Действительно, на финансовых результатах работы операторов, действующих в массовом секторе, заметно сказываются насыщение рынка услуг связи и увеличение доли фрода. Времена, когда доходы сотовых компаний ежегодно росли на 30--40% (и имелся огромный запас по марже), давно прошли. Усиление конкуренции заставляет интенсивнее вводить новые услуги, тарифы и маркетинговые инициативы, что также чревато финансовыми рисками. Законы предусматривают персональную ответственность менеджмента компаний за качество и полноту предоставляемой ими финансовой информации, а также за эффективность внутреннего финансового контроля. Ну а практика развития бизнеса путем слияний и поглощений таит в себе риск потери части доходов при ускоренной интеграции биллинговых и других информационных систем. Итак, нужно гарантированно минимизировать риски, оптимизировать расходы и повышать доходы. Каким образом можно решить эту триединую задачу? Обратимся к опыту "Мобильных ТелеСистем". Как сообщил Алексей Цымбал, директор департамента управления доходами блока финансов и инвестиций МТС, в 2006 году оператор внедрил стратегию, нацеленную на укрепление его лидерства на рынках России и СНГ. Стратегия нацелена на увеличение выручки и оптимизацию затрат за счет перехода к единообразным бизнес-процессам во всех региональных структурных единицах. В ее рамках разработан ряд «функций», обеспечивающих выполнение бизнес-задач, таких как маркетинговая, техническая и ИТ-функции, функции взаимоотношений с абонентами и принципиально новая функция гарантирования доходов. Предусмотрена взаимосвязь всех профилирующих функций. "Функция гарантирования доходов необычайно актуальна для предприятий связи, -- говорит Цымбал. -- Она обеспечивает максимальную прибыльность бизнеса (с учетом приоритетов развития), минимизацию и предотвращение финансовых потерь от сбоев на уровне технологий и бизнес-процессов». Функция гарантирования доходов нацелена и на минимизацию потерь от мошенничества абонентов и партнеров. Таким образом, гарантирование доходов должно стать одним из основных инструментов повышения внутренней операционной эффективности. При выработке стратегии гарантированного получения доходов в МТС сначала оценили текущее положение дел, призвав на помощь внешнего консультанта. Развитие функции гарантирования доходов в компании оценивалось по пяти основным признакам: наличию квалифицированного персонала, уровням детализации и автоматизации процесса, качеству его организации и влиянию этого процесса на конечный результат. Тщательный анализ ситуации позволил выявить место функции в структуре бизнес-процессов оператора, а также важнейшие риски и потенциальные причины потерь доходов. Затем были подготовлены краткосрочный (на год) и долгосрочный (на пять лет) планы мероприятий, нацеленных на развитие функции гарантирования доходов. Что предусматривают такие планы? Прежде всего, «сфера ответственности» функции должна охватить всю группу компаний МТС. Формально за поддержку этой бизнес-функции в МТС отвечает возглавляемый Цымбалом департамент управления доходами, который координирует выявление, измерение и анализ причин снижения доходов, а также предотвращение их появления. Его сотрудники регулярно взаимодействуют с работниками других подразделений, участвующих в цепочке формирования доходов. К ним, помимо финансовых служб, относятся ИТ-департамент, технический блок, служба безопасности, департамент абонентского обслуживания и служба маркетинга. Цымбал считает залогом успеха проекта его активную поддержку указанными подразделениями. Они вовлекались в эту работу благодаря созданию и утверждению процессов гарантирования доходов, а также организации постоянно действующих кроссфункциональных групп с четкими задачами на долгосрочный период, целями и показателями продуктивности работы. Понадобилось регламентировать ответственность за инциденты, приводящие к потере доходов, и установить временные рамки при устранении последствий таких событий. «На этапе внедрения стратегии крайне важно определить роль, которую играет ключевое подразделение компании, отвечающее за развитие рассматриваемой функции», -- подчеркивает Цымбал. Таковых ролей названо три. Первая -- внутренний аудит данных и отчетности подразделений, непосредственно влияющих на формирование доходов. Вторая -- анализ ситуации на основе собственных источников информации о корректности и целостности процессов формирования доходов в тех или иных подразделениях. Третья роль команды Цымбала заключается в активном мониторинге событий и разрешении инцидентов, обуславливающих снижение доходов. Для реализации стратегии требовалось детально оценить уровень оснащенности структурных подразделений компании средствами мониторинга бизнес-процессов, входящих в цепочку генерации доходов. В МТС выявлено порядка 10 таких областей. Это производственная сетевая инфраструктура, Mediation-система (связующее звено между сетевой инфраструктурой и системой учета потребления услуг и тарификации), биллинг, система расчетов с партнерами за услуги роуминга, присоединения сетей и контент, CRM-платформа, модули активации услуг, алгоритм обработки дебиторской задолженности, механизмы формирования платежей, процесс сбора и погашения дебиторской задолженности, система борьбы с фродом. По каждой из этих областей в МТС были оценены вероятность риска и возможный размер снижения доходов. Затем, на основе уровня охвата таких областей соответствующими бизнес-подразделениями и кроссфункциональными рабочими группами, были определены приоритеты развития стратегии гарантирования доходов, утверждены краткосрочные и долгосрочные планы мероприятий. Функция гарантирования доходов играет роль аудитора бизнес-процессов и информационных потоков других департаментов компании, поэтому на этапе формирования оной необходима ее всесторонняя поддержка высшим руководством предприятия. В противном случае новомодная идея может обернуться чередой внутрикорпоративных конфликтов, ухудшением морального климата и стать еще одной причиной снижения доходов предприятия.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями