Классическая трактовка аутсорсинга заключается в привлечении специализированной компании для выполнения какого-либо производственного процесса крупного предприятия

В телекоммуникационном бизнесе аутсорсинг — достаточно распространенное явление, а для крупных сотовых операторов использование данной бизнес-модели становится основой выживания.

Факторы убеждения заказчиков

Переход к аутсорсингу свидетельствует о развитости рынка сотовой связи. Когда нет необходимости вкладывать огромные денежные средства в строительство новой инфраструктуры, операторы начинают задумываться о снижении текущих издержек и оптимизации расходов на поддержание существующей сети. После анализа и скрупулезных подсчетов выясняется, что большинство их технических служб связи имеют цикличную загрузку, которая резко растет в периоды строительства сетей и запуска новых сервисов и снижается во время штатной эксплуатации сетевых мощностей. Напрашивается вывод, что операторы слишком много платят за ресурсы, которые используются только наполовину.

Рассмотрим типичную ситуацию. На начальном этапе строительства оператору требуются многочисленные сотрудники технической службы, в задачи которых входит контроль над работой субподрядчиков и решение всевозможных инженерно-технических проблем, таких как проектирование систем, инсталляция и настройка оборудования. Когда сеть построена и отлажена, огромный штат технических специалистов уже не нужен: аварии случаются редко, и большинство дорогостоящих инженерных кадров простаивают, обременяя бюджет компании. Подобные болезни роста свойственны крупным сотовым операторам, особенно если стратегическое руководство ими осуществляют выходцы из технических вузов. Они любят экспериментировать с техническими «наворотами», но не уделяют должного внимания маркетингу и качеству обслуживания клиентов.

Итак, можно сделать несколько выводов. Во-первых, «увешанные» дипломами и сертификатами специалисты не нужны операторам на долговременной основе.

Во-вторых, когда с дорогостоящим оборудованием начинает «экспериментировать» собственный персонал, возможны убытки оператора от неоправданного использования сетевых ресурсов. Причем полностью их компенсировать практически не удается: можно разве что постепенно вычитать сумму ущерба из зарплаты сотрудника или попросту уволить его. При работе по контракту со сторонней организацией оператору проще взыскивать убытки, что настраивает подрядчика на более серьезное отношение к своим обязанностям.

В-третьих, в случае договора с подрядчиком элементарно решается вопрос контроля над качеством услуг. Если для контроля над работой собственной технической службы надо придумывать и внедрять различные механизмы обратной связи, то при аутсорсинге технической поддержки условие, подразумевающее контроль заказчика над качеством сервиса, вписывается в контракт «по умолчанию».

Кандидаты на аутсорсинг

Оценка возможной экономии средств при переходе на новую бизнес-модель — дело очень тонкое и неблагодарное. Всегда существует вероятность того, что некоторые риски будут неправильно оценены или упущены из рассмотрения. Поэтому сначала следует определить те инфраструктурные элементы, поддержку которых нельзя отдавать «на откуп» сторонним организациям.

Во-первых, это система биллинга. Как правило, у каждого провайдера услуг действует такая система, целиком адаптированная под его требования. Раскрытие особенностей ее работы сторонним организациям и предоставление им доступа к транзакциям противоречит как закону, так и общепринятым правилам ведения бизнеса.

Во-вторых, сетевое оборудование. Если оператор не является виртуальным (MNVO), то инфраструктура сети должна находиться в его полной собственности. Аренда отдельных элементов (например, вышек для установки базовых станций) все же допускается.

В-третьих, информационные системы управления и бизнес-аналитики, используемые отделами стратегического планирования и маркетинга. Оператор должен самостоятельно определять стратегию своего развития на конкурентном рыночном поле. Маркетинговые исследования, конечно, можно отдавать на аутсорсинг специализированным агентствам, но осмысливать их результаты необходимо внутри компании.

Вместе с тем некоторые процессы являются рутинными и обременительными для любого оператора. Их-то и следует передать на поддержку сторонним организациям в первую очередь. К ним относятся абонентские Call-центры (разумеется, при должном уровне подготовке агентов), техническое обслуживание системы управления сетью (NMS), продажа абонентского оборудования, подключение пользователей к сети и предоставление контент-услуг.

Как утверждают эксперты, экономия от аутсорсинга может составить 20-40% от расходного бюджета оператора связи. Кроме того, отказ от владения некоторыми материальными активами выгоден, поскольку часть налогооблагаемой базы «трансформируется» в операционные расходы. Передача функций эксплуатации инфраструктуры предполагает разделение технологических и финансовых рисков с поставщиком оборудования. Благодаря аутсорсингу менеджмент оператора сотовой связи получает возможность сконцентрироваться на основном бизнесе.

Перспективы аутсорсинга в сфере сотовой связи

Учитывая постепенное замедление темпов роста абонентской базы и фактическое завершение строительства сетей операторами «большой тройки» во всех регионах страны, можно заключить, что отечественный рынок «созрел» для перехода на модель аутсорсинга. Однако пока общий объем услуг, оказываемых производителями оборудования российским операторам связи, крайне низок. По данным AC&M, в прошлом году на услуги приходились примерно 10% общего объема продаж ведущих производителей.

Существует несколько причин, по которым развитие услуг аутсорсинга в нашей стране затруднено. С одной стороны, российские абоненты достаточно толерантны по отношению к неудовлетворительному качеству услуг связи; они ориентируются преимущественно на стоимость минуты эфирного времени. С другой стороны, операторы все еще получают высокую прибыль, что позволяет им содержать значительный штат технических сотрудников. А еще больше наших операторов «расслабляет» позиция поставщиков оборудования: в борьбе за место под солнцем на перспективном местном рынке они предлагают сервисные функции в качестве «бесплатного» довеска к основному контракту.

Максим Букин (mb@viem.ru) — независимый автор.


Практические рекомендации

Предположим, что компания готова заменить некоторые внутренние бизнес-процессы услугами аутсорсинга сторонней организации. Возникает вопрос, какой должна быть последовательность ее действий при выборе подрядчика и заключении с ним соглашений. Специалисты корпорации Ericsson предлагают последовательность, состоящую из трех шагов.

  1. Разработка сервисного соглашения — объемного документа, в котором описываются архитектура системы, ее технические характеристики, права и обязанности сторон, механизмы контроля над качеством обслуживания и т.п. Особое внимание эксперты советуют уделить формализованному описанию конечного результата проекта, вплоть до числа допустимых отказов за определенный промежуток времени.
  2. Нужно определить последовательность передачи инфраструктурных элементов на аутсорсинг. Для начала необходимо выявить не самые критичные для сети сегменты, которые могут послужить своеобразной тестовой площадкой для отработки механизмов взаимодействия с подрядчиком.
  3. После успешной реализации второго этапа можно перейти к плановой эксплуатации инфраструктурных систем в режиме аутсорсинга. На этом этапе нужно не только анализировать сиюминутную выгоду, но и учитывать прогноз развития отрасли, а также стратегию оператора на ближайшее время.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями