В их числе компания Cognitive Technologies, исполнительного директора которой Ольгу Ускову мы попросили сегодня поделиться с читателями опытом работы в условиях кризиса. Беседу ведет научный редактор журнала «Мир ПК» Михаил Глинников.

— Давайте сначала определимся с понятием компьютерного рынка, а потом уже перейдем к тому, что с ним стало.

— Действительно, с терминологией дело обстоит довольно сложно. Компьютерный рынок, с моей точки зрения, выходит далеко за рамки компьютерной тусовки.

Я имею в виду тех участников компьютерной тусовки, кто пытается вести какую-то бурную деятельность, создает общества типа РОЦИТ и различные ассоциации, активно взамодействует с прессой, инициирует рейтинги и стремится занимать в них стабильно первые места. Это тоже, конечно, часть рынка, но очень небольшая. Причем и прессе, и аналитическим компаниям часто весьма трудно различить предприятие Остапа Бендера и реально действующую фирму. Нет финансового аудита. Тут уж кто кого перекричит. Но тусовка — только вершина айсберга.

Большая же часть компьютерного рынка не афиширует себя: она распределяется либо по отраслям, либо по поставщикам. Приведу пример. У меня есть «слепок» бюджета одного из регионов на этот год — так вот названия фирм, которые фигурируют там в качестве подрядчиков по проектам, практически не упоминаются в прессе. А общая сумма проектов составляет более 40 млн. долл. Естественно, эти компании нельзя не принимать в расчет.

— Но если заказчик ориентируется только на видимую часть айсберга, это порождает проблемы?

— Еще какие! Огромный рынок заказов «зависает» совсем не на тех, кто их может реально и качественно выполнить. Такое несовпадение спроса и предложения приводит к тому, что через некоторое время спрос начинает «сжиматься», а у заказчика появляется ощущение, что он не сможет удовлетворить свои запросы на этом рынке. Здесь необходим серьезный, грамотный «навигатор», который поможет разобраться в том, что происходит на компьютерном рынке вообще и в секторе крупных проектов в частности. Такого специалиста пока нет. Это пустая ниша, но я очень надеюсь, что она скоро заполнится. Причем речь идет в первую очередь о рынке крупных проектов, розница сама себя обслуживает.

— Вот и поговорим о рынке крупных проектов. Кто может удержаться на нем?

— Удержатся те, кто в августе-сентябре поняли, что кризис — это надолго. Действительно, правила игры изменились. Некоторые по инерции пытаются играть на прежних условиях, но это, конечно, ни к чему хорошему не приведет.

Если помните, в 1992—1994 гг. (я просто проведу параллель) в России была галопирующая инфляция. Мы каждый день пересчитывали прайс-листы. Сейчас очень похожая ситуация, но уже нет того оптимизма, который наблюдался в тот период. Как ни парадоксально звучит, заказы на компьютерную технику шли тогда огромной волной. И неудивительно — массе структур, которым хотелось стать на ноги, нужно было вкладывать средства в стратегические вещи.

В этом году, кстати, часть статей бюджета, длительное время не обеспеченных деньгами, возможно, будут реально профинансированы, и эти деньги надо направить, естественно, на какие-то стратегические цели, чтобы получить в руки конкретный инструмент. Но это будет лишь непродолжительной вспышкой активности.

— И в самом деле в бюджете можно найти деньги?

— Ну, бюджет у нас и так «хроменький». Однако, во-первых, сейчас вовсю развернется предвыборная деятельность, и здесь без автоматизации не обойтись. Активность вокруг проектов, связанных с социальной регистрацией, переписями, обслуживанием самих выборов, будет довольно велика. Но надо сказать, что и степень ангажированности компаний, которые обслуживают процесс выборов, тоже очень высока, поскольку речь идет о долгосрочных проектах, разрабатывавшихся не один день. Естественно, в такой ситуации будут лидировать те компании, которые вкладывали труд и средства в эти проекты задолго до начала предвыборной гонки.

Во-вторых, в России резко уменьшились, но все-таки остались кредитные линии: немецкие, французские, американские. И вполне понятно, что мировому сообществу выгодно, чтобы деньги в каком-то объеме тратились на технологии, которые позволят прояснить ситуацию на объектах, помогут получить финансовую и аналитическую отчетность. К таким объектам относится Пенсионный фонд России, и, как один из крупнейших финансовых институтов страны, он, конечно, с одной стороны, является надежным объектом для кредитования, а с другой — серьезным объектом для автоматизации. Сюда же можно отнести, по моим представлениям, и налоговую службу. Но, к сожалению, постоянная cмена ее руководства не дает возможности отработать хотя бы один более или менее стабильный стратегический проект, который заинтересовал бы мировое сообщество или оказался полезен самой службе для своих внутренних нужд. Срок пребывания руководителя налоговой службы уровня страны или региона на этой должности, как правило, не превышает года, и при таком положении дел налоговая служба не может стать даже потенциальным объектом автоматизации.

— Есть ли еще какие-либо объекты, представляющие интерес в плане автоматизации?

— Да, конечно. Те, которые связаны с социальной сферой: Министерство труда, Фонд обязательного медицинского страхования и т. п. Это централизованные организации, их удобно автоматизировать. При грамотном подходе кредиты будут возвратны, да они и сами дееспособны с точки зрения оплаты работ по автоматизации. Такие структуры никуда не исчезнут. Тем более что общий курс в стране взят на резкую централизацию — почти социалистический принцип объединения объектов. И это способствует глобальной автоматизации, потому что легче, прописав единые правила, централизовать объект и получить лучший результат. Однако процесс централизации, естественно, приведет к заметному сокращению количества исполнителей на этих объектах. В итоге наверху при принятии решения по выбору генерального подрядчика будет драка, и победитель получит возможность обслуживать максимальное число заказов в структуре.

Централизация на объектах приведет также к укрупнению и централизации средств для заказчиков. По моим ощущениям, сейчас будет наблюдаться некоторый рост крупных фирм и постепенное исчезновение небольших фирм. Что же касается новых средних и мелких компаний на рынке корпоративных проектов, то они вообще вряд ли появятся. С большими объектами сегодня могут работать лишь достаточно сильные компании, которые в состоянии инвестировать средства в предпродажную подготовку в течение года и разрабатывать стратегию вместе с клиентом. Вот они-то и получают доступ к солидным проектам. Так что нынешняя ситуация на рынке государственных структур и бюджетных организаций приближается к госплановой советского периода.

— Понятно. А как обстоят дела на рынке автоматизации крупных коммерческих компаний?

— Гораздо хуже. Все крупные корпоративные коммерческие структуры сейчас считают деньги. Акцент переместился на автоматизацию зарубежных клиентов. Те банки и компании, которые имеют у нас представительства и хотят автоматизироваться, остались, и в этом секторе рынка ничего не изменилось. Они выступают в роли заказчика с прежней активностью.

На основном же корпоративном рынке в настоящее время прослеживаются две тенденции. C одной стороны, автоматизация сводится к минимально необходимой, без которой просто не обойтись, с другой — происходит, как и на рынке госструктур, укрупнение заказчика. То есть идет процесс монополизации заказов компаниями типа «Газпром», РАО «ЕЭС России» или корпоративными коммерческими структурами, активно играющими в политические игры, например, в связи с выборами. Ну а рынок средних заказчиков вообще «подбит под коленки» и не скоро поднимется. Те, кто остались, экономят деньги и пока отказываются от автоматизации, используя то, что есть. Так можно существовать какое-то время, как какое-то время можно жить и без рекламы. В докризисный период этот рынок имел довольно солидный вес — множество заказов по 10—20 тыс. долл. Теперь их почти нет.

— Можно привести какие-то цифры?

— Пожалуйста. Например, мы выполнили план прошлого года на 92% — это хороший показатель. Однако по рознице план был выполнен только на 40%. Здесь нас очень выручили крупные федеральные заказы. Рынок же средних и мелких заказов вдвое уменьшился. Но наши корпоративные заказчики заполнили эту финансовую дыру.

— Перейдем теперь к рынку «коробочного» ПО. Как здесь изменилась ситуация в связи с кризисом?

— В худшую сторону. Рынок «коробочного» ПО, по данным нашего аналитического отдела, сократился более чем на 60%. Сокращение его произошло по двум причинам. Первая — переориентация лидеров на западные рынки, попытки продать там свою продукцию. Это довольно рискованная политика — чудес не бывает. Ведь придется выйти на уже занятые богатые рынки. Чтобы грамотно раскрутить свою «коробочку», надо инвестировать в это дело в течение года не менее 15 млн. долл. Я не знаю ни одного позитивного примера такой деятельности. Вторая причина — разворовывание рынка на уровне пиратского софта, которое приобрело грандиозные масштабы в связи с резким падением покупательной способности населения.

— Традиционный вопрос: что делать?

— Надо искать другие формы работы. Для себя мы видим два перспективных пути решения проблемы. Прежде всего, OEM-контракты, т. е. поставка ПО вместе с техникой. Пользователь в таком случае только выигрывает — он получает технику с лицензионным ПО, поддержкой, «горячей линией» и т. п. Но перед нами стоит непростая задача.

Контракт OEM по структуре подписания похож на вертикальный контракт с крупным клиентом. Его заключению предшествует год напряженной работы. Все крупные поставщики имеют довольно сложную процедуру принятия решений. Надо выдержать конкуренцию как с российскими, так и с зарубежными компаниями. У нас уже есть OEM-контракты с Hewlett-Packard, Сanon, Olivetti, Epson. Причем важно не только подписать OEM-контракт, но и удержать его в течение, например, пяти лет. Это, по существу, самостоятельный вид бизнеса, которому надо учиться, — сложный и значимый. И я очень рекомендую тем, кто сейчас все-таки пытается работать с «коробочным» ПО, заняться им вплотную. Для крупного поставщика это расширение (относительно недорогое) спектра услуг и усиление маркетинговой деятельности по данной линейке продуктов, а для производителя ПО — просто способ выживания.

И новое для нас направление — Internet. Примерно полгода назад, просчитав рынки, мы выяснили, что здесь необычайно высокий уровень монополизации. То есть никто еще серьезно на этом рынке не работал. Как говорится, кто первым добежал — тот и монополизировал. Кроме того, у меня возникла личная заинтересованность в этом вопросе. Дело в том, что мой тринадцатилетний сын подготовил вместе с приятелем регулярное on-line издание Intеrnеt Times. Поначалу меня раздражало, что он часами просиживает в Internet. Но вот прошло какое-то время, и сын перестал требовать с меня «карманные» деньги. Он теперь имеет стабильный доход с бизнеса (200—300 долл. в месяц). Это послужило для меня окончательным толчком к разворачиванию этого направления.

Довольно скоро мы обнаружили, что это некий особый рынок со своими связями, авторитетами и приемами «раскрутки». Методы компьютерного рынка там не работают. Нужно расслабиться, выкинуть из головы все, чему вы научились за восемь-десять лет на компьютерном рынке, и взять несколько молодых ребят, «живущих» в Internet. Рынок этот большой, уровень заказов хороший: наш доход составляет сегодня уже 40 тыс. долл. в месяц. Причем заработали мы чисто на маркетинге и никаких специальных программ под это не писали. К тому же рынок Internet — малозатратный. Сейчас он расцветает и будет быстро развиваться, особенно на фоне других рынков, которым хронически не хватает денег.

— Значит, не все так уж и плохо?

— Естественно. Кризис — самое подходящее время для активной работы. Как известно, для того чтобы стать лидером в гонках, надо обходить соперника на трудных участках. Теперь настал час тех компаний, которые сохранили в себе запас энергии, не растеряли финансовый потенциал и не раскисли.

Но существует психологическая проблема. Скажем, человек десять лет строил свой бизнес. И шел в гору. Еще год назад он чувствовал себя хозяином ситуации, имел миллионные обороты. А тут кризис, большие финансовые потери. Ну и что? Казалось бы, засучи рукава и работай. Почти все начинали с нуля. Нет людей, которые растратили папино состояние. Однако произошла ментальная ломка, наступила усталость. Человек утратил интерес к своей работе, пал духом. Типичный анекдот настоящего времени: «Звонок: Как у тебя дела? — Все хорошо. — Ой, извини, я не туда попал!» На самом деле ничего страшного не случилось. Это еще не революция. Важно уметь держать удар — не только нарисовать финансовую схему в изменившихся условиях, но и сохранить задор, желание работать. Да, сейчас трудно. Но вы должны свято верить в то, что делаете нужное дело и что дело ваше пойдет.

Я уверена, что на выставке Comtek уже возникнут новые команды с новыми направлениями бизнеса.

— Ваш оптимизм вселяет надежду. Ну а что Вы предприняли для того, чтобы не попасть в финансовую вилку?

— Прежде всего мы подготовили финансовые схемы. Как было тогда, в августе? Проплаты по контракту пошли в рублях, в этот же день курс доллара скакнул в два раза, и в итоге с полумиллионного контракта у нас осталось 250 тыс. руб. Пришлось резко усилить финансовое управление.

Что касается корпоративного бизнеса, то здесь нам легче. Наши постоянные рынки, как уже отмечалось, — «Газпром», Пенсионный фонд, поэтому кризис не так сильно затронул нас с точки зрения перестройки схемы корпоративных продаж. Просто мы нашли несколько новых форм работы. Во-первых, это финансирование проектов. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Иными словами, финансирование проектов автоматизации в период кризиса есть задача самих автоматизаторов. На меня свалилась куча всяческой работы: изыскание фондов, переговоры с западными инвесторами, помощь клиентам в подготовке материалов для получения средств из этих фондов. К тому же сильно увеличился объем консалтинга — политического и экономического. Во-вторых, было решено взять на себя часть работ клиента по обоснованию необходимости автоматизации. И под такие работы у нас теперь выделены большие ресурсы. Это расширило и изменило нашу структуру — на фирме создана консалтинговая группа, которая состоит не из программистов, а из экономистов и политологов. Усилились связи с ВЦИОМ.

Как я уже говорила, был реструктурирован и сориентирован на ОЕМ отдел «коробочного» ПО. Конечно, у нас уменьшился личный доход. Но вопрос стоял так: либо максимально набить собственный карман, и если тут дело накроется, — уехать вместе с семьями, либо поставить все на карту и остаться. Мы выбрали второе, поскольку считаем, что «где родился, там и сгодился» и бизнес свой надо делать здесь.

Наша фирма представлена на выставке Comtek, сколько бы этот форум ни ругали. Я думаю, что должно же быть где-то место встречи между нами и случайным клиентом. А Comtek на протяжении многих лет является именно таким местом. Ни участие в выставках, ни взаимодействие с прессой мы для себя не отменяем. Разумеется, нужно учитывать изменение ситуации на этих рынках, но, используя новые формы работы, например с Internet, не надо отбрасывать старые, проверенные. Точно так же, как у каждого журнала есть свой круг читателей, у каждой выcтавки — свой круг посетителей. И потом, клиенты сменяются очень быстро, а новичков тоже необходимо снабжать информацией.

— Расскажите, пожалуйста, коротко о своей компании.

— Компания Cognitive Technologies официально создана в 1993 г. как производитель ПО. В 1996 г. был образован департамент проектной интеграции. Сейчас компания представляет собой холдинг, состоящий из трех структур. Первая занимается производством ПО (две линейки продуктов CuneyForm и «Евфрат») и розницей. В ее ведении находятся также OEM-контракты. Вторая структура осуществляет проектную интеграцию и консалтинг. Это отдельная компания в рамках холдинга. И наконец, третья структура, являющаяся чисто маркетинговой фирмой, проводит исследования для нас самих, для наших клиентов и партнеров и считает рынки. Причем анализ выполняется на достаточно высоком уровне, фирма работает с ВЦИОМ, Академией наук. И в том, что мы гладко вышли из первой стадии кризиса, заслуга прежде всего именно этой фирмы.

Основные наши клиенты — Пенсионный фонд, администрации регионов, финансовые структуры «Газпрома», Министерство сельского хозяйства РФ, группа иностранных банков. Постоянные партнеры на рынке крупных корпоративных проектов — Hewlett-Packard, IBM, Xerox. Наши ОЕМ-партнеры — Hewlett-Packard, Epson, Olivetti, Canon.

Штат компании составляет 217 человек.

Если говорить о структуре доходов, то 7% приносят нам «коробки», 33% — OEM, а все остальное — корпоративные проекты.

— Спасибо за интересную беседу. И все-таки как преодолеть последствия кризиса? В чем Вы видите залог успеха?

— Представьте себе, что вы мчитесь по шоссе в Питер. И вам очень нужно быть там через шесть часов. Позарез. Свидание с любимой женщиной. Вы гоните, почти не глядя по сторонам, не обращая внимания на знаки, — а дороги-то российские! — и попадаете в аварию. Машина сломалась. Первое ощущение: «Жизнь кончена, она меня не дождется. Все пропало». Но через некоторое время вы приходите в себя, и перед вами встает дилемма — либо отказаться от поездки, сесть в поезд и отправиться восвояси, либо эту машину как-нибудь подремонтировать. Деваться некуда, надо доехать хотя бы до телефона. Чините кое-как машину, но дальше едете уже по-другому: и на знаки теперь смотрите, и по времени более реально свою поездку планируете. В жизни надо все учитывать — и аварии тоже.

— Согласен. Главное — не падать духом. Прояви упорство, почини машину и тогда обязательно доберешься до своей любимой женщины. А она, если действительно любит, непременно дождется.

612