На выставке «Связь-Экспокомм» холдинг «Система Телеком» объявил об изменении своей глобальной стратегии, состоящей в переходе от укрупнения активов к построению многопрофильной операторской группы.

Решено, что она должна базироваться на единой технологической и управленческой платформе, причем консолидирующей «осью» группы станет компания «Комстар — Объединенные ТелеСистемы». Главный редактор «Сетей» Игорь Елисеев побеседовал с генеральным директором «Комстара — ОТС» Семеном Рабовским о том, какие перспективы развития бизнеса открываются перед оператором и какие препятствия ему предстоит преодолеть.

В прошедшем году прирост доходов «Комстара — ОТС» в корпоративном сегменте составил только 13% — при среднестатистическом показателе по отрасли 25%. Означает ли это, что столичный рынок услуг связи для бизнес-пользователей близок к насыщению или даже пересыщен?

Наверное, он все-таки близок к насыщению. На нем активно действуют ряд крупных телекоммуникационных операторов, предлагающих множество услуг. От этого возрастает конкуренция, что, с одной стороны, приводит к количественному росту потребляемых услуг, а с другой, — к снижению тарифов. Сегодняшние предложения провайдеров должны быть оптимальными по цене и качеству, подразумевать высокую скорость реагирования на запросы клиентов и использование инновационных технологий.

В натуральном выражении объем потребляемых услуг год от года растет. Но нынешняя ценовая политика, с учетом наличия множества игроков на этом рынке, приводит к снижению темпов увеличения доходов. Поэтому показатель прироста бизнеса 13%, на мой взгляд, достаточно объективно отражает ситуацию на рынке корпоративных пользователей.

Значит, 13% роста московского рынка — это как бы средняя величина?

Думаю, так.

Сейчас мы являемся свидетелями второй волны процесса, нацеленного на объединение операторов фиксированной связи из АФК «Система». Соблюдается ли при этом принцип сохранности уже сделанных инвестиций в сетевую инфраструктуру? Чья сеть NGN («Комстара» или МГТС) будет выбрана в качестве основы для построения единой сети нового поколения?

Предварительно я хотел бы пояснить, чем вторая волна объединения отличается от первой. Когда мы создавали «Комстар — ОТС» как таковой, присоединяя к нему «МТУ-Информ» и «Телмос», это был процесс организации единой фирмы, перевода бизнеса и технических средств в рамки общей системы управления. Из трех компаний, как из пазлов, строилась одна.

Вторая волна объединения предполагает сохранение юридической самостоятельности МГТС и «МТУ-Интел». Степень интеграции компаний, которую мы осуществляем сейчас, подразумевает оптимизацию бизнеса, создание общего бизнес-пространства. Никто не собирается переводить бизнес из одной компании в другую. Наоборот, при такой форме объединения мы рассчитываем получить дополнительный синергетический эффект от совместной работы. Теперь для формирования какого-то продукта и выхода с ним на рынок связи нам не нужно еще чье-либо участие. Для выполнения пожеланий любого потенциального пользователя нам не требуются дополнительные технологические средства, аренда каналов и тому подобное.

Сохранность инвестиций — конечно, базовый принцип. Никто и никогда в нашей компании не собирался выбрасывать то оборудование, которое можно до конца утилизировать. Наряду с платформами NGN в нашей сети продолжают вполне успешно работать технологии пятнадцатилетней давности — Frame Relay, АТМ, Х.25. И мы не планируем немедленно выводить их из эксплуатации. Иногда выгодней просто переключить какие-то потоки данных на другие технические средства — в этом и заключается суть оптимизации ресурсов. Если за счет таких процедур достигается экономия трудозатрат или чего-то еще, мы их реализуем. Однако используемые технические средства могут быть давно амортизированными и работать как «исторические раритеты».

Что касается выбора опорной сети NGN, это — ключевой вопрос создания единой технологической платформы. Раньше действовала сеть передачи данных общего пользования (СПДОП), принадлежавшая МГТС. Она строилась на базе технологии IP/MPLS и имела свои технологические характеристики и достоинства. Одновременно развивалась NGN-сеть «Комстара», параметры которой были несколько иными. Разница между этими сетями состоит в следующем. Одна их них рассчитана на поддержку IP-приложений, доставку услуг через широкополосный ADSL-канал массовому пользователю. Вторая ориентирована на более продвинутые услуги — VPN на базе MPLS, VPLS, IP-Centrex — и гарантии качества сервисов, требующихся корпоративным клиентам. Теперь наша задача — объединить и усилить их преимущества в рамках новой сети, условно названной DreamNet.

В дальнейшем нужно будет учитывать и третью составляющую инфраструктурного проекта — реконструкцию сети МГТС, которую со следующего года тоже планируется осуществлять с помощью технологий пакетной коммутации. Мы должны сложить все составляющие, найти объединительные элементы проекта, интегрировать унаследованные и внедряемые технические средства, чтобы создаваемая сеть отвечала и количественным, и качественным характеристикам всех категорий наших продуктов. Через некоторое время будет построена общая платформа организации всех видов услуг, а имеющиеся сети, возможно, станут сетями доступа. В таком случае единая DreamNet окажется гораздо больше всех существующих ныне сетей.

По территории покрытия или по пропускной способности?

И по размерам, и по пропускной способности, и по гибкости реконфигурирования, а значит, и по возможностям предоставления пользователям дополнительных услуг. Одно дело — передавать по сети пакетной коммутации данные, а другое дело — голос или видео. Есть определенная разница в протоколах. Мы уже провели аудит имеющихся ресурсов и нашли способы минимизации капитальных расходов (Capex) на основе упомянутых мною задач. Со следующего года мы приступим к строительству DreamNet.

А создание первичных NGN-сетей «Комстара» и МГТС уже завершено или еще продолжается?

Строительство телекоммуникационных сетей никогда не останавливается. Сеть «Комстара» развивалась, прежде всего, по географическому принципу. Сначала были построены 20 узлов, от которых мы организовывали каналы к заказчикам. Затем, по мере роста абонентской базы, мы вводили в строй все новые объекты, стараясь приблизиться к бизнес-пользователям. Таким образом, сеть «Комстара» не обеспечивает 100-процентного покрытия Москвы. Она проложена там, где есть наши клиенты, а расширяется по мере того, как появляются новые заявки на услуги, связанные с NGN.

В отличие от нее, СПДОП компании МГТС практически полностью покрывает территорию столицы. Ее узлы расположены на 300 объектах, а услуги широкополосного доступа предлагаются всем жителям Москвы.

Каким в этой связи Вы представляете сценарий дальнейшего развития пакетной сети «Комстара»?

Строить сеть, ориентированную на взыскательного корпоративного клиента, в масштабах всего мегаполиса было бы неразумно. Используемые технологии позволяют масштабировать сеть очень быстро, по требованию. Мы уже «напитали» пропускную способность транспортного ядра, обеспечили резервирование, и теперь речь идет о формировании новых услуг, изменениях конфигурации и прописанных маршрутов.

Каждый день операторы верхнего и нижнего уровней производят какие-то изменения в конфигурациях NGN-сетей, поскольку имеют дело с программными коммутаторами. Например, если к нам обратится банк, который имел канал доступа 100 Мбит/c, а теперь нуждается в 1 Гбит/c, мы сможем моментально предоставить такую полосу пропускания. Более того, в сети «Комстара» заложены механизмы самообслуживания (Self Provision), поэтому пользователь способен менять настройки сервисов без участия оператора. Наше дело — провести биллинг всех изменений и выставить правильный счет.

Гибкость конфигурирования услуг позволяет клиенту сокращать расходы на телекоммуникации. Он докупает пропускную способность канала только при необходимости, а в периоды снижения нагрузки «сдает» излишек емкости провайдеру. При этом ему не нужно идти в офис обслуживания, писать заявления, звонить в Call-центр: все изменения поддерживаются автоматически. Сеть NGN настолько динамична, что ее эксплуатация превращается для оператора в процесс формирования услуг.

У МГТС и «Комстара» подписаны стратегические соглашения с поставщиками инфраструктурного оборудования. Будут ли эти контракты перезаключаться в связи с изменениями структуры бизнеса группы?

Пока нет такого контракта, который мы приостановили бы или который нам мешал бы. Действующие сети постоянно расширяются и совершенствуются. Только за последние 2-3 года МГТС установила мультиплексоры широкополосного доступа на 700 тыс. портов. Теперь подошла очередь реконструкции сети доступа и аналоговых телефонных станций. После одобрения единого проекта создания DreamNet будут определены требования к соответствующему оборудованию, и начнется выбор новых поставщиков, с которыми мы заключим отдельные контракты. Для этого мы организуем тендер или внутренний конкурс.

В какую сумму оцениваются инвестиции в создание единой инфраструктуры NGN?

Не готов ответить на этот вопрос, поскольку сумма зависит от многих причин, причем не в последнюю очередь — от объемов реконструкции сети МГТС. Скажем, если будет поставлена задача реконструировать примерно 700 тыс. номеров в год, то она во многом и определит конечную стоимость проекта.

Раньше руководство МГТС заявляло, что собирается оцифровать аналоговую сеть и что 30% телефонных станций уже переведены на цифровую коммутацию. Между тем независимые аналитики критиковали эту стратегию и утверждали, что бессмысленно заниматься проблемами «цифровизации» в то время, когда западные операторы уже переходят на «зрелую» архитектуру IP/NGN. Сегодня что-нибудь изменилось в стратегии технического перевооружения МГТС?

Критика была справедливой. Мы намерены задействовать пакетную коммутацию как для создания NGN DreamNet, так и для реконструкции телефонной сети МГТС. К началу следующего года компания МГТС завершит работы по цифровизации каналов на основе оборудования TDM, и вся дальнейшая модернизация ее сети пойдет по пути внедрения MPLS. В соответствии с планами, к концу 2012 года чуть больше половины сети будет основано на пакетной коммутации, а оставшиеся фрагменты — на цифровой. Аналоговой сети не останется в принципе.

С 1 июня в структуре вашей компании появился консолидированный центр корпоративного управления. Какие цели перед ним стоят, и какие инвестиции потребовались для его создания?

Организация единого центра — еще одна стратегическая задача группы компаний. Центр должен обеспечивать сквозные бизнес-процессы, единую техническую политику, единую политику использования ИТ-ресурсов, единые принципы учета и отчетности. Каких-то особых инвестиций для его создания (помимо средств, необходимых для ремонта офисного помещения) не предвидится. Все будет осуществляться в рамках обычной операционной деятельности.

Что еще может дать вашей компании унификация сетевых технологий на базе IP? Будут ли запущены принципиально новые услуги для корпоративного сектора?

Возможный набор услуг на базе NGN хорошо известен. Мы внедряем дополнительные возможности для корпоративных клиентов, например сервисы поддержки гарантированного качества обслуживания по контрактам SLA. При анализе запросов корпоративных клиентов мы увидели, что западные компании часто обращаются к отечественным операторам с просьбой обеспечить им поддержку SLA по Москве на уровне «последней мили». Но до недавних пор у нас (и у конкурентов) попросту не было технической возможности предложить подобную услугу.

Данное предложение, скорее всего, будет пользоваться спросом у тех компаний, для которых очень важна достоверность передаваемой информации. Среди них — банки, осуществляющие электронные транзакции или денежные переводы. Мы гарантируем, что потери пакетов в соответствующих приложениях не превысят значения 10-4.

В ближайших планах — развитие услуг на базе модели IP-Centrex. Вместо того чтобы приобретать собственное оборудование, клиент покупает у нас виртуальную УАТС и пользуется сокращенной нумерацией, назначением и переконфигурированием номеров, переадресацией вызовов и прочими функциями, как будто телефонная станция установлена непосредственно в его офисе. Мы фиксируем все эти действия и выставляем счет в соответствии с объемом предоставленных услуг.

Есть в нашем портфеле и служба мгновенной передачи сообщений, и система конверсии почты (универсальной обработки почтовых сообщений), и пакеты коммуникационных услуг. И вот что мы заметили: после реконструкции сети МГТС часть этих сервисов можно будет предлагать частным лицам и сектору SOHO. Получается, что при наличии продвинутой пользовательской аудитории мы сумеем продавать не просто услуги широкополосного доступа к Internet, а целый ряд IP-сервисов с добавленной стоимостью.

Одну из первых услуг данного класса мы продвигаем под маркой «Семейный VPN». Подписавшись на нее, абонент может организовать защищенные «туннели» для передачи голоса и данных между квартирой, офисом, дачей и другими местами, где он периодически находится. Некоторые корпорации заказывают такие VPN для своих руководителей, «заводя» в защищенную частную сеть все средства связи, которыми они пользуются в разных местах. В последнее время инженеры «Комстара» и МТС совместно работают над возможностью включения в «Семейный VPN» мобильных телефонов: с их помощью можно будет подключаться к серверу электронной почты, минуя публичный Internet.

А когда будет реализована услуга единого номера для абонентов МТС и «Комстара»?

В нашей сети действует опытная зона, в которой такая услуга уже реализована, что и демонстрировалось на выставке «Связь-Экспокомм». В целом сервис единого номера больше укладывается в концепцию 3G, поскольку требует единую транспортную IP-среду и для фиксированного, и для мобильного оператора. Но в любом случае техническая платформа для внедрения данного сервиса полностью готова.

Значит, запуск услуги в коммерческую эксплуатацию задерживается по административным или юридическим причинам?

Да. Пока она не получит должного нормативно-правового оформления в Мининформсвязи, мы будем находиться в состоянии Standby. Как только юридические вопросы разрешатся и будут сформулированы четкие правила оказания услуги, наша компания начнет ее предлагать. То же самое относится к переносимости номеров между фиксированной и мобильной сетями связи.

Вернемся к центру корпоративного управления. Какие активы должны передать объединяющиеся компании в его ведение, и как его управленческие полномочия будут соотноситься со сложившейся иерархией управления в МГТС и «Комстаре»?

Есть общие принципы, которые проще объяснить на конкретном примере. Скажем, в «Комстаре», МГТС и «МТУ-Интел» работали собственные ИТ-департаменты. Сегодня мы проводим аудит технических ресурсов, программных и аппаратных средств, чтобы корпоративный ИТ-центр стал идеологическим центром консолидации и унификации всех бизнес-процессов трех компаний. Речь идет о создании единого информационного портала, каталога продуктов и прайс-листа, об унификации биллинговых операций, систем финансовой отчетности, взаимоотношений с клиентами (CRM) и т.д. Это очень важно, ведь ИТ-департамент обеспечивает всю производственную деятельность операторов связи. В результате аудита какие-то используемые информационные системы, возможно, будут ликвидированы, а какие-то, наоборот, растиражированы и установлены на всех предприятиях группы.

У ИТ-центра будут только рекомендательные функции?

Нет, все его решения будут утверждаться как обязательные для исполнения. Кроме того, он станет одобрять все ИТ-бюджеты и проекты, а на местах останется эксплуатация действующих технических средств.

Это справедливо и в отношении технического департамента: задачи формирования единой технической политики, создания унифицированной платформы, строительства NGN-сети DreamNet, ее поддержки и эксплуатации сосредоточатся в Центре. Самим компаниям предоставляется возможность эксплуатации оборудования, не подлежащего дальнейшему развитию — аналоговых телефонных станций, линейно-кабельных сооружений, систем SDH и цифровой коммутации.

В общем, «наверх» уходят идеология и методология развития, интеграция систем и управление финансовыми потоками. Что касается задач финансового блока, мы предусматриваем единые бюджетирование, инвестиционное планирование, учетную политику, работу с инвесторами и т.д. Каждый менеджер корпоративного Центра будет иметь статус CTO, CIO или CMO — в зависимости от находящихся в его ведении задач. Наша модель организации бизнеса будет похожа на структуру концерна: это группа самостоятельных юридических лиц, работающих под общим руководством и управлением.

Успешному развитию проекта «Стрим» в Москве способствовало наличие партнерских уз «МТУ-Интела» с МГТС, владельцем «последней мили». Теперь, когда «Стрим» начинает продвигаться в регионы, логично предположить, что он столкнется с ожесточенной конкуренцией со стороны местных монополистов — владельцев медных линий. Как в этом случае будет строиться политика вашей компании?

Конечно, доступ к ресурсам МГТС во многом предопределил динамику развития проекта «Стрим». Но одновременно в Москве довольно успешно развивались и другие поставщики Internet-услуг и платного телевидения. Сегодня на столичном рынке около 40% широкополосного доступа обеспечивает «МТУ-Интел», примерно 10% — «Корбина Телеком», «Центральный Телеграф» и ряд других крупных провайдеров, а оставшиеся 50% контролируют провайдеры домовых сетей. Схожая ситуация складывается и во многих других городах страны. Поэтому нам интересна работа с домовыми сетями и в Москве, и за ее пределами. В перспективе мы хотим превратить «Стрим» в общефедеральный стандарт на рынке широкополосного доступа.

Быстрыми темпами растет число наших региональных представительств. Их пока не очень много, но порой они располагают довольно мощными активами. В Тюменской области «Комстар» приобрел компанию «Тюменьнефтегазсвязь», насчитывающую 55 тыс. абонентов ;— физических лиц в Тюмени, Сургуте, Нижневартовске и нескольких других городах. Эту компанию нельзя считать альтернативным сервис-провайдером, поскольку она появилась 40 лет назад и «шла вглубь тайги», вслед за вахтовыми поселками нефтяников. Прежде инфраструктуры связи в населенных пунктах Тюменской области не существовало. Так почему бы нам не реализовать успешно опробованную модель развития широкополосных услуг для 55 тыс. абонентов тюменского региона?

Ключевым для нас регионом является и Подмосковье, где мы приобрели две компании и открыли филиал. Здесь «Комстар» планирует работать с корпоративными пользователями, жителями коттеджных поселков, владельцами элитного жилья — начиная с тех городов, где уже имеется «последняя миля».

В рамках АФК «Система» действует бизнес-направление «Система Масс-Медиа», обеспечивающее консолидацию по всей стране эфирных и кабельных активов. Если мы не попали в квартиру через медь, то попадем, где это возможно, через коаксиал. Мы хотим использовать разные непротиворечивые способы доставки услуг (включая радиодоступ), чтобы как можно больше клиентов купили пакеты «Стрим» и «Стрим ТВ». При этом мы позиционируем «Стрим» как базовый широкополосный продукт, а «Стрим ТВ» — как продукт Premium-класса.

Насколько я знаю, к «Стрим ТВ» нельзя подключиться отдельно, без подключения к «Стриму».

Мы меняем эту политику, и подключение только к «Стрим ТВ» станет возможным, правда, по специальному тарифному плану. Но пока большинство клиентов «Стрим ТВ» являются действующими абонентами «Стрим», поскольку для начала необходимо организовать широкополосные каналы.

А если я уже подключен к какой-либо домовой сети?

Во-первых, как я уже говорил, в этом случае тарифный план будет другим. Во-вторых, та полоса пропускания, которая у вас уже есть, скорее всего, не подойдет для пропуска телевизионного трафика. Ну и, конечно же, владелец домовой сети должен купить у нас пакет услуг «Стрим ТВ», чтобы продавать его на правах официального дилера.

Какие группы пользователей интересуют вас в регионах? И какие показатели ARPU удовлетворят вашу компанию при работе на массовом рынке?

Нас интересуют все группы пользователей. Операторский бизнес начинается с крупных корпораций. Потом постепенно строится сеть доступа, охватывающая жилые дома, увеличивается мощность магистральных каналов и т.д. И когда уже создана серьезная инфраструктура, начинают думать, какие бы услуги еще добавить. Просчитываются разные бизнес-планы, и если получается, что 100 тыс. клиентов, ежемесячно приносящих оператору по 5 долл., быстро окупят его капитальные вложения, то инициируются масштабные проекты для массового пользователя.

На заре своего создания ни «Комстар», ни «МТУ-Информ», ни «Телмос» не думали заниматься обслуживанием населения, а сейчас мы очень много работаем с жилыми комплексами бизнес-класса. Но внедрение услуг в массы всегда начинается с обеспеченных слоев населения, поскольку связь — капиталоемкая отрасль. По этой причине вопрос достаточного уровня ARPU решается отдельно в рамках каждого проекта. Все зависит от пакета услуг, купленного пользователем. В идеальном случае — приобретения абонентом полного пакета Tripple Play — нас удовлетворит доходность порядка 50 долл. в месяц.

Если я не ошибаюсь, доходность «Стрима» в Москве сейчас гораздо ниже?

Это так, но в пакет «Стрим» входит лишь единственный компонент Tripple Play — широкополосный доступ. В среднем он дает порядка 18-20 долл. с одного абонента. Подключение «Стрим ТВ» добавляет к этой сумме 20-25 долл. Теоретически, услуги телефонии могут принести еще 10 долл., но они предоставляются отдельно от «Стрима».

Ваша компания активно строит собственную инфраструктуру в регионах, договаривается о сотрудничестве или поглощает местных альтернативных операторов. Оправданно ли в этих условиях приобретение контрольного пакета акций «Связьинвеста» с целью скорейшего выхода в регионы?

Конечно, оправданно. «Связьинвест» не утратил на рынке России мощных монопольных позиций в отношении доступа к «последней миле». При тиражировании московской бизнес-модели «Стрима» в регионах мы должны иметь такой же неограниченный доступ к «последней миле», как в столице.

Сейчас мы точно знаем, как строить сеть MPLS, доставлять контент, проводить грамотную рекламно-маркетинговую кампанию и организовывать систему продаж, чтобы в Саратове, Новосибирске или на Урале успешно продавать услуги Tripple Play. Без «Связьинвеста» нам будет очень сложно предложить массовый продукт, поскольку для организации доступа всякий раз придется искать частные решения.

Если конкурс на продажу «Связьинвеста» все-таки будет объявлен, АФК «Система» в лице компании «Комстар — Объединенные ТелеСистемы» примет в нем безусловное участие? Или это зависит от цены предложения?

Не только от цены, но и от конкретных сроков, условий и дополнительных требований к претендентам. Нас не пугает, что придется оказывать заведомо убыточные услуги связи селу и малообеспеченным слоям населения. Выгод для себя мы видим значительно больше, особенно с учетом введения механизма универсального обслуживания. Так что мы готовы стать оператором национального масштаба. Думаю, что накопленный опыт развертывания услуг для корпоративных и частных клиентов в Москве с небольшой адаптацией можно будет успешно применять для регионального развития.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями