Мы часто не задумываемся о том, у кого именно покупаем мобильный телефон, цифровую фотокамеру или mp3-плейер, кому платим за сотовую связь. В большинстве случаев мы делаем это в магазинах розничных торговых сетей, специализирующихся на «цифровом ритейле». Их представительства открыты по всей стране, а торговые марки мало уступают по известности брэндам национальных сотовых операторов. Попробуем понять, чем живут такие компании и каковы перспективы развития их бизнеса.

Прошлый год ознаменовался консолидацией розничных сетей, занимающихся продажей цифровой техники. Если к концу 2004 года на торговые сети федерального масштаба («Евросеть», Dixis, «Связной») приходились около 20% рынка «цифрового ритейла», то уже к 2006 году доля этих компаний должна вырасти до 55%. Торговым сетям регионального масштаба на начало 2005 года принадлежали примерно 60% рынка, но к 2006 году их ожидает уменьшение доли до 33%.

Централизация ритейл-бизнеса связана с недостаточным финансированием локальных игроков — у них нет денег для развития торговой сети в смежных регионах. Тем временем федеральные игроки, пользуясь благоприятной конъюнктурой отечественного рынка, пытаются повысить свой кредитный рейтинг и разместить IPO, получив тем самым «дешевые» деньги на развитие. Независимые салоны связи продолжают тихо умирать: скорее всего, их перекупят местные торговые сети либо они вольются в структуру федеральных розничных сетей на вполне выгодных условиях франчайзинга (подобные программы действуют у фирм «Дивизион», «Цифроград» и Dixis).

Развитие розничного бизнеса в российских регионах — достаточно дорогое удовольствие. Но как только торговые компании поняли, что не все деньги «зарыты» в пределах МКАД, они, вслед за сотовыми операторами, пустились вспахивать рыночную целину. Надо сказать, принципы построения общенациональных розничных сетей различны: к примеру, «Евросеть», «Связной» и «Техмаркет» предпочитают открывать торговые точки самостоятельно или покупать действующие ритейловые структуры, а Dixis, «Дивизион» и «Цифроград» делают упор на франчайзинг, располагая при этом собственными салонами связи в ключевых городах.

Во Многих современных салонах связи посетителям предлагается целый спектр дополнительных услуг, включая прием платежей и даже печать фотографий

Российский рынок сотового ритейла находится на стадии укрупнения его игроков. Как отмечает Евгений Титов, директор по маркетингу «Техмаркета», мелкие фирмы постепенно исчезают, не выдерживая конкуренции со стороны более сильных игроков, поэтому для них работа по франчайзингу — зачастую единственный шанс на выживание. Они охотно идут на такое сотрудничество, поскольку помимо права на использование известного брэнда получают ряд не менее значимых преференций — консультационную поддержку, рекламу, помощь в оснащении салонов и гарантированные поставки товаров на льготных условиях. Однако для самого франчайзера эта модель развития бизнеса чревата серьезными коммерческими рисками. К ее плюсам для владельца торговой марки относятся возможности экстенсивного расширения торговой сети и гарантированного сбыта продукции.

Развивать собственную розницу или использовать схему франчайзинга — это основополагающий вопрос для владельца любого ритейлового бизнеса. Вице-президент по коммерции «Евросети» Сергей Фоменков убежден, что на этапе бурного роста рынка максимально оправдан подход, подразумевающий увеличение числа собственных торговых салонов. «Как показывает практика, почти невозможно найти партнеров-франчайзи, органично вписывающихся в систему корпоративного управления по нашим стандартам, — отмечает он. — Франчайзи — ненадежные партнеры для долговременных отношений, с ними надо очень тщательно выстраивать механизмы взаимодействия и планирования развития бизнеса, что зачастую обходится дороже, чем самостоятельная деятельность». И правда, риск велик, ведь в любой момент на рынке может измениться конъюнктура, и тогда более удачливый конкурент «уведет» значительную часть торговых точек вашей сети.

Менеджеры-франчази являются собственниками своего бизнеса, поэтому их стиль работы обусловлен предпринимательским мышлением. Жесткие стандарты корпоративного управления компании-франчайзера не позволяют «выстроить» собственника. В лучшем случае он формально примет правила игры, но в обход договоренностей все равно будет покупать «серую» технику у локальных продавцов, зарабатывая на этом больше, чем на товарах франчайзера. Тем самым, говорит Фоменков, будет подрываться репутация владельца торговой марки.

Менеджер-собственник не заинтересован в затратах на обучение персонала, а любой неопытный продавец — еще один удар по престижу торговой марки. Франчайзи, как правило, не хотят реализовать совместную мерчандайзинговую политику, поскольку при этом увеличиваются их текущие затраты и снижается сиюминутная прибыль. Прямое развитие дилерской сети, по мнению Сергея Фоменкова, эффективнее и с точки зрения логистики: компании потребуется не десяток перевозчиков, а лишь один-два крупных транспортных оператора. Согласовывать планы продаж, закупок и графиков поставок также удается эффективнее в рамках единой административно-управленческой сети.

Поскольку франчайзи все-таки остаются владельцами их бизнеса, возникают трудности с контролем над сделками. Кроме того, есть проблемы с сохранением коммерческой тайны франчайзера. Инвестиции франчайзера в рекламу совместного бизнеса не окупаются отчислениями партнера за использование брэнда (роялти), так что утверждение о низкой стоимости «входного билета» на розничный рынок при использовании модели франчайзинга является очень спорным. Затраты же на открытие собственных торговых точек в российских регионах, как правило, окупаются в течение первых трех месяцев работы. В такой розничной сети для эффективного контроля над финансовыми расходами применяется система превентивных мер, которая не позволяет наемным менеджерам и думать о каких-либо злоупотреблениях и махинациях.

Одна из основных проблем франчайзинга в нашей стране — отсутствие законодательного определения самого термина и механизмов регулирования отношений между сторонами. Как отмечает Евгений Титов, директор по маркетингу «Техмаркета», непрозрачность бухгалтерии небольших торговых компаний приводит к чрезвычайной запутанности финансовых отношений участников договора франшизы. «Успешного опыта реализации модели франчайзинга в нашей стране еще не было, — уверяет Сергей Фоменков. — В сфере цифрового ритейла есть пионеры франчайзинга, но не более того. Чтобы франчайзинг успешно развивался, необходимы раскрученный брэнд, имеющий определенный стоимостной эквивалент, широкая рекламная поддержка и заметное конкурентное преимущество».

«За» и «против» франчайзинга

В отношении перспектив франчайзинга существует и другая точка зрения. Нынешний год, утверждают ее приверженцы, может стать переломным, и объединение небольших региональных продавцов под зонтичным брэндом начнет приносить реальную коммерческую отдачу. Этот оптимизм основан на том, что федеральные ритейловые сети не успели полностью покрыть территорию страны, и при консолидации сил на региональном уровне еще можно попытаться конкурировать с набирающими мощь «федералами».

Франчайзинг — хороший инструмент развития сотового бизнеса в регионах. «Особую ценность для компании, которая планирует работать под известным брэндом, имеет комплекс услуг, получаемых от фирмы-правообладателя», — считает Андрей Шлыков, генеральный директор торговой сети Dixis. Вместе с правом использования торговой марки партнерам обычно предоставляется полный набор технологий ведения бизнеса, который позволяет им успешно конкурировать на местном рынке. Франчайзи пользуются бонусами, скидками, поддержкой склада, участвуют в рекламно-маркетинговых акциях производителей.

По статистике Dixis, партнерами чаще всего становятся предприниматели, уже имеющие салоны сотовой связи (85%). Еще 10% франчайзи — это люди, решившие открыть собственный бизнес. Оставшиеся 5% договоров формируются за счет частных бизнесменов, работающих на смежных рынках, но желающих диверсифицировать свою деятельность.

Типовые программы франчайзинга не отличаются разнообразием: для заключения договора c правообладателем партнерской фирме достаточно иметь стартовый капитал 20-30 тыс. долл. и торговое помещение, которое удовлетворяет стандартным требованиям франшизы. При подписании договора коммерческой концессии правообладателю выплачивается единовременный паушальный взнос. В договор могут быть включены обязательства франчайзи закупать у «материнской» сети не менее 50-75% ассортимента телефонов и другого оборудования.

Вместе с тем в принципах построения франчайзинговых сетей можно найти довольно существенные различия. К примеру, «Дивизион» и «Цифроград» развивают бизнес, почти не имея собственных торговых точек. Андрей Шлыков из Dixis считает это большим недостатком, поскольку такие правообладатели не могут передать партнерам одну из самых главных составляющих франшизного пакета — технологии розничного бизнеса. Безусловно, цена поставляемого партнерам товара играет весьма существенную роль, но для розничного рынка не менее важно качество обслуживания клиентов, подразумевающее грамотную ассортиментную политику и сервисную поддержку. Таким образом, плюсом схемы работы «Дивизиона» и «Цифрограда» является быстрое развитие торговой сети, а минусами — нелояльность партнеров, нестабильность партнерской базы, неуправляемость ее развития и, в конечном счете, дистанцирование от франчайзера.

Помимо отсутствия адекватной законодательной базы к серьезным проблемам франчайзинга в России относится низкая узнаваемость столичного брэнда в регионах. Скажем, «Цифроград» и «Дивизион» обещают открыть до конца 2005 года по 500 магазинов в средних и крупных городах страны, но реализовать эти планы собственными силами им будет очень сложно.

Структура бизнеса и услуг

Бизнес продажи цифровой техники довольно прост: существуют базовые предложения (товар) и дополнительные услуги. Первые приносят продавцу примерно 70% доходов, а вторые, как правило, — 30%. Тенденцией последнего времени стало смещение этого соотношения в сторону сервисной составляющей, поскольку рынок цифровой техники близок к насыщению.

В салонах «Евросети» стали появляться «железные продавцы» мелодий, картинок и мобильных игр

Изначально основные доходы салонов связи приносила продажа сотовых телефонов, но с точки зрения прибыльности этот вид деятельности «котируется» не очень высоко. Дело в том, что наценка на телефоны редко превышает 10% (в зависимости от региона и модели устройства она достигает максимум 30%), поэтому сейчас, в отличие от ситуации двух-трехлетней давности, их реализация обеспечивает не более 20-30% прибыли розничной сети.

Солидная статья доходов розничных продавцов — услуги подключения клиентов к сотовым сетям. Источником прибыли являются бонусы, выплачиваемые операторами за каждое подключение, но беда в том, что они тоже снижаются. Еще в 2004 году все федеральные операторы достаточно четко «разделили» размеры вознаграждения за контрактного и pre-paid пользователя. А весной 2005 года мобильные операторы установили сумму вознаграждения за каждое подключение по тарифу без абонентской платы, равную 10 долл. Самым заметным стало снижение выплат дилерам по тарифным планам «Лайт» (ОАО «МегаФон»): до недавних пор вознаграждение составляло в среднем 20 долл. Подключения по тарифам МТС семейства «Джинс» ранее приносили дилерам в среднем 18 долл., а по аналогичным тарифам «Билайна» — 15 долл. Бонусы за тарифы с абонентской платой тоже сильно «подешевели»: так, у «МегаФона» дилер прежде получал примерно 50 долл., а теперь — чуть более 15 долл. Подключения по тарифному плану «МТС Оптима» давали дилерам более 20 долл., а нынешняя ставка вознаграждения равна тем же 15 долл.

«Билайн» и МТС выплачивают дилерские вознаграждение сразу после подключения — при условии, что за последующие три месяца («Билайн») или полгода (МТС) новый абонент израсходует сумму, эквивалентную выплаченному авансу. В противном случае сумма комиссионных будет удержана из очередного бонуса. «МегаФон» придерживается другой тактики: его дилер получает вознаграждение через шесть месяцев после подключения, причем оно равно сумме, которую новый абонент израсходовал на оплату услуг связи.

Еще один вид дополнительных услуг, оказываемых розничными магазинами, — прием платежей за услуги сотовой связи. Платежи проводятся практически в режиме реального времени через единую информационную систему, и чаще всего с пользователя не взимаются комиссионные. Дилер получает от оператора за проводку платежа 0,5-3% его суммы, что компенсирует издержки и дает минимальную прибыль. Прием платежей не очень выгоден с финансовой точки зрения, но поддерживает постоянный приток абонентов в салоны связи. Вариация такой услуги — продажа карт предплаты. Размер комиссионных в этом случае зависит от типа оператора услуг. Так, сотовые операторы выплачивают дилеру до 2,5% номинала карты, провайдеры доступа к Internet — до 10%, а провайдеры «карточной» телефонии — до 12%. В сумме эти бонусы и вознаграждения могут сформировать примерно 10% доходов в сфере цифрового ритейла.

Относительно новое направление деятельности салонов сотовой связи — розничная продажа цифровой техники. Обычно магазины стараются торговать малогабаритными устройствами, которые легко поместить в застекленные стойки. К ним относятся mp3-плейеры, цифровые диктофоны и фотокамеры, карты памяти и различные компактные аксессуары. КПК и ноутбуки в салонах связи продаются реже: они пока не столь популярны у основной аудитории, а кроме того, для грамотной предпродажной консультации нужно повышать технический уровень продавцов. В зависимости от широты ассортимента реализация цифровой техники приносит 3-15% доходов розничной сети.

«Типового» набора дополнительных услуг не существует — все зависит от экономической ситуации в регионе, платежеспособного спроса и размера торговой сети. Наиболее распространенным вариантом сопутствующего бизнеса является продажа аксессуаров, сменных панелей, карт памяти и запасных аккумуляторов к сотовым телефонам.

Другой вариант — посреднические услуги для сторонних компаний. В некоторых салонах связи можно подписаться на услуги спутникового ТВ, доступ к Internet и даже получить полис автострахования. В таких случаях розничные сети просто используют свою инфраструктуру и высокую «возвратность» посетителей для получения от них максимальной отдачи.

Еще один сценарий заключается в самостоятельном развитии дополнительных видов бизнеса, связанных с реализуемой цифровой продукцией. К примеру, ряд торговых точек предлагают печать с цифровых и аналоговых носителей, услуги фотодизайна. При серьезном подходе к делу доходы от подобного бизнеса могут дать 8-12% поступлений.

К той же категории услуг относятся продажи цифрового контента для сотовых телефонов. Ритейловые компании постепенно осваивают более современные методы распространения медиа-продукции, чем создание специальных витрин и торговля музыкальными и графическими файлами по каталогу. В салонах «Евросети» появились терминалы, позволяющие загрузить на телефон мелодию, картинку или игру через различные коммуникационные порты. За счет исключения сотового оператора из цепочки доставки контента можно снизить цены на медиа-продукты почти в два раза (оператор старается забрать 50% стоимости контента).

Наконец, розничные сети создают сервис-центры, занимающиеся ремонтом цифровой техники. У компании Dixis есть два огромных центра по ремонту телефонов, в Москве и Санкт-Петербурге. По этому же пути намерена пойти «Евросеть», но свои ремонтные службы она собирается открывать преимущественно в регионах.

Максим Букин (mb@viem.ru) — независимый автор.