Качество проектной документации оказывает непосредственное влияние на процесс и результат строительства. Приведенная реальная история осуществления технического надзора за строительством центра обработки данных для одной из коммерческих компаний позволяет увидеть весь процесс создания инженерной инфраструктуры ЦОДа — от разработки эскизного проекта до сдачи объекта в эксплуатацию. В статье разбираются основные ошибки и проблемы, с которыми заказчику и генподрядчику пришлось столкнуться в ходе строительства.

Приступая к созданию ЦОДа, большинство компаний осознают всю сложность подобного, пусть порой и небольшого, проекта и стараются на самых начальных этапах оценить стандартные параметры: сроки, стоимость и качество строительства. Для этого разрабатываются планы-графики работ, подготавливается проектная документация, утверждаются бюджеты. Но, даже имея одни и те же исходные данные, можно получить различные качественные, временные и стоимостные итоговые результаты.

Немногим более года назад компания «ДатаДом» была выбрана в качестве подрядчика по осуществлению технического надзора за проектированием и строительством центра обработки данных для одного из операторов связи. Даже при наличии у исполнителей большого опыта никто не застрахован от возникновения проблем вследствие недостатков в организации этого процесса. Я попытаюсь рассказать о некоторых трудностях, с которыми пришлось столкнуться подрядчику и заказчику, выявить истоки этих проблем и сделать выводы, которые помогут избежать их в дальнейшем.

Ошибки и нарушения при монтаже инженерных систем из-за несогласованности и непроработанности проектной документации
Ошибки и нарушения при монтаже инженерных систем из-за несогласованности и непроработанности проектной документации

 

ПРОБЛЕМА 1. ИЗБЫТОЧНАЯ КОНСТРУКЦИЯ ГЕРМОЗОН

Первой проблемой, с которой пришлось столкнуться еще на этапе проектных работ, был неправильный подход проектировщиков к выбору конструктива металлокаркаса гермозон машинных залов. Вероятно, главный инженер проекта неправильно подготовил или вообще не выдал задания исполнителям и не проконтролировал как промежуточные, так и итоговые результаты. К тому же проектировщики подрядной организации, видимо, ранее не сталкивались с гермозонами для ЦОДов, которые принято возводить из сэндвич-панелей на металлокаркасе, и поэтому предложили изготовить довольно внушительных размеров конструкцию, опирающуюся на сложный монолитный фундамент. Для последнего, в свою очередь, требовалось подготовить котлован глубиной около 1,5 м, сделать опалубку и армирование и залить бетоном.

Если при строительстве ангара или иного производственного помещения, возводимого на открытой площадке, такой подход вполне традиционен, то для гермозон ЦОДа, создаваемых в уже существующем здании, на готовом основании, он по меньшей мере избыточен. И это не говоря уже о проблематичности согласования такого решения с собственниками здания (помещение было арендовано заказчиком), а также об увеличении сроков выполнения всего проекта в целом на 1,5–2 месяца: подобные работы занимают много времени, к тому же высыхание и набор прочности монолита — дело не одного дня.

Все это выяснилось в тот момент, когда к нам попали уже подготовленные и частично согласованные с заказчиком разделы рабочей документации марок КМ и КЖ. Увидев, во-первых, избыточность конструкции и оценив, во-вторых, временные затраты, команда технадзора настоятельно рекомендовала приостановить реализацию проекта и полностью переработать техническое решение.

Проектировщикам были переданы расчеты и технические предложения по упрощению конструктива. По нашему предложению конструкция металлокаркаса была пересчитана, и оказалось, что для установки его колонн достаточно залить невысокий фундамент на уже существующее покрытие.

ПРОБЛЕМА 2. НЕДОЧЕТЫ ДОКУМЕНТАЦИИ

Далее проявились незначительные, на первый взгляд, недоработки в документации. Многим наверняка приходилось сталкиваться со сносками и примечаниями вроде «определить по месту» и «определяется монтажной организацией». В рассматриваемом случае подобные записи попадались довольно часто во многих разделах.

Сразу после начала строительства посыпались вопросы от монтажников: как сделать этот узел, как проложить здесь кабель, как смонтировать лоток в узком месте и т. д. Вот лишь один пример — прокладка внешнего кабеля электропитания от ТП до ГРЩ ЦОДа. В проекте было предложено монтировать кабельную трассу при помощи кронштейнов по внешней стене существующего здания. Ни одного узла крепления описано не было, лишь надпись под звездочкой: «Определяется по месту монтажной организацией».

Между тем внешняя стена здания представляла собой кирпичную кладку, за которой следовал промежуток из сэндвич-панелей. И если при креплении анкерами кронштейнов к кирпичной стене смонтированная конструкция выдерживала вес кабеля, то участок трассы, который проходил по стене из сэндвич-панелей, начал деформироваться под весом кабелей. И это еще до наступления зимы, без снега и льда на проложенных кабелях. Несомненно, расчет по условиям зимней эксплуатации вообще не проводился и о проработке узла крепления никто не позаботился.

Заранее изучив рабочую документацию, мы обратили внимание проектировщиков на этот момент и предложили разработать и показать отдельно несколько узлов крепления кабельной трассы к различным типам стены, на что получали успокаивающий ответ: монтажники опытные, сами разберутся в чертеже и правильно закрепят лоток по месту.

Однако после прокладки кабеля, видя состояние трассы, монтажники стали просить нашего представителя помочь им исправить ситуацию. И только после наших обращений к генеральному подрядчику и заказчику были разработаны необходимые узлы креплений с учетом характеристик конкретных поверхностей, при этом на доработку проекта и исправление последствий неправильного монтажа понадобилось определенное время.

В качестве еще одного примера можно привести установку лючков системы дымоудаления и клапанов сброса избыточного давления. В проекте не было ни точных координат привязки этих элементов, ни способов их монтажа и врезки. Высота и место расположения регламентируются нормативными документами, и монтажники далеко не всегда осведомлены о подобных тонкостях.

Возможно, подобные записи в проектах позволяют не перегружать чертеж и ускорить создание и проверку документации. Но это имеет смысл только в стандартных проектах, когда монтажники и строители работают каждый день с типовыми узлами и решениями, поэтому на любые вопросы смогут ответить бригадир и прораб. Но ЦОД — уникальный объект, не каждый день обычные строители сталкиваются с подобными задачами.

В результате все вопросы адресовались специалисту технического надзора, который постоянно находился на площадке. Конечно, имея достаточный опыт в строительстве ЦОДов, он подсказывал какие-то правильные решения, но зачастую приходилось либо приглашать главного инженера проекта на объект, либо связываться с ним по телефону.

Естественно, проведение консультаций серьезно задерживало выполнение всего проекта и ставило под угрозу его завершение в намеченный срок.

ПРОБЛЕМА 3. НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ ИНЖЕНЕРНЫХ СИСТЕМ

Еще одна немаловажная проблема, с которой мы столкнулись уже при выполнении монтажных работ, — несогласованность отдельных разделов проекта. В ЦОДе имеется более десятка различных инженерных систем, и для установки необходимого оборудования и прокладки сетей места не всегда достаточно. Практически в первые же дни после начала монтажных работ по внутренним инженерным системам ЦОДа выяснилось, что никто из проектной команды не удосужился «наложить» чертежи друг на друга и свести воедино планы прокладки различных сетей.

В качестве примера можно привести установку щитового оборудования в ГРЩ. Для силовых щитов и щитов охранно-пожарных систем была выделена свободная стена в помещении ГРЩ. В разделе ЭОМ рабочей документации указано, что на этой стене размещаются распределительные щиты питания кондиционеров и ИПБ, а в разделе СБ и ПС на этом же месте запланирована установка шкафов с контроллерами и источниками питания охранных систем. Подрядчик, выполнявший монтаж электрических систем, занял стену под свое оборудование чуть раньше, и монтажникам систем безопасности пришлось самостоятельно искать место для установки своих щитов.

При монтаже светильников на потолке выяснилось, что, согласно проекту, некоторые из них должны находиться там, где несколько дней назад уже установили извещатели пожарной сигнализации. Помимо этого, лотки структурированной кабельной системы предполагалось разместить чуть ниже верхнего створа двери, из-за чего открыть дверь полностью не представлялось возможным.

Каждый подобный случай требовал вмешательства как минимум двух инженеров по каждой из систем и главного инженера проекта. А учитывая, что все проектировщики находились в другом городе, согласование любого изменения могло растянуться на несколько дней. Часть вопросов решалась на месте с участием прораба и по телефону, но некоторые конфликты быстро разрешить не удавалось.

ПРОБЛЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ

В соответствии с действующими нормативами при подготовке документации проектировщик обязан включить в ее состав раздел «ПОС» — проект организации строительства. Зачастую, если строительство не связано с постройкой нового здания, при подготовке проектов инженерных систем ЦОДа этот раздел опускается: организацию монтажных работ доверяют специалистам монтажной компании в расчете на имеющийся у них опыт.

В нашем случае этот раздел проекта все же был составлен, однако качество его подготовки удалось полностью оценить, только когда работы уже шли полным ходом. Так, при заливке бетонных оснований бетономешалка не смогла заехать в помещение, а бетононасос предусмотрен не был. Рабочим пришлось доставлять бетон на тележках и носилках. И хотя речь шла всего лишь о тридцати метрах, такой способ организации внес свои коррективы в срок выполнения работ.

Через несколько дней на строительную площадку завезли кабель на барабанах. Мест для его хранения предусмотрено не было, он так и остался лежать под открытым небом рядом с точно так же складированными сэндвич-панелями и металлоконструкциями. Подъезд к площадке для установки ДГУ после нескольких дождливых дней превратился в болото, где и застрял первый же самосвал с щебнем, предназначенным для отсыпки площадки. Даже после того как грунт подсох, машины с оборудованием не смогли подъехать к площадке, и контейнеры с ДГУ пришлось подавать специальным краном с соседней территории.

Все перечисленные выше проблемы обычно решались тем или иным образом, однако отнимали много времени и сил.

ПРОБЛЕМА 5. КООРДИНАЦИЯ МЕЖДУ ПОДРЯДЧИКАМИ

На общий срок выполнения проекта оказала влияние и еще одна достаточно серьезная проблема — отсутствие координации работ между подрядными организациями, которую должен был обеспечить представитель генерального подрядчика. Предварительно составленный график приходилось менять каждую неделю, подстраиваясь под текущую ситуацию на строительной площадке. Причины — недостаточная проработка проекта с непосредственными исполнителями, ошибки в документации и низкая ответственность подрядчиков за срыв локальных планов производства работ.

В начале строительства очень часто возникали ситуации, когда бригада строителей была готова приступить к работе, а крана или машины с материалом не было — из-за поломки, несвоевременной оплаты и многих других причин. Либо смежники не предоставляли фронт работ — к примеру, маляры вышли, но монтажники еще не закончили сварку. А время идет, работа стоит.

Причины, на мой взгляд, довольно распространенные — во-первых, отсутствие утвержденного плана-графика работ, где учитывались бы первоочередные задачи, а во-вторых, низкая ответственность субподрядных организаций. Да и нет возможности требовать от исполнителей соблюдения графика, если проектные решения меняются почти каждый день.

Для решения этой проблемы приходится вводить так называемое ручное управление, когда план-график и очередность различных видов работ согласовываются на ближайшие день-два.

ПРОБЛЕМА 6. ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ТЕХНИКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

Еще один вопрос, на который хотелось бы обратить внимание, — организация ОТ и ТБ. Этот очень важный аспект деятельности нельзя игнорировать на любой строительной площадке. Многие исполнители так спешат, что забывают все нормы и правила. Например, мы наблюдали, как при разгрузке металлических колонн кабельной эстакады и их установке с помощью крана большинство рабочих находились на строительной площадке без касок.

Рабочая одежда выдавалась не всем, а некоторые монтажники были обуты в резиновые тапочки. На наши замечания об отсутствии спецодежды прорабы только усмехались, пожимали плечами и говорили: «Мы так всегда работаем, нам так удобнее». Естественно, и речи не шло о какой-либо страховке для людей, которые на четырехметровой высоте монтировали элементы кабельной эстакады.

К сожалению, все наши обращения к генеральному подрядчику и заказчику не принесли никаких результатов — все спешили как можно скорее завершить стройку и на такие «мелочи» внимания не обращали. Журнал инструктажа по ОТ и ТБ за весь период строительных работ так и не появился на объекте.

К счастью, обошлось без серьезных происшествий, связанных со здоровьем работников. Но в течение всего строительного процесса риск несчастных случаев был велик, а ведь любое происшествие не только поставило бы под угрозу здоровье людей, но и повлекло бы за собой многочисленные проверки надзорных органов и огромные штрафы, вплоть до приостановки работ и, как результат, срыва сроков сдачи объекта.

ПРОБЛЕМА 7. ОТСУТСТВИЕ ВХОДНОГО КОНТРОЛЯ

В процессе строительства мы столкнулись с еще одной довольно распространенной проблемой — отсутствием входного контроля на строительной площадке. Эта проблема проявилась еще при поставке на объект первых партий металла и арматуры. Кроме отсутствия сертификатов, специалисты технического надзора неоднократно отмечали, что номенклатура и ассортимент поставляемых материалов не соответствуют проектной спецификации. Их замена на аналогичные по характеристикам — явление вполне обычное, так как не всегда можно приобрести указанный в проекте материал из-за его отсутствия на складе, длительных сроков поставки и т. п.

Поэтому входной контроль со стороны генерального подрядчика необходим: замену материала необходимо регистрировать и согласовывать, после чего вносить исправления в исполнительную документацию. Однако такой контроль не осуществлялся. Специалисты технического надзора неоднократно отмечали подобные случаи и выносили замечания, но инструмент входного контроля так и не заработал.

Самым показательным случаем стала ситуация с поставкой ресиверов для кондиционеров. Поставщики привезли не проектные ресиверы для кондиционеров, а следующую, более современную модель (с обратным клапаном), для которой следовало произвести перерасчет объема фреона и характеристик трассы. В результате монтаж кондиционеров затянулся. Из-за этого пришлось сдвинуть начало пусконаладочных работ по системе кондиционирования, а также общий срок сдачи проекта.

ПРОБЛЕМА 8. НЕПРОРАБОТАННАЯ МЕТОДИКА ИСПЫТАНИЙ

Заключительный этап создания ЦОДа — пусконаладочные работы и приемо-сдаточные испытания (как индивидуальные, так и комплексные) — тоже прошел не вполне гладко и сопровождался определенными трудностями. Приемка смонтированных инженерных систем должна была производиться в два этапа: сначала предполагалось провести индивидуальные испытания отдельных инженерных систем при работе в различных режимах и проверить их соответствие рабочей документации, а затем осуществить комплексное тестирование всех систем для оценки работы взаимосвязей между ними и всего комплекса в целом.

За несколько дней до начала приемки мы получили программы и методики испытаний по различным системам. Сами методики не были детализированы и различались по составу и очередности работ, но самое главное, в них не было прописано, кто какие действия должен совершать и где должны находиться наблюдатели — члены комиссии. Сложилось ощущение, что все методики были спешно скопированы из различных проектов и собраны в один документ.

На подготовку и утверждение новых методик проведения тестовых испытаний времени уже не оставалось, поэтому все испытания было решено проводить, основываясь лишь на нашем опыте настройки и запуска инженерных систем ЦОДа.

В ходе испытаний сотрудники подрядных организаций постоянно терялись — куда бежать, что включать, что должно происходить, куда смотреть. Индивидуальные испытания по каждой инженерной системе, а также комплексные испытания приходилось неоднократно переносить, и генеральный подрядчик тратил время на очередную доработку и повторные тестирования.

Практически по каждой системе были выявлены различные недоработки: после возобновления питания не запускались кондиционеры, при появлении сигнала «Пожар» не срабатывала автоматика вентиляционных систем. А над настройкой автоматики ГРЩ в соответствии с проектными решениями инженеры подрядной организации колдовали более трех дней.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги реализации описанного выше проекта, можно сказать следующее: проект выполнен, но ввод в эксплуатацию произошел на месяц позже, чем было запланировано. Различные некритичные замечания по всем инженерным системам и общестроительным работам исполнители устраняли в течение следующих двух месяцев.

Выводы по проделанной работе: успешное взаимодействие различных монтажных организаций на довольно ограниченном пространстве, которое представляет собой ЦОД, возможно только при правильном и четком взаимодействии команды проектировщиков во главе с ГИПом и команды управления проектом, в частности руководителя проекта и прораба (ответственного производителя работ) на строительной площадке.

В нашем же случае несогласованность проектов инженерных систем, отсутствие выверенного всеми сторонами подробного графика и актуального проекта производства работ (ПОС), а также оперативного управления на строительной площадке привели к тому, что под прессом сжатых сроков стало снижаться качество выполнения работ, увеличивались как снежный ком непредвиденные расходы и растягивались сроки реализации проекта.

Антон Сивков, руководитель отдела управления проектами компании «ДатаДом»

Купить номер с этой статьей в PDF