Глинников. Речь идет о рынке «красной сборки».

— Как начиналась «красная сборка» — на примере Вашей фирмы?

— Компьютеры мы начали собирать пять лет назад, но в несколько иной организационной форме — тогда это была часть одной из крупнейших компьютерных компаний российского рынка. А после ее ухода с рынка в 1996 г. образовалась самостоятельная компания К-Systems, основной деятельностью которой стало производство и продвижение на рынок компьютеров с собственной маркой. В первое же время к нам в страну просто поступали наборы комплектующих, закупленных стихийно, из которых шла сборка «на коленке», и о российских торговых марках-брэндах никто и не помышлял.

— Когда же впервые появились и обрели популярность отечественные марки компьютеров?

— Три года назад. Самый успешный (и самый долговременный) опыт в этой области, я полагаю, имеет фирма R-Style — она выработала свой системный подход к продвижению собственной торговой марки и производству.

— Как Вы строили свой бизнес?

— Мы брали понемногу от всех: от R-Style — cистему продвижения товаров, маркетинговых акций и стабильность, от KraftWay — положительный опыт работы на корпоративном рынке, от Acer — основной принцип деятельности: поиск наиболее качественной элементной базы, ее интеграцию под собственной торговой маркой и выбор ценовой ниши (ближе к нижнему уровню). Кроме того, мы знали и недостатки, и положительные стороны компаний, покинувших рынок.

Главный наш принцип — стабильная, постоянная работа, а не стратегия рывка, как у «Вист».

— И какова была Ваша цель?

— Создать недорогой качественный компьютер, который постоянно совершенствовался бы и занимал все большую часть рынка. На это должно было уйти три года, но кризис отодвинул намеченный срок еще на год.

— В чем состоит Ваша стратегия продвижения товара?

— Она у нас трехглавая — действует по трем направлениям: на корпоративном рынке, на региональном (с помощью региональных офисов) и через розничную сеть. Розничной продажей мы занимаемся с конца прошлого года. В каждом региональном офисе уже есть свой магазин, два магазина работают в Москве и один — в С.-Петербурге.

— Какую задачу Вы считали для себя основной в период кризиса?

— Сохранить инфраструктуру: производственную и техническую базу, систему продаж, но прежде всего — персонал. И нам это удалось.

— Что помогло Вам выжить?

— Изначально мы ориентировались на выпуск недорогих компьютеров при хорошем качественном уровне, и после кризиса как раз настало время именно такой техники. До кризиса основные качественные характеристики обеспечивал, как считалось, западный производитель, и вопрос о цене в ряде случаев отходил на второй план. Но сейчас этот вопрос стал едва ли не главным, хотя качественный показатель тоже, конечно, играет не последнюю роль. Нам важно было найти оптимальное соотношение цены и качества продукции.

— А сложно вообще обеспечить необходимый уровень качества?

— Cкажем, не очень просто. Сначала — это анализ элементной базы, затем тестирование каждой партии комплектующих, контроль за технологией сборки и, наконец, испытание в термокамере и на вибростенде. Причем процесс управления качеством у нас постоянно развивается.

— Понятно. Однако вернемся к Вашей «трехглавой». Повлиял ли кризис на стратегию продвижения товара?

— Основные наши потери — в розничной торговле, которая практически свелась к нулю. Общая картина по рынку «красной сборки» такова, что сейчас все занимаются прямыми продажами и система дистрибутор—дилер—продавец в целом загублена.

Корпоративный рынок сократился в несколько раз, но он жив и, пока существует государство, будет жить, причем стабильно. Если же говорить о региональном направлении, то здесь главная задача — просто не потерять региональные офисы, потому что платежеспособный спрос населения в регионах всегда был ниже, чем в Москве, а после кризиса и вовсе упал.

— По какому принципу организована Ваша региональная сеть: офисы подчинены Вам или являются финансово-самостоятельными единицами?

— Единого принципа нет. Мы выстраиваем свои отношения по-разному — начиная от компаний, где у нас небольшой пакет акций, до фирм, где нам принадлежит 100% акций. Но в любом случае это холдинг, который строит свою работу исходя из общих интересов.

— Что важно учесть сейчас российским сборщикам, чтобы успешно конкурировать на нашем рынке после кризиса?

— На мой взгляд, первый вал, когда основным показателем была только цена, уже прошел. Ситуация выравнивается, все большую роль начинают играть качественные характеристики. И золотое время для сборки в подвале с отверткой, которое вернулось было в послекризисный период, тоже постепенно отходит в прошлое. Но за этот год очень упрочилось положение российских сборщиков (по сравнению с их западными конкурентами). Если бы еще подкрепить его какими-то нормативными актами и получить реальную поддержку со стороны властей, то можно было бы говорить о колоссальной победе отечественного производителя.

— Ну и теперь расскажите, пожалуйста, коротко о своей фирме.

— Фирма К-Systems, как я уже говорил, представляет собой холдинг, который состоит из центрального московского офиса, отвечающего за идеологию, маркетинговые исследования, финансовые и товарные потоки, основное производство и восьми региональных офисов. Их главная задача — работа на местном рынке: продажи, сбор информации, рекламная поддержка в регионе. Всего в холдинге трудятся около 250 человек, из них в московском офисе — 60. Производство наше еще не вышло на докризисные объемы. Если в то время мы собирали без учета крупных контрактов и госзаказчиков от 500 до 1000 компьютеров в месяц, то сейчас в среднем не более 500. Поэтому развитие холдинга идет пока за счет дополнительных направлений деятельности, одно из которых — изготовление и поставка светодиодных экранов. Это штучный высокотехнологичный товар (ручная сборка, подгонка деталей), причем очень дорогой. Мы изготовили за год два светодиодных экрана: один уже установлен в Оренбурге, второй — на площади Белорусского вокзала в Москве. Таким образом нам удалось занять высвободившихся в результате кризиса специалистов и, повторюсь, сохранить главное достояние компании — людей. За время кризиса не был уволен ни один человек.

— Отлично. Надеюсь, что идеи о поддержке отечественного производителя не останутся просто лозунгами на рекламных щитах вдоль дорог, а воплотятся когда-нибудь в жизнь, в том числе и для «красных сборщиков». Успехов Вам.

491