Общеизвестно, что основная задача оператора сотовой связи заключается в удовлетворении потребностей клиентов в коммуникационных услугах.

За это отвечают несколько подразделений операторской компании, организационные и технологические ресурсы которых входят в инфраструктуру обеспечения услуг (рис. 1).

Рис. 1. Схема взаимодействия инфраструктуры обеспечения услуг с клиентами

Модель деятельности оператора

Инфраструктура обеспечения сервисов связи должна поддерживать оказание услуг как можно большему числу клиентов при заданном уровне качества и минимуме внутренних издержек. В свою очередь, для управления уровнем качества необходима поддержка полного жизненного цикла услуги, то есть последовательности процедур, характерных для каждого этапа ее предоставления.

Сначала инициируется этап планирования и разработки услуги. На основании результатов маркетинговых исследований выдвигается идея того или иного сервиса и дается техническое заключение о возможности его реализации. Данный этап воспроизводится регулярно, причем зависит как от конъюнктуры рынка, так и от политики оператора связи. Затем составляется план реализации и предоставления услуги, после чего инфраструктура оператора подготавливается (модернизируется) к вводу этого сервиса в коммерческую эксплуатацию.

Следующим является этап непосредственного предоставления услуги. На нем необходимо поддерживать рассматриваемую инфраструктуру в состоянии, гарантирующем заданный уровень качества.

Постоянно воспроизводится и этап поддержки услуг. Его основная задача состоит в эффективном контроле за самой инфраструктурой предоставления услуг и действиями клиентов с целью выявления событий, приводящих к понижению уровня качества. При обнаружении таких событий оператор инициирует механизмы восстановления заданного уровня сервиса.

Наконец, еще один периодически воспроизводимый этап — анализа использования услуги и управления ею. В ходе этого этапа анализируется и обобщается статистика о процессе предоставления и потребления услуги, а также о событиях, влияющих на уровень качества. На основании результатов анализа делаются выводы об актуальности услуги и мероприятиях, необходимых для совершенствования ее потребительских качеств. Принятые решения воплощаются в жизнь на повторяющемся этапе планирования и разработки. Таким образом, жизненный цикл услуги замыкается.

На всех этапах в обеспечение деятельности оператора связи вовлекаются все доступные ресурсы, которые следует разбить на четыре группы. Первая из них — клиенты, главный ресурс любой операторской компании, изменение свойств которого влияет на все внутренние и внешние процессы ее развития. Вторая группа — технологии. Этот критически важный ресурс задействуется на всех этапах жизненного цикла услуги и составляет основу инфраструктуры ее обеспечения. К третьей группе относится не менее важный ресурс — персонал оператора, который играет роль организующего и связующего звена между всеми группами ресурсов. Наконец, финансы представляют собой четвертую группу ресурсов.

С учетом этой классификации этапов жизненного цикла услуги и используемых ресурсов деятельность оператора сотовой связи можно представить в виде следующей обобщенной схемы (рис. 2).

Рис. 2. Схема деятельности оператора сотовой связи

Инфраструктура и процессы

С точки зрения клиентов, оператор сотовой связи — это единый центр предоставления услуг. Его департаменты (отделы), вовлеченные в операционную деятельность, должны работать согласованно и обеспечивать высокое качество услуг, а следовательно, нужно четко регламентировать их деятельность.

В первую очередь следует сосредоточиться на организации и автоматизации тех процессов, которые оказывают наибольшее влияние на клиентов сотового оператора или характеризуются наибольшей ресурсоемкостью. На рис. 3 представлена типичная схема интеграции этих процессов с инфраструктурой обеспечения услуг.

Рис. 3. Схема интеграции ключевых бизнес-процессов с инфраструктурой обеспечения услуг

Service Desk (относящаяся к структуре Back Office) является самостоятельной службой со своим штатом и руководством. Это подразделение обеспечивает сбор информации обо всех проблемах и изменениях в инфраструктуре обеспечения услуг, влияющих на уровень качества, устраняет сетевые инциденты и восстанавливает требуемый уровень сервиса. Кроме того, служба Service Desk определяет показатели качества исполнения процессов, обеспечивает составление отчетов, характеризующих степень удовлетворенности клиентов уровнем обслуживания, оценивает эффективность разрешения нештатных ситуаций и частоту их возникновения.

Процесс управления инцидентами направлен на оперативное восстановление работоспособности услуги после любого «сбоя» в инфраструктуре обеспечения услуг. Он состоит из идентификации и регистрации инцидентов, их дальнейшей классификации, а также начальной поддержки, исследования и диагностики проблемы, разрешения инцидента и восстановления необходимого уровня качества услуги. Процесс завершается «закрытием» инцидента и мониторингом жизненного цикла зарегистрированного события.

Основные роли в данном процессе принадлежат персоналу Service Desk. Второй, третий и остальные уровни поддержки обеспечивают специалисты технического и коммерческого департаментов оператора связи. На них возлагается задача разрешения инцидентов, входящих в сферу их компетенции. Процесс управления инцидентами связан с процессом управления проблемами (во время первого из них собирается статистика инцидентов, которая анализируется во втором) и процессом управления изменениями, который инициируется при необходимости разрешения инцидента путем запроса на изменения инфраструктуры обеспечения услуг.

Процесс управления проблемами призван минимизировать воздействие инцидентов и проблем, вызванных ошибками в организации инфраструктуры операционного обеспечения, на уровень качества абонентских услуг. Соответственно, он нацелен и на то, чтобы избежать повторения инцидентов из-за идентичных ошибок. В рамках этого процесса выявляются корневые причины возникновения инцидентов и инициируются действия, направленные на их устранение.

Основные роли в реализации этого процесса распределяются между специалистами коммерческого и технического департаментов. При этом выделяется специальная штатная единица — менеджер по проблемам, который подчиняется директору по качеству.

Процесс управления проблемами обеспечивает отправку сотрудникам, занимающимся управлением изменениями, запросов на изменения. Они нацелены на устранение выявленных ошибок в инфраструктуре обеспечения услуг. Изменения в этой инфраструктуре обуславливаются как результатами процесса управления проблемами, так и решениями о проектировании и реализации новых видов услуг. В обоих случаях необходимы стандартные методы и процедуры осуществления изменений в инфраструктуре. В рамках процесса управления изменениями проводятся регистрация и фильтрация изменений, мониторинг их реализации, подготавливаются сопутствующие статистические отчеты и рекомендации для комитета по управлению изменениями.

Реализация этого процесса, как и в предыдущем случае, возлагается на специалистов коммерческого и технического департаментов. Функции менеджера по изменениям выполняет один из начальников отдела коммерческого департамента.

Стыковка процессов управления изменениями и управления конфигурациями осуществляется на уровне передачи информации о выполненных изменениях с целью актуализации всех данных о конфигурации инфраструктуры. Цель управления конфигурациями состоит в поддержании в актуальном состоянии логической модели инфраструктуры обеспечения услугами. Деятельность в рамках этого процесса сводится к идентификации и контролю конфигурационных единиц, отслеживанию их текущего статуса, к аудиту и верификации учетной информации на соответствие реальности.

В организационной структуре оператора сотовой связи реализация данного процесса распределяется между сотрудниками коммерческого и технического департаментов. Роль менеджера по конфигурациям играет один из начальников отделов технического департамента.

Процесс управления конфигурациями взаимодействует с процессами управления инцидентами, проблемами и изменениями. Он позволяет поставлять для них информацию по инфраструктуре обеспечения услуг, необходимую для анализа инцидентов, решения проблем и оценки допустимости изменений.

Внедрение оператором сотовой связи схемы интеграции бизнес-процессов, подобной только что рассмотренной, позволит ему постоянно контролировать инфраструктуру обеспечения услуг и формировать базу для полноценного управления уровнем качества сервисов. Целесообразность первоочередных интеграционных мер именно в этой области определяется тем, что на повседневную операционную деятельность оператор затрачивает от 60 до 90% своих ресурсов, а следовательно, за счет ее автоматизации и формализации можно добиться значительного экономического эффекта.

Необходимо учесть и то, что внедрение и автоматизация процесса управления конфигурациями сопоставимы по трудоемкости с организацией первых трех процессов — управления инцидентами, проблемами и изменениями. Наиболее рациональным подходом считается внедрение на начальном этапе первых трех ключевых процессов. Затем можно приступить к организации процесса управления конфигурациями.

Методология организации всех рассмотренных процессов описана в библиотеке ITIL. В ней содержатся исчерпывающие комментарии по каждому из процессов и их взаимосвязям, приводятся перечни ролей персонала и ключевых показателей производительности, предлагаются варианты компоновки процессов с целью их максимального соответствия конкретным бизнес-условиям.

— Алексей Осиновский (aosinovs@bcc.ru), главный консультант департамента консалтинга BCC

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями