- Давайте попробуем провести классификацию информационных систем: тиражируемые, заказные и полузаказные. Начнем, пожалуй, с тиражируемой. Что это за система?

- Тиражируемая система не требует доработки со стороны разработчика, и пользователь должен принимать ее, как таковую. Например, тиражируемая информационная система (хотя она так и не воспринимается) - Microsoft BackOffice. Эта система существует сама по себе и может решать определенные корпоративные задачи, но попробуйте заcтавить Microsoft что-то в ней изменить! К корпоративным тиражируемым системам относятся также "1С:Торговля" и в меньшей степени "Экипаж". Чем выше мы поднимаемся, тем большую видим гибкость - система превращается в полузаказную. "Галактику" я уже не назову тиражируемой. Здесь необходимы этапы настройки, внедрения.

В принципе тиражируемые системы предназначены для малых предприятий. Но есть какой-то критический масштаб предприятия, начиная с которого дешевле, правильнее и быстрее пойти на затраты, связанные с доработкой ПО, чем на затраты, обусловленные необходимостью реорганизации деятельности. Маленькие компании способны "подогнать" свои бизнес-процессы под требования тиражируемых систем - у них и бизнес-процессы короткие. Более крупные так не могут.

- Какова тогда для Вас мерка - что значит "крупное предприятие"?

- Крупное предприятие - это сотни документов в месяц и более пяти человек в цепочках бизнес-процессов.

Обычно еще называют количество рабочих мест в системе, но это ерунда, а не критерий. Потому что если у меня работают четыре экономиста, то для создания корпоративной системы складываются намного более сложные условия, чем при наличии сотни кассиров кассовых аппаратов.

- А что Вы скажете о "заказных системах"?

- Заказные системы - это дело прошлое. Они создавались в то время, когда не было никаких стандартов. Такая система строится для конкретного предприятия, она уникальна. Писать заказную систему - дорого и ненадежно. Может получиться, а может и не получиться.

- Почему дорого - понятно. Система делается один раз и продается, естественно, тоже один раз. Но почему ненадежно?

- Представьте, что вы собираетесь заказать себе автомобиль и обращаетесь к хозяевам двух фирм. У одного из них лежат в гараже колеса, двигатели, кузова. И он говорит: "Я тебе соберу что надо, а где не подойдет, напильничком подправлю". Это обнадеживает - действительно, здесь большой выбор: хорошие кузова, колеса. А к другому приходите и видите груду металла и кузнечный молот. Сколько ему понадобится времени на изготовление автомобиля - год, два, три? Кого вы выберете?

Более того. Что значит "заказная система"? Только одно - нет хороших разработок, которые можно внедрить. Любая серьезная фирма, да хоть та же SAP со своей системой R/3, имеет большое количество модулей и, как из кубиков, строит из них систему. Если надо, а случается это довольно часто, дописываются модули, которые опять-таки потом входят в набор "кубиков".

- Ясно. Ну а что такое полузаказная система?

- Это cистема, которая создается как некая конструкция из готовых элементов. При необходимости дописываются и модули, но основу ее составляют уже прошлые наработки. Самое главное - не нужно ломать бизнес-процессы на предприятии. Конечно, их необходимо совершенствовать, но не надо устраивать революцию.

Да и у заказчика появляется уверенность, что система для него будет сделана качественно и в срок, - он видит, из чего она строится.

- А возьметесь Вы все-таки за создание заказной системы, если будет заказ?

- Нет, не возьмемся. Разве что нам станет совсем уж плохо. Потому что приличные деньги можно сделать лишь на тираже, да и нормальную поддержку так организовать проще.

Но причина не только в этом. Например, у нас есть StockOffice - система автоматизации торгов корпоративными ценными бумагами, которая установлена в 46 фирмах. И звонки их представителей в службу поддержки достигли той критической массы, что начали уже способствовать развитию собственной системы. Благодаря этому нашим постановщикам жить стало в два раза легче. Но если бы у меня была одна установка StockOffice, я сам мучился бы с ее развитием.

- Каково же место заказных, полузаказных и тиражируемых систем и за какими из них будущее?

- Будущее - за полузаказными системами. На них все более растет спрос со стороны крупных предприятий. Заказные системы останутся на тех производствах, где очень велика специфика. И чем ближе мы подойдем к производству, тем больше появится таких систем. Потому что задачи учета, планирования и управления на разных предприятиях, в отличие от производственных процессов, имеют много общего.

- Если говорить о расстановке сил на рынке корпоративных информационных систем - отечественных и зарубежных, то чьи позиции предпочтительнее?

- У российских систем благодаря политике нашего президента и правительства весьма прочные позиции. В этих условиях западные системы не дают адекватной информации.

- Почему?

- Хотя бы потому, что у нас учет, управление и планирование основаны на других принципах. Сейчас для российских разработчиков информационных систем (тех, разумеется, кто выживет после банковского кризиса) наступает "золотой век". Поскольку мы опять возвращаемся к необходимости управления предприятием в условиях быстрой инфляции. К бартерным сделкам. Западники так не умеют. Они считают, что если есть цифра, то эта цифра объективно отражает реальную действительность. Вы же должны на нестандартных операциях не просто вести один учет и готовить разные отчеты, на что ориентированы все западные системы, - вам надо вести "разный" учет, так как у вас для отдельных видов анализа будут свои цифры. Здесь нет никакого обмана, уклонения от налогов, "черной" бухгалтерии. Это всего лишь факт - объективная реальность у нас не выражается одной цифрой.

- Поговорим теперь о внедрении. Как известно, чтобы получить работающую информационную систему, просто купить лицензию недостаточно. Нужно оплатить внедрение, настройку системы на специфику заказчика. Существенно ли возрастает в этом случае стоимость системы, если вести речь о разработках Вашей фирмы?

- Стоимость внедрения сравнима со стоимостью лицензии, иногда чуть превышает ее. Это во многом зависит от сопротивления среды. Основные проблемы, которые приходится решать при внедрении, носят отнюдь не технический характер. У нас редко возникают сложности из-за уровня технической оснащенности. Главное, с чем мы, к сожалению, сталкиваемся, - саботаж сотрудников, нежелание их делиться информацией, а также недопонимание заказчиком собственных целей и нужд.

- Но все эти трудности необходимо преодолеть. Отсюда вопрос: хороший "внедренец" - кто он? Можете ли Вы дать обобщенный "портрет"?

- Хороший "внедренец" должен нравиться людям, быть общительным, запоминать то, что ему говорят, и оперативно предлагать толковые решения. Он обязательно должен уметь находить контакт с руководством. Потому что именно руководство, принимая решение о внедрении, будет преодолевать сопротивление среды.

- Как Вы оцениваете перспективность проекта?

- Если мы видим, что есть два энтузиаста, причем один (из высшего руководства) готов стать "паровозом" или, если хотите, "стенобитным орудием", а другой - решать все текущие проблемы, то, значит, проект будет работать и принесет предприятию пользу. Ну а если этого нет, в такой проект не стоит вкладывать силы и средства.

- Кто же тогда сотрудник отдела АСУ - друг или враг? Исходя из вашего опыта работы.

- Cлава богу, за последний год очень сильно изменилась позиция отдела АСУ. Раньше его сотрудники боялись сторонних организаций, считая разработку заказных систем своей главной задачей, и опасались того, что с приходом "чужих" специалистов начальство им скажет: "А зачем вы, ребята, нам нужны? Ведь вы ничего не делаете".

Сейчас назначение служб АСУ предприятия совсем иное - это прежде всего поддержка существующих процессов и выбор из имеющихся средств создания информационных систем лучших. В конце концов никто не заставляет специалистов отдела АСУ паять материнские платы. Постепенно все идет к тому, что им не придется писать прикладные программы.

Теперь работник службы АСУ - на 80% наш друг. Более того, ведь он тоже относится к служащим. И как у любого служащего, у него ярко выражено стремление переложить ответственность на кого-то другого.

- Как Вы считаете, систему можно внедрить самостоятельно или лучше организовать рабочую группу, состоящую из Ваших специалистов и сотрудников служб АСУ предприятия?

- Рабочая группа необходима - без нее мы просто не соберем нужную информацию. Надо же знать, к чему адаптировать систему. Но, что очень важно, в рабочую группу, кроме специалистов отдела АСУ, должны обязательно войти представители заказчика, причем с достаточно высокими полномочиями. Если рабочая группа не определена приказом директора, где всем предлагается оказывать ей всяческое содействие (как в революционном мандате), толку не будет. Особенно если речь идет о финансовом управлении.

- Приведите, пожалуйста, конкретный пример.

- Недавно я был в командировке: проводил переговоры о внедрении системы финансового учета и планирования в одной подмосковной фирме. Это заняло у меня два дня. Почему? Ведь мое дело как коммерческого директора - просто установить первичный контакт. Тем более что там отлично понимают, что хотят получить. Мне же пришлось вести переговоры с финансовым директором, главным бухгалтером, замом по инвестициям, начальником общего делопроизводства, отдельно с начальником налогового учета, с двумя руководителями производств, со специалистами службы автоматизации и, разумеется, с генеральным директором. И все это для того, чтобы отыскать тех самых энтузиастов, о которых упоминалось выше. Иначе проект окажется неработоспособным. Мы будем иметь недовольного заказчика, отрицательные отзывы - и ничего более.

- Итак, допустим, система поставлена. Но ведь надо еще научить пользователей с ней работать. Как Вы это делаете?

- Все зависит от числа пользователей. Так, если говорить о системе бюджетного и финансового планирования, то здесь пользователей не очень много и их функции уникальны - это ведущие экономисты, плановики, финансисты. Этих специалистов мы учим сами. Если же строится массовая система, например расчетно-кассовый центр на каком-либо большом предприятии, где сидят операторы, которые выполняют интеллектуальную, но однотипную работу, мы учим группу местных специалистов, которые затем обучают остальных.

- Как Вы определяете место консалтинга при внедрении?

- Я в свое время учился на физфаке МГУ, и там была в ходу такая поговорка: философия - это часть физики, со всех сторон окруженная водой. То же самое можно сказать и о консалтинге. Его место везде.

За три года работы у меня был единственный чудесный случай, когда клиент сам предложил постановку задачи. Речь идет о концерне ЮКОС. Они там и диаграммки нарисовали, и всю предварительную работу сделали - прямо хоть сразу садись и программируй.

- Можно как-то описать алгоритм Ваших действий, когда Вы приходите на предприятие?

- Сначала мы излагаем свой подход к реализации финансового управления и планирования, документооборота и учета. И спрашиваем руководство, подходит ли им это в принципе. Затем уточняем конкретные детали. Они указывают, что им надо, и мы пишем первое предложение. С этим предложением наши "внедренцы" уже обходят всех участников процесса построения системы. К тем лицам, о которых я упоминал выше, рассказывая о переговорах, добавится еще как минимум человек десять. И постепенно за месяц-полтора вырисовывается картина существующего положения дел. А самое главное, приходит понимание того, что нужно сделать.

- Ощушаете ли Вы конкуренцию на рынке корпоративных систем?

- Нет никакой конкуренции. За три года я один раз проиграл тендер и два раза выиграл. И все. Рынок пустой. Проблема в том, что, во-первых, 90% руководителей не понимают, зачем это им нужно, во-вторых, у 90% из тех, кто понимает, просто нет денег, и наконец, в-третьих, половина предприятий, у которых есть деньги, не имеют проводников - лидеров-энтузиастов, о которых мы уже говорили.

Нужно не бодаться друг с другом за оставшиеся 0,5%, а попытаться увеличить эту цифру. Необходимо учить и воспитывать людей. Вы посмотрите, сколько у нас предприятий, где внедрены корпоративные информационные системы, будь то отечественные или зарубежные, - мизерное количество по масштабам России!

