Управление ИТ-услугами на предприятии (IT Service Management, ITSM) широко обсуждается в корпоративном секторе. И это — не дань моде, провоцируемой поставщиками решений и консультантами, а свидетельство достижения бизнесом определенной степени зрелости.

Методология ITSM, которая берет начало от проблем системного и сетевого администрирования и технического обслуживания бизнес-пользователей, стала ключом к выстраиванию эффективных взаимоотношений ИТ и бизнеса. Она позволяет привести возможности ИТ в соответствие с бизнес-ожиданиями, значительно увеличить роль ИТ-службы в достижении бизнес-целей и влияние ее руководителя на формирование стратегии развития организации.

У истоков

Концепция ITSM обычно ассоциируется с многотомником IT Infrastructure Library (ITIL), изданным в конце 80-х годов по инициативе британской организации Office of Government Commerce. В этом документе аккумулирован передовой опыт управления ИТ-инфраструктурой в компаниях разного профиля. С момента появления ITIL закрепленные в этой библиотеке положения приняли на вооружение многие предприятия и консультанты. На ее основе возник ряд методологий, наполнивших абстрактные рекомендации и описания конкретным содержанием. Зафиксированные в ITIL концепции получили практическое воплощение в методиках ITSM Reference Model (Hewlett-Packard), Microsoft Operations Framework (Microsoft), IT Process Model (IBM) и в программных продуктах ряда других фирм.

В основе ITIL — семь групп базовых процессов, характеристики и модели внедрения которых кратко описаны в статье «Планируем внедрение ITSM», опубликованной в этом же номере «Сетей». Сейчас готовится уже третье по счету издание ITIL, в написании которого принимают участие сотрудники Accenture, ConnectSphere, Fox IT, Guillemot Rock, Hewlett-Packard, Items, Pink Elephant и университета Карнеги-Меллона. Новое издание призвано вобрать в себя лучший мировой опыт управления ИТ-услугами, накопленный за последние годы.

Конечно, теоретический фундамент концепции управления ИТ-услугами не ограничивается книгами ITIL. Аналитики Gartner называют без малого 20 методологий, которые в той или иной степени могут быть использованы для управления оказанием ИТ-услуг и деятельностью ИТ-отдела в целом. Среди них хорошо известны Capability Maturity Model (CMM), Control Objectives for Information and Related Technologies (COBIT), Six Sigma, Total Quality Management (TQM), стандарты ISO. Перечисленные спецификации охватывают разные стороны управления ИТ-инфраструктурой, а различаются кругом решаемых задач и методологическими подходами.

Скажем, стандарт COBIT, опубликованный в 1996 году фондом Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF), разрабатывался с целью предоставления владельцам управленческих и бизнес-процессов модели руководства ИТ (IT Governance). Серьезное внимание уделено выявлению рисков применения ИТ, управлению ими, ликвидации несоответствий между бизнес-рисками, потребностями управления и технологическими возможностями. Как нетрудно заключить из названия разработчика, при создании COBIT учитывались запросы аудиторов информационных систем.

Модель зрелости CMM первоначально создавалась применительно к процессам разработки ПО, но со временем стала применяться в более широком контексте. В частности, на ее базе построена модель зрелости предоставления ИТ-услуг (IT Service CMM). Классификация ключевых ИТ-процессов в модели IT Service CMM отличается от таковой в ITIL: здесь больше внимания уделено организационным моментам и собственно управлению ИТ-услугами.

Стоит упомянуть и о выходе в конце 2005 года нового международного стандарта управления ИТ-услугами ISO 20000, разработанного Британским институтом стандартов (BSI). Его создатели ориентировались на широкую международную аудиторию и поставили себе цель активно пропагандировать во всем мире важность управления ИТ-услугами.

Затянувшийся конфликт мировоззрений

Всплеск интереса к концепции ITSM обусловлен особой ролью информационных технологий в современном бизнесе, а также сохраняющейся разобщенностью ИТ-отделов и бизнес-подразделений компаний. С одной стороны, информационные технологии проникли во все традиционные сферы деловой активности, стали неотъемлемой частью бизнес-процессов и оказывают непосредственное влияние на принятие решений. С другой, согласованность между ИТ и бизнесом при выработке стратегии и текущей деятельности явно недостаточна.

Долгое время бизнес мирился с таким положением дел, поскольку ИТ-инфраструктура не требовала значительных ресурсов, а конфигурации информационных систем не отличались особой сложностью. Однако сегодня несоответствие деятельности ИТ-подразделений ключевым бизнес-задачам препятствует дальнейшему развитию ИТ-отрасли и повышению уровня эффективности бизнеса. На это обстоятельство как на одну из серьезнейших проблем не устают указывать руководители компаний в ходе всевозможных опросов.

Достаточно сослаться на результаты крупнейшего исследования 2006 Gartner EXP CIO Survey, охватившего 1413 CIO из 30 стран. Они представляют все основные вертикальные рынки и в совокупности распоряжаются ИТ-бюджетами, составляющими более 90 млрд долл. В ходе опроса 42% респондентов отметили среди приоритетов стратегического управления на текущий год необходимость согласования стратегий и планов бизнеса и ИТ. В общем списке приоритетов эта задача заняла второе место, в то время как в 2004 году она находилась на четвертой позиции, а в начале десятилетия ей вообще не придавали значения.

Внедрение в ИТ-департаменте методологии ITSM подразумевает такую организацию его деятельности, которая гармонично вписывается в методику и культуру самого бизнеса. Она возвращает нас к истинному назначению ИТ-службы любой компании — удовлетворять потребности остальных подразделений и способствовать достижению бизнес-целей. По сути, ИТ-департамент предоставляет бизнес-пользователям разнообразные услуги, будь то доступ к корпоративным информационным ресурсам или связь с удаленным офисом, поддержка мобильных пользователей или обеспечение высокой готовности систем хранения, защита сети от действий злоумышленников или возможность вовремя получать и распечатывать отчеты. Часть этих услуг невозможна без операторов фиксированной или мобильной связи, но за выбор последних, согласование с ними технических деталей и документальное оформление договоренностей все равно отвечает ИТ-отдел. На обеспечение требуемого качества услуг и, по мере необходимости, их совершенствование и должна быть направлена его деятельность.

Этот вполне естественный подход влечет за собой множество следствий, существенно затрудняющих его практическое воплощение. От ИТ-руководителей он требует переосмысления и перестройки собственной деятельности. Необходимы иной взгляд на информационные технологии и характер их использования в компании, изменение стратегических и тактических приоритетов в работе ИТ-отдела и его новое позиционирование в глазах топ-менеджмента. Следует изменить привычные принципы формирования ИТ-бюджетов, определить новые способы оценки трудозатрат и качества работы сотрудников, наконец, перестроить мышление и изменить язык общения с бизнесом.

К сожалению, пока во многих организациях оценки деятельности ИТ-подразделения топ-менеджерами и ИТ-руководителями совпадают «с точностью до наоборот». ИТ-директор может отнести к числу несомненных достижений внедрение системы детального мониторинга корпоративной сети, обеспечение очередной «девятки» после запятой в уровне доступности серверов, использование точных метрик для оценки загрузки вычислительных ресурсов, наличие современных средств генерации отчетов или переход на последнюю версию СУБД. Однако генерального директора по-прежнему будет раздражать, что время отклика ключевого бизнес-приложения превышает 30 с, что ИТ-отдел в очередной раз затеял профилактику во время подготовки годового баланса, что отчеты неудобны для бизнес-пользователей, а сам ИТ-директор буквально помешан на технологиях. ИТ-директор убежден в том, что он и его сотрудники не зря едят свой хлеб, а бизнес-руководство упорно стремится сократить ИТ-бюджет.

ИТ как бизнес

Восприятие ИТ-отдела бизнес-руководителями компании не в последнюю очередь определяется моделями его функционирования. Аналитики Gartner разделяют их на три категории: бизнес-модели ИТ, операционные модели и модели предоставления ИТ-услуг.

В первом случае речь идет о степени воздействия ИТ на бизнес в целом. Она оценивается по эффективности эксплуатации инфраструктуры, оперативности реагирования на изменения и сконцентрированности на внутренних или внешних клиентах. Простейшая бизнес-модель ИТ сводится к выполнению поддерживающих функций, и в таком случае ИТ-отдел мало чем отличается от обычной коммунальной службы. Для этого сценария характерны ориентация на предложение, стремление найти и внедрить одно решение, пригодное на все случаи жизни, сфокусированность на технологиях и стандартах, «зацикленность» на освоении ИТ-бюджета, реакция на события вместо принятия упреждающих мер, постоянное «латание дыр» и вечный аврал.

Надо ли говорить, что в подобной ситуации бизнес стремится всячески ограничить расходы на ИТ и воспринимает ИТ-отдел как прислугу, да к тому же — как неизбежное зло, сопряженное с финансовыми затратами.

Более «продвинутый» вариант предполагает, что ИТ-подразделение создает новые возможности для бизнеса. Стремление минимизировать предложение сменяется ориентацией на спрос со стороны бизнес-подразделений. Теперь ИТ-отдел сфокусирован на сервисах и обслуживании внутренних клиентов, а главное — сам отвечает за свою судьбу в организации. Он стремится сформировать портфель услуг с учетом конкуренции с альтернативными поставщиками, провести тарификацию сервисов, максимизировать их использование, внедрить жесткую финансовую и проектную дисциплину. Именно на этой стадии появляется идея платы за предоставленный внутри компании сервис, а ИТ-директор начинает осознавать важность управления отношениями с бизнесом.

Меняются приоритеты и у бизнес-руководителей. Вместо урезания ИТ-бюджетов они начинают заботиться о получении максимальной пользы от ИТ-ресурсов и о достижении высокой реактивности ИТ-отдела. Правда, ответственность за внедряемые ИТ-решения и их окупаемость по-прежнему лежит на бизнесе. Примечательно, что уже в этой модели ИТ-служба получает возможность устраниться от реализации решений, которые она считает неверными. Альтернативный вариант — предупредить бизнес о потенциальных последствиях, возможных непредвиденных расходах и потребовать за поддержку таких решений дополнительную плату.

В третьей бизнес-модели ИТ-отдел непосредственно развивает бизнес, а значит, демонстрирует максимальную ценность информационных технологий. Позитивные процессы, наметившиеся в предыдущей модели, доводятся до логического завершения. В своей деятельности ИТ-отдел ориентируется даже не на спрос, а на максимизацию возможностей ИТ-решений, пытаясь реализовать сплав технологий и бизнеса. Он концентрируется на сервисах и внешних клиентах, на учете рыночных факторов и обеспечении добавочной стоимости, предлагает рыночные инновации, вступает с бизнесом в партнерские отношения, подразумевающие координацию действий.

Иначе выглядят и бизнес-приоритеты. Осознав ключевое воздействие ИТ на развитие предприятия, бизнес стремится не просто оптимизировать использование ресурсов, но поставить их на службу бизнес-целям. В самом ИТ-отделе, как правило, уже внедрено процессное управление, а его организационная структура может принимать разные формы — владелец бизнес-процессов, автономная бизнес-единица, подразделение, работающее ради получения прибыли (например, сервис-провайдер с собственным портфелем услуг), лаборатория инноваций.

От «силоса» — к процессам

Операционные модели функционирования ИТ-отдела определяют владельца процесса предоставления услуг и ответственность за этот процесс. Здесь возможны три очевидных сценария:

  • централизованная модель — единый ИТ-отдел обслуживает все бизнес-подразделения компании;
  • довольно экзотическая децентрализованная модель — каждое бизнес-подразделение обзаводится собственной ИТ-службой;
  • гибридная (интегрированная) модель — соответствует промежуточному сценарию.

Детальное обсуждение моделей предоставления ИТ-услуг выходит за рамки этой статьи. Отметим лишь, что на одном конце спектра находится так называемый функциональный «силос» (он характеризуется отсутствием формальных процессов реагирования на инциденты, документирования изменений, обслуживания пользователей и т.д.), а на другом — модель, привязанная к стоимости (ориентации ИТ-отдела на работу с внешними клиентами и на получение прибыли).

Для последнего варианта характерно культурное, организационное, финансовое и стратегическое соединение ИТ и бизнеса. ИТ-подразделение «проникает» во все текущие или запланированные к внедрению бизнес-процессы. В данном случае ценность ИТ для бизнеса может быть надежно измерена и никем не оспаривается. Однако если ИТ-отдел начинает отвечать и за внутренние, и за внешние услуги, то качество сервиса для собственных бизнес-подразделений и удовлетворенность последних могут снизиться.

Различие между ИТ-отделом как источником прибыли и как механизмом предоставления услуг проявляется в данном случае особенно наглядно. Бизнес может быть убежден в огромной ценности информационных технологий, но, недооценив возможности собственной ИТ-службы, предпочесть внешнего партнера, перейти на схему аутсорсинга либо передать рыночно-ориентированные ИТ-функции другим подразделениям. Все это резко повышает риск превращения ИТ-отдела в маргинальную, не пользующуюся доверием структуру.

Ключевое место в анализе операционной деятельности ИТ-отдела занимает процессное управление. Его внедрение является решающим качественным изменением на пути продвижения ИТ-службы от функционального «силоса» к сервисной ориентации. Субъектом ИТ-проекта практически всегда является определенный бизнес-процесс, а не структурное подразделение. Процессный подход позволяет соотнести задачи проекта с целью бизнес-процесса и сделать владельца последнего основным бизнес-спонсором ИТ-проекта.

Если бизнес-процесс документирован с использованием стандартных методологий, эту документацию можно рассматривать как постановку задачи проекта. Преимуществами процессного подхода перед ориентацией на отдельные функции или приложения являются сфокусированность на результате, ради которого оптимизируются вовлеченные в проект ресурсы, фиксированность целей процесса, возможность объединения ресурсов разных структурных подразделений.

Искусство продавать

Независимость ИТ-проектов от отдельных структурных единиц позволяет при внедрении методологии ITSM говорить о сквозных бизнес-ориентированных ИТ-услугах. Ориентация на бизнес требует пересмотра языка, на котором руководство ИТ-отдела общается с руководителями других подразделений. Чтобы устранить противоположность взглядов на работу ИТ-отдела, ИТ-руководитель должен активно взаимодействовать с бизнесом. Необходимо постоянно обсуждать проблемы качества услуг, привязывать цели предоставления ИТ-услуг к бизнес-приложениям и потребностям пользователей. Следует также ранжировать проблемы по степени воздействия на бизнес-сервисы, в частности — привязать уровни ИТ-услуг к затратам, приняв во внимание стоимость предоставления услуги и потери от ее недоступности

По мнению экспертов, факторами успеха при переходе на методологию ITSM являются постоянное соотнесение деятельности ИТ-службы с бизнес-задачами, внедрение проектного управления (в том числе правильное распределение ресурсов и зон ответственности), эффективная мотивация персонала, адекватные масштабы проектов. Не стоит забывать и о рисках, таких как неспособность бизнеса четко формулировать свои потребности, недостаточная зрелость ИТ-отдела для внедрения новой модели, излишняя увлеченность работой на внешнем рынке (от которой страдают внутренние клиенты), жесткая конкуренция с аутсорсинговыми компаниями. Причинами неудач ITSM-проектов могут стать полное или частичное игнорирование процессного подхода и ошибочные приоритеты при реализации (в частности, отказ от назначения «владельцев» процессов, излишний упор на результаты в ущерб качеству и процессам).

ИТ-услуги являются товаром, а значит, продвигать их, даже в стенах собственной компании, надо так же, как любой другой товар. После того как ИТ-отдел стал для бизнес-подразделений сервис-провайдером, на первое место выходят ведение переговоров, позиционирование и продажа услуг, грамотная тарифная политика, бизнес-планирование, управление взаимоотношениями с клиентами. Важное место в этом перечне занимает маркетинг. Многие ИТ-директора недооценивают важность внутреннего маркетинга, полагая, что ценность ИТ для бизнеса очевидна, и реклама собственной деятельности не относится к задачам ИТ-отдела. Между тем после перехода на модель ИТ-сервисов они рассматривают бизнес-подразделения как клиентов и выставляют им счета за услуги.

Анализ технологий внутреннего маркетинга заслуживает отдельного разговора. Руководство компании и сотрудники бизнес-подразделений будут гораздо благосклоннее воспринимать деятельность ИТ-отдела, если ИТ-руководитель сумеет привлечь в него специалистов по маркетингу и коммуникациям. Кроме того, ему нужно определить целевые аудитории и проанализировать их потребности, периодически встречаться с руководством для обсуждения коммерческих аспектов работы ИТ-отдела, заняться формированием имиджа высокопрофессионального и эффективного подразделения.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями