Павел Попов, руководитель департамента регионального развития фирмы "Про-Инвест Консалтинг"
Каким образом мне как директору предприятия привлечь инвестиции? Чем тут могут помочь консультанты? Что может дать консалтинг предприятиям в России вообще и в условиях наступившего кризиса в частности? Ведь не секрет, что в отношении консалтинга у многих руководителей наблюдается сейчас некий скепсис. И консультантов у нас приглашают только тогда, когда требуются срочные меры - как в реанимации. Однако при этом подчас выясняется, что медицина, увы, бессильна и нужен уже не реаниматор, а патологоанатом. Мрачноватая картина. Но что можно предпринять, чтобы не доводить дело до крайности? На этот и ряд других вопросов, связанных с консалтингом и управлением предприятием, отвечает сегодня руководитель департамента регионального развития фирмы "Про-Инвест Консалтинг" Павел Попов, с которым беседует научный редактор журнала "Мир ПК" Михаил Глинников.

Есть ли конкуренция на рынке консалтинга в России, да и есть ли сам рынок?

Конкуренция, естественно, есть. Это связано с тем, что руководителей предприятий, которые понимают роль консалтинга, очень немного. Здесь, как говорится, рыбы меньше, чем рыбаков. Но опытные рыбаки должны "прикармливать" свое место.

У нас существовала даже не конкуренция, а скорее некоторая напряженность в отношениях с фирмами, занимающимися именно управленческим консалтингом. Собрав в июле 1998 г. ведущие фирмы по этому направлению: ИНЭК, Центр информационных технологий в экономике Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, "Галактику-Парус" (в то время еще объединенную корпорацию. - Прим. ред.), Национальное агентство оценки, Ассоциацию бухгалтеров и аудиторов, Общество технических аналитиков, мы согласились, что рынка консалтинга в России еще нет. Он сейчас, как в свое время и рынок ценных бумаг, который начинался с ваучеров, только-только разворачивается. Так что давайте сначала сформируем рынок, а потом будем его делить.

В итоге была создана Гильдия инвестиционных и финансовых аналитиков, объединившая профессионалов, имеющих отношение к инвестиционным процессам. А в сентябре она уже вошла в состав Европейской федерации финансовых аналитиков. Это позволило создать систему сертификации аналитиков в нашей стране, наладить обмен информацией, начать обучение и подготовку отечественных специалистов в данной области.

Какой он, современный консультант?

В принципе я могу дать некий обобщенный портрет, но хочу подчеркнуть, что это мое личное мнение.

Возраст - от тридцати до пятидесяти. До тридцати человеку обычно не хватает жизненного опыта и потому ему трудно приложить свои знания, а после пятидесяти он занимает оборонительную позицию и вряд ли сможет предложить что-то принципиально новое. Фирму же интересуют именно новации. Такой консультант обязательно должен иметь приличный стаж работы в бизнесе или в той области, в которой консультирует, знать современные методики и уметь адаптировать их к местным условиям.

Руководителей предприятий, которые понимают роль консалтинга, очень немного. Здесь, как говорится, рыбы меньше, чем рыбаков.
Так, если мы говорим о финансовом анализе, то необходимо изучить методики финансового анализа, если об управленческом консультировании - требуется знание рынка управленческого консалтинга, если о системах мотивации - нужно хорошо разбираться в людях. На Западе, надо отметить, накоплен громадный опыт в этой сфере деятельности, но его нельзя слепо переносить на наши предприятия.

И конечно, в первую очередь консультант должен уметь поставить себя на место клиента, войти в его положение. Приходится создавать несколько сценариев развития ситуации, корректировать их и определять наиболее реальный (как правило, разрабатываются три сценария). Необходимо обладать способностью слушать клиента и научиться работать в условиях стресса.

В теперешней нашей ситуации последнее требование становится, наверное, еще более актуальным?

Да, у людей сейчас нервы не выдерживают. Вот, например, мне недавно довелось вести переговоры в одном из регионов - случай довольно типичный. Мы беседовали с директором перерабатывающего предприятия в Твери два часа. Весь первый час он был настроен весьма агрессивно. Ругал страну, поставщиков, правительство, рассказывал о своей нелегкой жизни, жаловался на полное отсутствие финансовых средств. А тут, в довершение всего, еще и я со своими консультациями, за которые тоже деньги надо платить.

Затем в течение получаса я пытался рассказать о консалтинге вообще и всего пятнадцать минут объяснял, как мы могли бы, возможно, ему помочь. И только в оставшиеся пятнадцать минут у нас состоялся конструктивный диалог, когда он наконец увидел во мне не врага, а партнера и осознал, что мы можем быть друг другу полезны.

А бывает так, что консультант теряет чувство меры? И как Вы, например, поступаете в таком случае?

Бывает. Если амбиции "зашкаливают". Консультант, скажем, хорошо пишет бизнес-планы и думает уже, что ему под силу любая задача. Ну, раз так, объясни, пожалуйста, где ты будешь находить клиентов для своего следующего замечательного бизнес-плана и как убедишь их заплатить 30 тыс. долл. за бумагу, которую они получат через месяц. Ведь бизнес-план не пишется за ночь - за ночь можно написать стратегию.

Каковы основные проблемы внедрения консалтинга в России?

Самая большая проблема российского консалтинга заключается в отсутствии достаточного опыта - на Западе, как я уже говорил, он колоссален. Например, крупнейшая американская компания "МакКензи" располагает громадным банком знаний. Любой консультант из этой фирмы владеет методикой работы с клиентом, имеет опросный лист. Собранные данные передаются в центральную штаб-квартиру, где хранятся тысячи подобных документов, и специалисты всегда могут найти прецедент - как была решена в таком-то году в такой-то стране наиболее адекватная ситуации проблема. Консультант выбирает одно из готовых решений, и его мастерство заключается в том, чтобы суметь применить это решение на месте с учетом конкретных условий. Но иностранным специалистам трудно понять специфику чужой страны.

Еще одна серьезная проблема внедрения консалтинга в России - недооценка руководителями предприятий роли стратегического планирования. "Как можно что-либо планировать, когда у нас такое творится?" - cпрашивают они. И в итоге обращаются к нам уже в критических случаях. Нас лучше приглашать до того, как потребуется реанимация. Профилактика всегда обходится дешевле и легче переносится.

Что конкретно может дать консалтинг руководителям?

Как говорят западные специалисты, консультант помогает увидеть руководителю предприятия лес за деревьями. Естественно, текучка заедает, но тут приходит человек со стороны и предлагает варианты решений. Они вместе согласовывают какой-то сценарий, и потом руководитель его реализует. Кстати, всплывает еще одна проблема внедрения консалтинга в России: руководитель предприятия убежден в том, что консультант должен за него еще и сделать все сам.

Допустим, я - директор предприятия и мне нужны инвестиции. Как тут могут помочь консультанты?

Первый вопрос, который мы задаем: есть ли у вас бизнес-план, где написано, как вы хотите использовать инвестиции? Если такого плана нет, его нужно составить каким-либо способом. Можно кому-то заказать, но лучше самому написать, а для этого нужно пойти на курсы. В последнем случае вы получаете методику и тогда сами пишете, сами дорабатываете, т. е. не тратите деньги в условиях кризиса.

Самая большая проблема российского консалтинга заключается в отсутствии достаточного опыта в этой области.
Если бизнес-план уже есть, мы попробуем оценить его, провести экспресс-анализ, понять для начала реализуемость проекта, проверить финансовые потоки, насколько корректно они просчитаны. Необходимо предоставить резюме (две-три страницы, где кратко описывается суть проекта) и отдельно - финансовое предложение инвестору.

Здесь следует пояснить, что существуют инвесторы двух типов: финансовый и стратегический. Финансовый хочет просто заработать деньги. Ему не важно, чем вы занимаетесь, главное для него - получить прибыль, поэтому он лишь вкладывает в ваше предприятие средства и следит за финансовым потоком. А стратегический инвестор решает три задачи: снизить собственные издержки на производство, увеличить реализацию своей продукции в другой стране (у нас) и закрыть потенциального конкурента. Мы практически не работаем со стратегическими инвесторами, так как считаем, что для России на данном этапе они вредны.

Кстати, Вы можете привести какой-нибудь пример успешной договоренности с инвестором?

Могу. Скажем, на одном из заводов в Туле. Здесь именно тот случай, когда удалось найти с инвестором общий язык. Между прочим, представители завода прошли наш двухмесячный семинар и хорошо подготовились. Директор предложил эффективную схему использования инвестиций, и в его предприятие планируется вложить 5 млн. долл. путем размещения акций среди частных инвесторов.

Да, сейчас кризис... Свободных денег у предприятий нет, хотя и раньше с ними было не густо. Однако вернемся снова к консалтингу. Чем является консалтинг именно для Вашей фирмы, как Вы это понимаете?

Для нас цель консалтинга - дать руководителю рекомендации, как более эффективно управлять фирмой. Причем по разным функциям: это может быть финансовая функция, и тогда мы предоставляем финансовые консультации; рыночная - помогаем определить конкурентов, спектр товаров и их потенциальных покупателей; функция управления персоналом.

Для того чтобы директор воспользовался этими рекомендациями, он должен быть убежден в их правильности. Ведь оптимальный, на мой взгляд, путь - через личностное развитие руководителя к развитию самого предприятия. Делается ли что-нибудь Вашей фирмой для развития руководителя как личности?

Беда в том, что у руля сегодня стоят специалисты в своей отрасли (причем именно на промышленных предприятиях), которые, увы, не являются профессионалами в сфере управления предприятием, бизнесом, людьми. Им не хватает знаний в области стратегического планирования, хотя все производственные вопросы они знают хорошо. Поэтому мы и организовали двухмесячные семинары для руководителей высшего звена.

Основная цель этих семинаров?

Дать руководству методику разработки бизнес-планов, научить стратегическому планированию. На семинаре они строят адекватную финансовую модель своего предприятия, разрабатывают схему финасирования, намечают новые рынки и разрабатывают стратегию выхода на эти рынки.

Что является первым шагом в обучении?

Первый шаг - постановка задачи. Нужно сформулировать миссию предприятия. Звучит громко, но если миссию не определить (в буквальном смысле слова - записать), она как бы размывается, т. е. может трактоваться по-разному. И тогда, считайте, ее нет. А если ее нет, то непонятно, чего хочет фирма, и сотрудники определяют себе собственные цели, которые и реализуют затем внутри этой фирмы. Почти как в муравейнике, только там все работают на одну цель, а здесь - броуновское движение.

На самом деле миссия пишется долго и тяжело, но без нее будет просто пустая трата денег - например, на ту же рекламу. А ведь с ее помощью можно и нужно достигать своих целей, только сами цели для этого должны быть четко сформулированы.

Возвращаясь к теме обучения, хочу подчеркнуть, что наш программный продукт - Projeсt Expert - позволяет построить финансовую модель на сколь угодно лет вперед, но реальнее всего это сделать на ближайшие три года.

Вы проводите обучение в Москве?

Не только. В Москве мы работаем с несколькими авторизованными у нас учебными центрами: на базе Центра информационных технологий в экономике Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, в фирме "Постградюэйт-РАУ" и в МГУ.

В регионах же формируются группы по 10 предприятий. В группу от каждого предприятия входят директор и его зам. При желании в нее включаются представитель местной администрации, причем курирующий данное направление в плане инвестиций. Получаются этакие микрокоманды.

Эти люди обучаются в одной группе, вместе согласовывают свой понятийный аппарат и изучают одинаковые методики. И после нашего семинара уже понимают друг друга с полуслова.

Как организован сам процесс? Сначала участники семинара изучают в течение двух недель основы построения бизнес-планов. Затем в следующие пять недель они разрабатывают бизнес-план для своего предприятия, а мы обеспечиваем им текущий консалтинг. Последняя, восьмая неделя целиком посвящена подготовке к защите разработанных бизнес-планов перед администрацией города и представителями инвеcторов. Такие семинары прошли уже в Калуге, Туле, на Сахалине, в Твери при активном участии Министерства экономики РФ.

И есть эффект?

Судите сами. Например, весной 1998 г. в Туле мы обучили руководство 10 предприятий, а сейчас потенциально 100 руководителей хотят стать слушателями нашего семинара. У нас есть в этом городе надежный партнер - компания "Инвеко", которая была аттестована на проведение таких семинаров в своем регионе. Значит, издержки для местных предприятий будут минимальны.

Сколько стоит обучение?

Предприятию за микрогруппу из двух человек оно обходится примерно в 3,5 тыс. долл. В процессе обучения руководители сами разрабатывают бизнес-план и далее уже могут без помощи консультантов эффективно планировать свой бизнес. А заказной бизнес-план обычно стоит 30 тыс. долл. у российских и 70 тыс. - у зарубежных консультантов.

Ну а как реализуются полученные знания на практике?

Здесь есть проблемы. Главная из них заключается в том, что предприятие, которое пишет собственный бизнес-план, обязано раскрыть свою финансовую отчетность. В России при ведении двух бухгалтерий, естественно, руководителю решиться на такой шаг, т. е. сделать финансовую отчетность прозрачной для администрации, очень непросто. Но они ведь вместе учатся. И именно администрация должна дать гарантии, поручиться за предприятие перед инвестором. При этом ее гарантии должны иметь под собой прочное основание. Так вот, при "открытых картах" она сама идет навстречу предприятиям в части местных налогов, устанавливает для них налоговые каникулы. Опять же не просто так, а обоснованно, на базе разработанного этим предприятием бизнес-плана.

Директора же открывают карты лишь тогда, когда им показывают, причем с цифрами, сколько конкретно денег они смогут заработать, если раскроют свою отчетность и привлекут инвестиции. Их сознание при этом изменяется буквально мгновенно, за доли секунды. Но подготовительный процесс занимает много времени. Именно здесь и преодолевается тот самый психологический барьер, который не позволяет руководителю раскрыться перед администрацией и инвесторами.

И что получается в итоге?

В итоге наши клиенты имеют бизнес-план не за 30 тыс. долл., как я уже говорил, а за 3,5 тысячи. Но еще важнее другое - они учатся сами составлять его, осваивают методику и получают необходимый инструментарий. А мы, в свою очередь, приобретаем в их лице стратегического партнера, который может обращаться к нам в действительно сложных случаях.

Существует заблуждение, что наши товары никому не нужны. Производить и продавать - это разные грани бизнеса.

Кстати, бизнес-планы, которые создают наши руководители, поражают иностранцев своим высоким качеством. Некоторые американские инвесторы, например, говорят, что не видели у себя ничего подобного. Очень корректно расписаны все финансовые потоки по каждому месяцу в течение трех лет. При этом учтены инфляция, изменение налогов и заработной платы, задержка платежей, потери продукции и еще масса параметров, причем по всем продуктам, а номенклатура изделий может включать тысячи позиций.

Не могли бы Вы рассказать "случай из жизни", когда применение разработанного на основе продукта Projeсt Expert бизнес-плана дало ощутимый результат?

Пожалуйста. Я воспользовался этим продуктом для привлечения кредитов под проект, причем в работе с банком у нас вышел некий курьез. Projeсt Expert позволяет пересчитать проект за очень короткое время (10-20 мин) в зависимости от того, сколько параметров вы меняете. Сама функция пересчета занимает 10-20 с. И тут же можно распечатать отчет с учетом этих изменений - те же 50-100 страниц. А когда банкир требует представить еще такой-то график и ему через день приносишь снова эти 100 страниц, распечатанные и подшитые в папку, он понимает, что не в состоянии оценить ее содержимое. Тогда распорядитель кредитов делает умное лицо и говорит: "Придите через три дня - я отдам в кредитный комитет, они оценят". Иногда и расчеты до конца не выполнены, а кредитор выдает кредит, только просит недостающие выкладки принести в течение недели.

Так мы получали в одном нашем российском банке кредит на два года без привлечения иностранного капитала по кредитованию проекта на условиях Европейского банка реконструкции и развития - а это 18% годовых в валюте. Года полтора назад (я тогда работал в другой компании) нам выдали решение кредитного комитета банка о выдаче 800 тыс. долл. на два года под 18% годовых в валюте. Отсрочка начала выплаты первых процентов по кредиту составила шесть месяцев до начала выполнения проекта. Европейский банк реконструкции и развития требовал погашения процентов сразу, он "просаживал" бизнес. Еще не было запущено производство, а процент уже приходилось платить.

К счастью, удалось убедить этот банк, что если он хочет вернуть кредит, то нужно начать выплачивать проценты через полгода, когда начнется производство. Мы просто четко рассчитали две модели и показали их кредитному комитету. Мощнейшее средство убеждения. Так что видите, как важно уметь строить корректные финансовые модели.

Используете ли Вы в своей работе бартерные схемы?

Нет, но, например, наш партнер в Твери, фирма "Компьютеры и консалтинг", использует их при взаиморасчетах с местными предприятиями.

Как обычно Вы приходите к сотрудничеству?

Примерно 70% предприятий мы привлекаем сами, 25% знают нас по программным продуктам, которые мы разрабатываем и продаем, и 5% приходят случайно.

В состоянии ли еще наши предприятия в нынешних нелегких условиях предложить конкурентоспособную продукцию на мировой рынок?

Существует заблуждение, что наши товары никому не нужны. Производить и продавать - это разные грани бизнеса. Нас не учили продавать и, когда речь идет об экспорте, ориентируются на США, Германию и Францию только потому, что там, по их мнению, больше денег. Такая стратегия, как правило, ошибочна. Конечно, покупатель приобретет то, что ему нужно, того качества и по той цене, которую считает справедливой. Попытки предприятий снижать цены на товары, не пользующиеся спросом, приводят к протестам местных производителей. Прежде чем что-либо делать, полезно подумать и реально оценить свои шансы на успех.

Активная позиция предприятий на рынке приносит реальные плоды. Так, в Череповце есть одно швейное предприятие, которое испытывало трудности со сбытом. Маркетинговое исследование позволило найти рынок сбыта в Финляндии. Через два месяца после начала работ был заключен контракт и отправлена первая партия товара. Другой пример: машиностроительный завод в Вологодской области самостоятельно искал покупателей в Америке и Германии. Истратили кучу денег - все безрезультатно. Мы провели маркетинговое исследование этого сегмента рынка и нашли потребителей в Южной Америке. Теперь они имеют большой заказ, который обеспечит загрузку производства и зарплату рабочим.

Какова стоимость услуг Ваших специалистов?

Этот вопрос мы обсуждаем в процессе диалога с клиентом. Сначала требуется определить круг задач и наметить пути их решения, затем согласовать объем работ, разработать график и установить необходимый уровень консультантов для выполнения конкретных заданий. Общая сумма складывается исходя из стандартной дневной ставки для различных категорий консультантов и обычно составляет 300 долл. за день работы.

С кем Вы сотрудничаете?

В основном с зарубежными консалтинговыми и аудиторскими компаниями: бельгийской EDS Europe, английскими Lubbock Fine, Denton Hall, австрийской Raiffeizen Investment AG, американской Strategic Business Systems.

У нас есть сеть партнеров и в СНГ: в России - около 70 фирм, на Украине - фирмы "Тикон", "Спринт-Информ", в Белоруссии - "Аксиома", Казахстане - Казахстанский центр поддержки и развития предпринимательства и в Эстонии - компания "Ибэкс".

Спасибо Вам за интересную беседу. Надеюсь, мы все успешно выйдем из кризиса и этот процесс будет взаимным - вы поможете предприятиям, предприятия поддержат вас. И в заключение расскажите коротко о своей фирме.

Фирма "Про-Инвест Консалтинг" начала свою деятельность в 1989 г. как инновационный центр при АН СССР.

В 1994 г. на рынке появилась наша программа Project Expert для Windows, которая уже в 1995 г. по результатам конкурса еженедельника "Экономика и жизнь" была признана лучшим продуктом для бизнес-планирования. И теперь у нас более трех тысяч пользователей этого продукта. За прошедшие годы он был значительно усовершенствован и дополнен целым комплексом программ финансового анализа, планирования и прогнозирования. В настоящее время фирма имеет в штате 100 человек, а оборот ее составляет около 1,5 млн. долл.

Мы занимаемся управленческим консалтингом уже 10 лет, так что накопленный в этой области опыт позволил нам занять одну из лидирующих позиций на российском рынке.

410