- Как Вы полагаете, когда у нас в стране возник спрос на консалтинговые услуги?

- Четко назвать время нельзя. Если говорить, например, о нашей фирме, то некоторое увеличение спроса на эти услуги мы отметили уже в 1993 г. и соответственно стали вести работы в данной области. Заказчиками тогда выступали исключительно банки. А резкий рост спроса на консалтинг начался год назад, когда потребность в такого рода услугах и, что немаловажно, возможность платить за них появились у промышленных предприятий.

- Можно ли считать, что в России уже имеется рынок консалтинговых услуг, и есть ли конкуренция в этой сфере деятельности?

- Да, безусловно, рынок у нас есть. В 1993 г. были организованы первые консалтинговые фирмы. А сейчас на каждой второй-третьей визитке написано "аналитик" или "консультант". Кто только теперь не объявляет, что оказывает консалтинговые услуги. Тем не менее уже создан целый ряд фирм, которые имеют опыт проведения десятков консалтинговых проектов.

- Ощущаете ли Вы конкуренцию здесь со стороны фирм "большой шестерки"?

- Конечно, особенно в больших проектах. Ведь возможности этих фирм, в том числе и в оказании помощи в получении кредита под автоматизацию отечественных предприятий, очень велики.

- А можно назвать виды консалтинговых услуг? Разложите их нам "по полочкам".

- Я могу говорить только о той области, которая связана с автоматизацией предприятий различных профилей. Здесь четко просматриваются три вида услуг: ИТ-, бизнес-консалтинг и обучение. Последний вид предполагает не просто организацию традиционных лекций и семинаров, а подготовку группы аналитиков, обучающихcя на реальном проекте, который делается на их предприятии. По завершении проекта эти люди способны будут его сопровождать, поддерживать построенную информационную систему в рабочем состоянии, самостоятельно вносить в нее необходимые изменения.

- Теперь поговорим о ценах. Сколько стоят такие услуги?

- День отечественного консультанта (восьмичасовой) обходится предприятию-заказчику примерно в 500-700 долл. Примерно такие цифры называют сейчас все российские консалтинговые фирмы. Но на самом деле этот критерий расчетов нами используется редко.

Гораздо чаще стоимость услуг оценивается по числу видов деятельности предприятия (всего их насчитывается порядка 20). Это может быть, скажем, бухгалтерская деятельность или какие-нибудь целевые виды деятельности, связанные со спецификой конкретного предприятия, например на автобазе - ремонт, перевозки.

Консалтинг по одному виду деятельности, в который входит ее анализ, построение оптимальной модели и выдача соответствующих рекомендаций, стоит 3-4 тыс. долл. в зависимости от сложности проводимых работ.

- В чем, по Вашему мнению, основная причина резкого роста спроса на консалтинговые услуги в последнее время?

- Причина в том, что сейчас на предприятиях наметилась тенденция перехода от "островковой", "кусочной" автоматизации к комплексной. А это ставит перед руководством серьезные проблемы, которые оно не может решить собственными силами. На многих предприятиях отсутствует даже концепция автоматизации. Там просто не знают, что делать в этом направлении: ведь все системы комплексной автоматизации довольно сложны.

- Как выбрать систему автоматизации, наиболее подходящую для конкретного предприятия? Все поставщики произносят одни и те же слова, а для детального ознакомления с рядом систем требуется много времени.

- Это действительно важная проблема. Поставка и внедрение такой системы обходится предприятию в солидную сумму. Примерно два года назад нам нужно было подобрать систему для крупного заказчика. На одной из выставок мы посмотрели восемь различных систем. Все восемь продавцов любезно, активно и профессионально ввели нас в курс дела, но при этом лишь один из них поинтересовался, в какой, собственно, промышленной отрасли работает заказчик.

Более того, никто и никогда еще не говорил заказчику, что поставляемая система ему не подходит. То есть фактически не система настраивается на предварительно реорганизованные бизнес-процессы конкретного предприятия, а наоборот, предприятие перестраивается под систему, причем под это дело нередко подводится и некая наукообразная база типа "практического реинжиниринга".

Единственный надежный рецепт - создание системного проекта, аккумулирующего согласованные требования к будущей системе и обязательно включающего в себя полную функциональную модель с глубиной проработки до уровня элементарных операций каждого из бизнес-процессов. Безусловно, построение такой модели требует значительных трудозатрат. Кроме того, поставщику строить ее просто невыгодно, так как сравнительный анализ модели требований и функционала системы может привести к плачевным результатам вплоть до потери заказчика.

Обычно 30% функционала подходит для предприятия, 30% необходимо доработать, 30% отсутствует, а оставшиеся 10% варьируются в зависимости от конкретных условий. И не в этом ли главная причина того, что почти всегда в рекламе по консалтинговым услугам предлагается построение информационной модели предприятия (а она, безусловно, нужна), но нет ни слова про функциональное моделирование?

- C чего нужно начинать моделирование: с построения функциональной или информационной модели?

- Порядок моделирования однозначно определяется выбранной методологией. Существуют как функционально-ориентированные методологии, так и те, которые ориентированы на данные. В одном случае первичной является функциональная модель, в другом, естественно, - информационная. Вопрос, на мой взгляд, лучше сформулировать иначе: какая методология наиболее предпочтительна в конкретных условиях?

Современная системная архитектура характеризуется переносом центра тяжести на слой бизнес-правил. Это связано прежде всего с бурным развитием деятельности по реорганизации бизнес-процессов, предваряющей автоматизацию. Функциональная модель процесса предоставляет прекрасную возможность для размышлений, а также для совместной работы по созданию перспективных планов развития предприятия и системной разработке, поскольку руководство хорошо разбирается в технологиях и бизнес-процессах, а функциональные модели (в отличие от информационных) интуитивно понятны неспециалистам. Тем не менее информационная модель остается важной и продолжает соответствующим образом влиять на функциональную.

Подтверждением первичности функциональной модели служит и то, что на Западе, где различные методики реорганизации деятельности предприятий применяются уже длительное время, большинство методологий (приблизительно 90%) являются функционально-ориентированными.

- Трудно ли перейти от модели "как есть" к модели "как должно быть"? Что такое "хороший" бизнес-процесс?

- Прежде всего давайте определим сам бизнес-процесс. Этим термином принято обозначать деятельность предприятия или его подразделения, имеющую ценность для клиента (причем в качестве клиента может выступать как внешний заказчик, так и другое подразделение предприятия). Пример бизнес-процесса - получение товара по заказу. Такая деятельность включает получение заявки, проверку наличия товара, выписку счета, контроль платежа и доставку. Все эти компоненты, безусловно, важны и необходимы, однако для клиента сами по себе не имеют никакого значения. Ему интересно лишь получить товар высокого качества и как можно быстрее.

Известно, что все "хорошие" бизнес-процессы похожи друг на друга независимо от предметной области или отрасли промышленности, для которой они спроектированы. По крайней мере, эти процессы обладают рядом характерных свойств, таких как вертикальное или горизонтальное уплотнение, наличие нескольких версий и т. д. Однако я выражаю здесь лишь общий взгляд на бизнес-процесс, и каких-либо универсальных рецептов его организации просто не существует, да и, по-видимому, не может существовать.

Другое дело, когда речь идет о внутренней организации бизнес-процесса, его структуре, взаимосвязях между бизнес-функциями, территориальном распределении и т. п. Тут уже прекрасно работают критерии теории модульного программирования, в частности сцепления и связности. Кроме того, существуют методики достижения этих критериев, которые практически без изменения могут быть использованы для оптимизации бизнес-процессов.

Первый проект по реинжинирингу был осуществлен в начале века в одной из американских контор. Консультант обозначил на схеме каждого клерка кружочком, а документообмен - стрелками. В результате столы клерков, интенсивно обменивающихся большим количеством документов, были поставлены рядом, а слабо взаимодействующие клерки оказались на разных этажах - прекрасный пример достижения критериев сцепления и связности.

- Какие ресурсы требуются для построения системного проекта?

- Построение моделей для среднего предприятия требует довольно напряженной работы шести-восьми аналитиков в течение двух-трех месяцев. При этом, как правило, один из них занимается информационной моделью, а остальные - функциональной. Это связано с тем, что традиционное предприятие, как отмечалось выше, осуществляет приблизительно 20 видов деятельности (учет кадров, бухгалтерия, ремонт оборудования, перевозки и т. п.), а возможности человека ограниченны. Опыт показывает, что за такой срок аналитик способен тщательно изучить максимум четыре вида, и здесь в полной мере реализуется принцип "разделяй и властвуй".

- В каком порядке вы действуете, когда приходите на предприятие?

- Cначала организационный, предваряющий этап: издание приказов по предприятию на проведение соответствующих работ. Затем формирование рабочей группы и ее начальное обучение нашими сотрудниками. Потом (неделя-две) выезд на предприятие и его обследование. Сбор соответствующей информации и сразу же построение верхнего уровня функциональной и предварительной информационной моделей. Обсуждение проекта с руководством и согласование "стыковок" с тем, чтобы каждый аналитик мог самостоятельно работать по тому или иному направлению и координировать свою деятельность с остальными членами команды.

Далее начинается детальное построение информационной и функциональной моделей. Примерно раз в три-четыре недели варианты этого проекта посылаются группе аналитиков, созданной на предприятии. Они вносят свои коррективы, и при необходимости наши специалисты выезжают на дообследование.

- Крупные фирмы имеют собственные консалтинговые подразделения. Понятно, что при любом раскладе они будут рекомендовать к внедрению свою систему. А как же быть, хотя это, возможно, наивный вопрос, с независимостью консалтинга?

- У нас есть партнерские отношения с рядом компаний - отечественных ("АйТи", Ally, "Нест") и зарубежных (Computer Associates). Четыре разработанные ими рабочие версии системы стоят в нашей фирме, что называется, "живьем". Да и сама фирма работает, правда пока не целиком, на системе "Ресурс" компании Ally. Мы готовы на каждой из этих систем сделать небольшие пилотные проекты. И заказчик, когда приходит к нам, может смоделировать какую-то свою простенькую задачу на действующей системе, учесть в ней ту или иную тонкость, которую он не смог найти в других местах.

А так, понятно, что полной объективности нет и быть не может. У всех есть привычные методы, любимые системы.

- C какими фирмами вы сталкиваетесь на тендерах?

- C одними и теми же: "VIP Anatech", с которой мы сейчас заключили партнерское соглашение и выступаем уже совместно, "Метатехнологией", "АргусСофт", представителями "большой шестерки". Так что если кто-то схалтурит, завалит проект, об этом сразу станет известно всем. И заказчики еще до объявления тендера обращаются к тем же фирмам. Сегодня они у нас, завтра у наших конкурентов. Вполне нормальное явление. Пусть выбирают - свобода выбора и предполагает объективность.

- От чего, на Ваш взгляд, зависит успех проведения консалтингового проекта?

- Здесь два определяющих момента. Со стороны исполнителя - это наличие квалифицированной команды. В серьезном проекте должны участвовать не менее семи специалистов-аналитиков. А со стороны предприятия требуется прежде всего поддержка руководства. Кроме того, обычно эти работы инициируют менеджеры среднего звена - как правило, начальники отделов автоматизации. Поэтому очень важно найти именно в таком среднем звене союзника, обладающего достаточным авторитетом, который и будет "толкать" дело.

- Каковы типичные проблемы, возникающие при проведении консалтинга?

- Особых проблем у нас нет. Если заказан консалтинг и заплачены приличные деньги, проект идет нормально. Правда, есть люди, которые опасаются, что их "подвинут" или вообще уволят в результате проведения реинжиниринга. Они могут нам мешать. Я уже говорил, что в данном случае затрагиваются интересы менеджеров среднего звена. С руководством, естественно, ничего не произойдет - оно останется. Существует еще и такая категория работников, которые вообще непонятно чем занимаются, и с их стороны тоже наблюдается агрессия. Но в принципе мы можем с ними и не контактировать.

- А если не хватает собственных сил?

- Тогда мы выступаем в паре с нашим партнером, компанией "VIP Anatech". Причем не только вместе ищем клиентов, участвуем в проектах, но и организовываем совместные семинары для представителей предприятий и коммерческих фирм по вопросам ИT- и бизнес-консалтинга, реинжиниринга бизнес-процессов, внедрения типовых решений. На эти семинары приглашаются также разработчики информационных систем, которые представляют свои продукты и делятся опытом по их внедрению.

- Кто же основные слушатели этих семинаров?

- На прошлом семинаре, например, 2/3 аудитории составили представители предприятий, причем не московских, и 1/3 - сотрудники московских банков. В основном это люди, отвечающие за автоматизацию (а в крупных банках появились уже и подразделения, занимающиеся реорганизацией).

- Ну и в заключение расскажите немного о своей фирме.

- Фирма была создана в 1991 г. Начинали мы с продажи компьютеров, а в настоящее время поддерживаем полный цикл работ: консалтинг, предпроектное обследование, проектирование системы и даже программирование (у нас есть своя небольшая группа программистов). Главный наш заказчик - компания "Алмазы России-Саха". Для нее разработан целый ряд систем по учету алмазного сырья. Это уникальные заказные системы. Работаем и с партнерами. Если не выбирается готовая тиражируемая система, можем совместно с ними сделать заказную.

Организовали группу, которая занимается выбором для клиента готовых систем и их внедрением, а также небольшую, но очень сильную, на наш взгляд, группу по проектированию сетей. Имеется еще группа разработки платежных систем на смарт- или магнитных картах. Одна из таких систем была внедрена в Якутии на горно-обогатительных комбинатах, что позволило решить проблему неплатежей. Она действует уже около двух лет и в первый же месяц после ее установки выручка магазинов, принадлежащих этим предприятиям, выросла в 10 раз. Нам сразу пошли звонки из коммерческих магазинов с просьбой тоже установить им терминал для работы с нашей системой.

Всего с участием наших специалистов реализовано 15 крупных проектов: в Айхальском горно-обогатительном комбинате, в Русском торгово-промышленном банке в С.-Петербурге, в Главном управлении Центробанка по Свердловской области, в Омском сбербанке, а последний - на Очаковском молокозаводе.

- Спасибо за интересную беседу. Успехов Вам!

791