По мнению Брюса Клафлина, рост доходов во II квартале еще не является поводом для оптимистичных прогнозов

Исполнительный директор 3Com Брюс Клафлин не видит ничего хорошего в начавшихся внутри компании разговорах о скором конце кризиса. Выступив на прошедшем недавно ежегодном собрании выпускников Гарварда (Harvard Business School Cyberposium), он не стал рисовать картину радужных перспектив 3Com, а рассказал о жестких финансовых мерах, к которым ему пришлось прибегнуть в течение первого года своего управления корпорацией. Хотя за указанный период она добилась желаемых финансовых показателей и даже объявила, что во II финансовом квартале (он закончился 31 ноября) достигнут 8-процентный рост доходов в наиболее пострадавшем от кризиса телекоммуникационном секторе, все это, по словам Клафлина, вовсе не является поводом для оптимистичных прогнозов. Eдиничный успех пока ничем не подкреплен, поэтому ни о какой позитивной тенденции не может быть и речи.

До прихода Клафлина на пост исполнительного директора (это совпало с началом кризиса), компания довольно успешно действовала на мировом рынке сетевого и телекоммуникационного оборудования. Сам Клафлин признался присутствовавшим на собрании выпускникам Гарварда, что стартовые условия были такими, каких нельзя пожелать и врагу.

В качестве информации к размышлению Клафлин указал на интересный факт. Представители 3Com в свое время официально заявляли о падении спроса на телекоммункационном рынке, хотя ведущие менеджеры корпорации Cisco (в том числе ее президент Джон Чамберс) утверждали, что никакого ухудшения ситуации нет. Поскольку Клафлин со своей командой менеждеров был уверен в обратном, он начал вырабатывать стратегический план поведения компании в условиях надвигающегося кризиса. Вот несколько его советов руководителям фирм, оказавшимся в кризисной ситуации.

Во-первых, говорить правду. Клафлин предвидел, что падение спроса на телекоммуникационном рынке отразится на всех остальных направлениях деятельности 3Com, приведет к снижению доходов и даже к убыткам. Он сразу же предупредил об этом всех своих сотрудников, финансовое благополучие которых напрямую зависит от прибыли компании.

Во-вторых, составить адекватный план действий, который должен быть простым и понятным каждому работнику. В случае с 3Com антикризисный план заключался в снижении оборотного капитала, уменьшении капиталовложений на 80%, в роспуске отдела по изучению покупательского поведения и работе с потребителями, а также в отказе от производства потенциально нерентабельной продукции. Компания сконцентрировалась на исследованиях и разработках новых технологий, главным образом в областях 3G-связи, беспроводных сетей передачи данных и технологии Bluetooth. После реструктуризации и сокращения числа рабочих мест в 3Com осталось 5800 сотрудников, что гораздо меньше их первоначального количества (12 400 человек). Кроме того, закрыты два из трех заводов корпорации. Антикризисная программа принесла свои плоды: ожидавшиеся показатели доходной части бюджета были превышены более чем на 400 млн долл. (получено 1,4 млрд вместо запланированного 1 млрд).

В-третьих, быть открытым к общению с сотрудниками, покупателями, инвесторами, деловыми партнерами и средствами массовой информации. В период кризиса в 3Com периодически организовывались встречи сотрудников и была выработана система поощрения полезных предложений, которые передавались на рассмотрение непосредственно руководителям высшего звена. Служащие компании выезжали на встречи с покупателями и докладывали о результатах лично Клафлину. В 3Com также был проведен ряд собраний акционеров, на которых вместо привычного многостраничного отчета о результатах деятельности присутствовавшим выдавался один-единственный листок бумаги со списком текущих проблем фирмы и указанием возможных способов их устранения.

В-четвертых, быть уверенным в своих действиях. Не стоит забывать, что рядовые сотрудники чувствуют страх и беспокойство своего руководства, распространяемым подобно кругам от брошенного в воду камня. Из этого не следует, что нужно создавать иллюзию стабильности и надежности бизнеса, если дела обстоят совсем иначе. Служащие и инвесторы должны точно представлять себе реальное положение дел. Клафлин образно сравнил компанию, попавшую в кризисную ситуацию, с кораблем, который столкнулся с айсбергом: в корабле обнаружилась течь, и единственный способ спастись — организовать слаженную работу всей команды.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями