«Уровень информатизации компании — один из ключевых аргументов конкурентной борьбы, в том числе на рынке авиасообщений», — так заявил заместитель генерального директора ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии» по информационным технологиям и связи Николай Егоров. Он провел пресс-брифинг, на котором рассказал о проблемах и достижениях в развитии ведомственной информационной системы.
Своя роль
За последние три года рыночная стоимость АО «Аэрофлот» увеличилась в несколько раз, ежегодно растут основные финансовые и операционные показатели. В этом, конечно же, заслуга всех подразделений компании, но особую роль в развитии столь технологичного бизнеса, каким являются авиаперевозки, сыграли информационные службы компании. Как подчеркнул Егоров, еще три года назад в компании попросту отсутствовала современная сетевая инфраструктура, и ее строительство пришлось начинать с нуля. Привязка стратегии развития корпоративной ИТ-системы к общей корпоративной стратегии бизнеса обеспечила эффективность инвестиций. При этом реорганизации подверглись большинство ключевых бизнес-процессов компании, и пресловутой «самодостаточности» информационных служб удалось избежать.
Сравнив бизнес-модель компании с пирамидой, Егоров обозначил основные этапы информационной революции в «Аэрофлоте».
На вершине
Прежде всего, были автоматизированы процессы, затрагивающие деятельность компании в целом. Фундаментом новой финансово-административной системы была выбрана платформа SAP R3, признанная де-факто отраслевой. Ее внедрение привело к коренной реорганизации бизнес-процессов компании. Например, 13 независимых бухгалтерий, прикрепленных к подразделениям «Аэрофлота» были объединены в единую бухгалтерскую службу. «Не нужно объяснять, насколько повысилась эффективность управления финансовыми потоками», — говорит Егоров.
Распространение новых информационных технологий в компании происходит как по горизонтали, так и по вертикали. Сейчас «Аэрофлот» готовится к внедрению инструментария SAP R3 в авиационно-техническом центре и службе бортпроводников. Работа обеих подразделений весьма специфична, и процесс интеграции новых методов администрирования данных служб завершится не ранее второй половины 2003 г.
Параллельно компания внедряет корпоративную электронную почту и систему электронного документооборота Lotus Notes. В настоящее время стандартизация форм обмена корпоративной информацией завершена приблизительно наполовину.
Медиана
Некоторые ИТ-решения, реализованные в «Аэрофлоте» затрагивают как общие управленческие процессы компании, так и довольно специфические функции некоторых подразделений. Так, интегрируемая система Origin&Destination, предназначенная для планирования сети маршрутов функционально пересекается с системой Gabriel, где сосредоточена информация о бронировании билетов, тарифах и расписании полетов. И если первая отвечает за выполнение довольно ограниченного набора задач, то Gabriel можно отнести к разряду CRM-решений, полностью охватывающих бизнес компании. К ним же относится и Call-центр «Аэрофлота». Он запущен на технической базе оператора «ПТТ Телепорт Москва» и успешно обрабатывает более 100 тыс. звонков в месяц.
Еще один проект, направленный на повышение лояльности клиентов, будет запущен в ноябре. Речь идет о выпуске на рынок кредитных карт «Visa-Сбербанк-Аэрофлот». Их владельцы смогут приобретать билеты на рейсы компании и расплачиваться за товары и услуги.
Дополнительным конкурентным преимуществом компании могло бы стать предоставление пассажирам услуг широкополосного доступа к Internet. Но российские аэропорты не принадлежат АО «Аэрофлот», а организация подобных услуг возможна только во взаимодействии с их владельцами. «У нас есть понимание необходимости решения этой задачи, но переговоры пока не принесли желаемых результатов, и это — наша больная тема», — заметил Егоров.
В основании
Внедрение информационных технологий на нижнем уровне бизнес-модели «Аэрофлота» пока сильно дифференцировано. Часть приложений, поддерживающих системы жизнедеятельности компании уже внедрена, но большинство служб только приступили к своей интеграции в ИТ-систему компании. Например, центр управления полетами компании был автоматизирован собственными силами. Два года назад специалисты «Аэрофлота» разработали и внедрили ряд продуктов для штурманской службы, метеообеспечения и других технологических функций авиакомпании.
Однако основным поставщиком решений в основание «ИТ-пирамиды» является компания Sabre. Генеральное соглашение с ней предусматривает продажу «Аэрофлоту» нескольких продуктов Sabre. В начале лета три продукта были удачно интегрированы в корпоративную ИТ-систему компании. Одна из них автоматизирует управление сетью маршрутов и слотами стыковок в аэропортах. Система анализирует ситуацию и предлагает оптимальные решения о количестве и расписании рейсов в заданном направлении. Еще один продукт Sabre предназначен для управления поставками продуктов питания на борт воздушных судов. Его имплементацию намечено завершить в ноябре-декабре 2002 г. В эти же сроки будет запущена система управления доходами компании от компании Sabre.
Инфраструктура
Корпоративная сеть компании базируется на оборудовании Cisco. В ЦУПе установлены два мощных магистральных коммутатора и управляющие элементы — несколько крупных маршрутизаторов. В Шереметьево построено дуплексное оптоволоконное кольцо. В московском офисе «Аэрофлота» разворачивается аналогичная по архитектуре инфраструктура. Благодаря тому, что основным протоколом передачи данных является IP, почти весь сетевой трафик туннелирован по технологии VPN. Таким образом обеспечен требуемый уровень безопасности информации. Компания активно внедряет технологии VoIP. Об организации видеоконференц-связи, по мнению Егорова, говорить пока преждевременно.
Архитектура сети изначально проектировалась на основе клиент-серверной модели. И хотя сетевые приложения, ориентированные для использования внутри корпоративной системы, в обозримом будущем останутся клиент-серверными, более половины внешних информационных сервисов уже представлены в Web.
В компании насчитывается 150 удаленных офисов, разбросанных по всему миру. В настоящее время к системе подключены представительства, расположенные в индустриально развитых странах. Подключение филиалов в странах «третьего мира» планируется закончить в ближайшее время.
В целом уровень развития сетевой инфраструктуры за прошедший год вырос незначительно. Год назад компания сообщала о том, что ее строительство завершено на 80%. Сегодня Егоров заявляет о готовности сети на 85-87%. Снижение темпов развития объясняется сменой приоритетов в ИТ-бюджете компании. В текущем году большая часть средств была направлена на повышение эффективности использования новой системы — обучение сотрудников, модификацию бизнес-процессов и другие нужды.
Расходы
В 2002 г. расходы компании на развитие корпоративной системы планируются на уровне 33 млн долл. При этом затраты на внедрение информационных технологий «Аэрофлота», исчисляемые в процентах от оборота будут снижены или по крайней мере останутся на прежнем уровне (около 2%). Но, учитывая общий рост бизнеса в денежном выражении, эта цифра несколько возрастет. По словам Егорова, это все равно меньше, чем в среднем по отрасли. Средний мировой показатель затрат авиакомпаний на информационные технологии составляет 2,8%. Европейские авиапредприятия выделяют на эти цели значительно больше средств — 4% от оборота, а в США почти 10%.
Доходы
Полномасштабную оценку эффективности реализуемой ИТ-стратегии компании, как считает Егоров, дать сложно. Здесь необходимо ориентироваться на мировой опыт. Например, от внедрения SAP R3 авиапредприятие может получить 3-4% экономии оборотных средств, а интеграция системы управления доходами приносит компании дополнительный доход в размере нескольких процентов от оборота. Кстати, «Аэрофлот» имеет годовой доход в размере 1,5 млрд долл. Так что компания строит собственную информационную пирамиду отнюдь не из имиджевых соображений.