- Что является основным тормозом при внедрении систем: боязнь потерять свое рабочее место, недопонимание их перспективности, пессимизм - мол, все равно лучше не будет?

- Начнем с того, что при внедрении корпоративной информационной системы служащие перестали наконец бояться за свои рабочие места. Грамотное внедрение такой системы означает прежде всего увеличение гибкости в управлении. В результате трудоемкость не уменьшается, но повышается эффективность. Это касается и служб АСУ. Возникает необходимость администрировать весьма интеллектуальное ПО, возрастают требования к техническим средствам, появляется возможность обучения, создаются условия для профессионального роста сотрудников.

- Какие конкретные результаты дает внедрение КИС?

- Во-первых, если говорить о финансовом учете, то даже такие простые, но необходимые меры, как делегирование полномочий менеджерам среднего звена и автоматический (или полуавтоматический) контроль по удерживанию их в рамках этих полномочий, приводят к снижению себестоимости на 3-4%, что совсем неплохо для действующего предприятия. Во-вторых, внедрение систем полного финансового учета, особенно на предприятиях холдингового типа, позволяет осуществлять более гибкое управление оборотными средствами - кредитование, своевременные поставки денег и т. д. В итоге сумма требуемых оборотных средств для текущей деятельности предприятия уменьшается, и существенно: на 20-30%. А это значит, что у вас практически высвобождаются деньги для работы. В-третьих, и здесь эффект выражается уже в днях, а не в деньгах, при внедрении систем документооборота мы можем сразу показать, на сколько сокращается время выполнения поручений.

Ну а в качестве примера могу назвать хотя бы компанию "Юганскнефтегаз", которая сообщила, что после внедрения наших систем в 1997 г. им удалось сэкономить 400 млрд. руб. (в старом масштабе цен). Как они считали? Да очень просто: определили степень уменьшения оборотных средств без изменения объемов производства и уровень снижения себестоимости, подсчитали эффект, который дала оптимизация сроков выплат и налогового учета, все это просуммировали и получили уже известный нам результат.

К этому можно добавить, что сейчас замечательное время в том смысле, что появляются новые задачи, которые западные системы не решают.

- Какие именно?

- Возьмем, к примеру, налоговый учет. А что такое налоговый учет в российских условиях? Это принятие ежедневных мучительных решений - что менее болезненно: заплатить пени или влезть в долги? Необходима программа оптимизации налогового учета, которая позволяет, разумеется, в рамках действующего законодательства - времена всякого беспредела для корпоративных клиентов прошли - минимизировать затраты и определить оптимальную структуру уплаты налогов во все бюджеты. Причем с учетом льгот, очередности, каких-то других обязательств, в том числе договорных, по которым тоже могут назначаться штрафные санкции, с привлечением обязательств должников. Это сложная оптимизационная задача. Мы ее решаем, западные разработчики - нет, но не потому, что у SAP не хватает ресурсов (у них громадные возможности), а потому, что задача такая перед ними не стоит.

Второй пример - учет оборотных средств в условиях неравномерной инфляции. Очень интересная задача. У нас была быстрая инфляция, но она была относительно равномерной. С ростом индекса цен возрастал и более или менее привязанный к ней индекс валюты. Cейчас инфляция неравномерная, и похоже, эта ситуация сохранится некоторое время. А вам надо прогнозировать оборотные средства, причем учет на вашем предприятии ведется в рублях. Представьте, что вы - хозяин птицефабрики (это, кстати, один из наших клиентов) и на свои 10 руб. купили зерно, откормили кур, продали их и получили 17 руб. Но зерно уже стоит 22 руб., поскольку цены на него исчисляются в долларах, а доллар подорожал в три раза. Значит, вы не сможете прокормить следующую партию. Возникает сложная проблема - составление потребительской корзины предприятия с привязкой учета оборотных средств к темпам роста стоимости этой корзины. То есть хозяин птицефабрики должен привязывать цены на свою продукцию к ценам на зерно, а, скажем, директор электростанции - к ценам на мазут. И в современных условиях неравномерной инфляции это будут совершенно разные показатели. У западных разработчиков КИС нет таких проблем. Что может помочь сейчас российским предприятиям? Грамотное финансовое планирование. И система, позволяющая это сделать, у нас уже есть.

- Сколько времени требуется, чтобы собрать информацию, все рассчитать и положить директору на стол эти данные по финансовому планированию?

- Когда система установлена и внедрена, это делается ежедневно. Если говорить о том же налоговом учете, в "Cургутнефтегазе" была даже изменена схема подчиненности налогового отдела. И теперь начальница налогового отдела с помощью такой системы (и благодаря ей) ежедневно представляет президенту компании оптимальный платежный календарь.

- Однако Ваша система использует данные, которые закладывают в нее люди. Как быть с достоверностью этих данных, ведь что заложишь - то и получишь?

- Для оценки достоверности информации существуют два способа. Первый - создать независимый источник информации, что мы и стараемся сделать. Например, расчет себестоимости с помощью нашей системы можно проводить на предприятии несколькими путями. Если вы осуществляете мониторинг хотя бы двух из них, по возможности разнесенных друг от друга, то достаточно сравнить полученные цифры, чтобы уже заметить вранье. Но такой способ не всегда удается реализовать.

Второй способ - статистическая обработка информации. В этом случае, даже используя один источник информации, очень многие вещи можно отловить в финансовом учете и финансовом управлении.

Правда, все это имеет смысл, если технические меры дополняются организационными, - и здесь особенно важна поддержка руководства. Если вы поймали кого-то за руку и его оштрафовали или выгнали с работы, то система будет работать. А иначе она постепенно задохнется под грузом неверных данных.

- Предположим, есть громадная распределенная производственная структура или холдинг. Здесь уже возникает задача консолидации информации. Решают Ваши системы такого рода задачи?

- Да, у нас есть решения для подобных структур. Вообще наш "конек" - это холдинговые компании с большим числом независимых или полунезависимых центров активности.

- А технические проблемы: удаленность, низкое качество линий связи?

- Их мы решаем сами. Особенно остро они стоят в Западной Сибири - там почвы болотистые, где провод гниет, оптоволокно рвется, а радиорелейные башни поставить не на чем. Хотя, признаться, большая часть требований по работе в режиме постоянного соединения - от лукавого. Почему? Если поручение (я сейчас говорю не об управлении непрерывными технологическими процессами, а о менеджменте, например финансовом) руководителя будет передано подчиненному на следующее утро или днем - это хорошо. Если руководитель получает финансовый отчет по состоянию на вчерашний день, - тоже неплохо. Далее, масштабы передачи информации, скажем прямо, невелики. Большое предприятие, например "Сургутнефтегаз", пропускает 10 тыс. платежных документов (менее 10 Мбайт) в месяц. Здесь вполне можно обойтись коммутируемыми каналами.

- Расскажите в заключение немного о Вашей фирме, о наиболее важных направлениях ее деятельности.

- Основное направление деятельности фирмы - внедрение систем финансового учета и планирования. Мы начинали работать в нефтяной промышленности и можем отметить, что внедрили свои системы во всех крупных нефтяных компаниях, входящих в первую десятку, за исключением пока лишь компании "Cиданко". Это "ЛУКойл", ЮКОС, "Сургутнефтегаз", "Татнефть", "Башнефть", а также дочерние предприятия, такие как "Пурнефтегаз", "Юганскнефтегаз".

Затем у нас появились заказчики из числа энергетических компаний, в машиностроении и на химическом производстве.

Второе направление - корпоративный документооборот. Здесь мы работаем с госструктурами и одним из самых крупных своих заказчиков (речь идет о создании действительно всероссийской БД) считаем антимонопольный комитет России. Многие банки тоже являются нашими клиентами.

Всего у нас выполнено более сотни проектов.

- Большое спасибо, Юрий Викторович, за интересную беседу. Будем надеяться, что наша страна выйдет из финансового кризиса и что корпоративные информационные системы финансового учета и планирования сыграют здесь не последнюю роль.

979