Типичная картина из жизни среднестатистического предприятия: сотрудник службы сервисной поддержки получает сообщение из отдела А: клиенты снова жалуются на систему подтверждения интерактивных заказов в Internet-магазине. Отдел системного управления поясняет, что причина кроется в слишком малом количестве потоков синхронизированной внутренней базы данных, инициирует пакет заданий для проведения необходимых технических работ, а сам переходит к рассмотрению других сообщений о неполадках.

Спустя десять дней приходит повторный запрос из отдела А, где интересуются, когда же их проблема будет решена. Сотрудник сообщает, что данная проблема относится к кругу задач отдела разработок, но обещает выяснить, как идут дела. В столовой он узнает от ответственного за это задание коллеги неожиданную новость: на проблемы с Internet-торговлей жаловались и другие отделы. Кроме того, восемь недель назад руководство приняло стратегическое решение о расширении электронного бизнеса как важнейшей формы сбыта. Поэтому уже активно разрабатывается новая коммуникационная инфраструктура, в том числе мощные механизмы кэширования и параллельной обработки. Адаптация существующих систем была бы слишком дорогостоящей и подверженной ошибкам. По этой причине все начатые работы по конфигурации и улучшению коммуникационного компонента были прекращены еще два дня назад.

Для сотрудника службы сервисной поддержки эта информация была новой, поскольку каждый инцидент порождал собственный поток заданий (Workflow) и передавался другим отделам ИТ. Между этими отделами и службой сервисной поддержки не было обратной связи, поэтому ее сотрудник долгое время оставался в неведении и лишь случайно узнал о текущем состоянии дел.

СКВОЗНОЕ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ

Этот небольшой пример указывает, во-первых, на важность сквозного предоставления информации в деятельности ИТ, а во-вторых, на огромное значение согласованного планирования в ИТ, включая оценку затрат/пользы. В этой ситуации помощь приходит от управления проектами и портфолио (Project and Portfolio Management, PPM). Речь идет о новом методе организационного управления ИТ. По мнению разработчиков, он будет способствовать сопровождению всех ИТ и соответствующих проектов от начала и до конца, сопоставлению целей и результатов, а также противопоставлению и сравнению альтернатив. Таким образом, затраты, производительность и статус какого-либо обновления или проекта можно проконтролировать в любой момент. В добавок это позволяет подтвердить или опровергнуть выбор предполагаемых проектов в контексте стратегических целей предприятия.

СОГЛАСОВАНИЕ БИЗНЕСА И ИТ

В общей картине, формируемой ИТ, проектами и ресурсами, решения PPM играют роль базового элемента всеобъемлющей концепции согласования управления и бизнеса ИТ (IT-Governance and IT-Business Alignment): в своей основе корпоративное управление ИТ охватывает все необходимые функции управления, организационные структуры и процессы по поддержке стратегии и целей предприятия с помощью ИТ, а «согласование бизнеса ИТ» призвано обеспечить ориентацию инвестиций в ИТ на цели предприятия.

Другими словами, директор информационной службы должен аргументированно доказать, что каждый евро, каждый человеко-час и каждый компонент инфраструктуры используются с максимальной выгодой. С прицелом на общую эксплуатационную эффективность и корпоративную гибкость необходимо осмотрительно применять ограниченные ресурсы (ИТ) и устанавливать приоритет работ и инвестиций в зависимости от полезности их вклада. Тогда лица, ответственные за ИТ, смогут обоснованно отвечать на вопросы, касающиеся выгоды от предпринимаемых действий, контроля общей стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) или сомнений в отношении покупки конкретной службы ИТ.

ИТ С НОВЫМ САМОСОЗНАНИЕМ

Реакция отделов ИТ на такое развитие проявляется в формировании нового самосознания: главный акцент смещается с техники и обслуживания отдельных компонентов ИТ на управление сервисом в целом (см. Рисунок 1). Стремясь соответствовать потребностям «внутренних клиентов», ИТ расширяют сферу компетенции: речь идет не только о том, чтобы контролировать отдельные компоненты, но и об эффективном предоставлении ориентированного на потребности сервиса ИТ.

Внешним подтверждением слияния бизнеса и ИТ в рамках всеобъемлющего управления бизнес-сервисами служит третья версия коллекции «лучших методов» (Best Practice) для библиотеки инфраструктуры ИТ (IT Infrastructure Library, ITIL) системы управления сервисами ИТ. Нынешние пять томов следуют примеру жизненного цикла сервиса и, в отличие от предыдущей версии, уже не нацелены на отдельные аспекты деятельности управления сервисами. В жизненный цикл сервиса входят сервисная стратегия, конструирование сервиса, введение новых сервисов, функционирование сервисов и их постоянная оптимизация.

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-СЕРВИСАМИ

Подход с ориентированным на деловые процессы управлением бизнес-сервисами (Business Service Management, BSM) требует введения новых вспомогательных инструментов для администрирования, с помощью которых сервисы можно распределять, измерять, документировать и подстраивать. Ключом к целостной концепции управления сервисами служит централизованное хранение данных, в идеале — в виде базы данных управления конфигурацией (Configuration Management Database). Одновременно развитой сервисной среде требуются производительные функции распределения и моделирования. Поэтому нужна единая сервисная модель, охватывающая все ИТ-функции инфраструктуры, события и задачи.

Такая универсальная сервисная модель (Unified Service Model), которой компания CA следует в рамках стратегии управления корпоративной средой ИТ (Enterprise IT Management, EITM), объединяет сервис с точки зрения пользователя со всеми поддерживающими технологиями и сохраняет целостность определения сервиса на протяжении всего срока его жизни (см. Рисунок 2). Этот подход позволяет автоматически отображать зависимость между производительностью ИТ и компонентами инфраструктуры и создает условия для быстрой идентификации и решения сервисных проблем, а также расстановки приоритета административных меро-
приятий в зависимости от их значения для деловых процессов.

КАТАЛОГ СЕРВИСОВ

Рисунок 3. Управление проектами и портфелем сервисов при помощи ITIL v.3. Кроме того, персоналии, их права пользователей и их действия могут отображаться в соответствии с базирующимися на сервисе условиями и ролями. Сервисами можно управлять в виде каталога сервисов, что также предлагается в ITIL v.3 (см. Рисунок 3). Будучи центральным источником информации, каталог предоставляет детальный обзор всех доступных сервисов ИТ. С его помощью отдел ИТ автоматически информируется о том, как часто пользователи запрашивают сервисы и какими ресурсами каждый из них пользуется, поэтому сотрудники ИТ получают дополнительную ценную информацию о потребности в ресурсах.

Ориентация на сервисы должна отражаться в администрировании многоуровневой инфраструктуры и приложений. Если управление будет осуществляться не отдельными доменами, а целостно и с ориентацией на производительность сервисов и их доступность, то отдел ИТ станет проще ориентировать свои услуги на корпоративные приоритеты. Зрелая оптимизированная структура служит базовым условием для управления на основе бизнес-ориентированных измерений, для управления изменениями с точки зрения пользователей и предоставления сервисов в зависимости от деловых требований. Благодаря включению эксплуатационных параметров в сервисную модель можно, например, измерить производительность сервиса с точки зрения предприятия. Тогда сразу же становится понятно, в какой степени сервисы ИТ поддерживают деловые процессы и, соответственно, как максимально повысить эффективность использования ИТ.

Практический взгляд на сервисы привносится специалистом, отвечающим за управление всем набором сервисов. Благодаря интегрированному в процесс взаимодействию со службой технической поддержки, каталогом сервисов, управлением сервисным уровнем (Service Level Management, SLM), управлением активами, а также конфигурацией и изменениями, решения PPM можно расширить до полноценной системы управления единым портфелем сервисов, сопровождающей все этапы управления сервисами в соответ-ствии с ITIL.

Если в службу поддержки повторно поступают, к примеру, сообщения о неполадках в определенных сервисах или сервисный каталог показывает сверхнормативное количество однотипных запросов, то сотрудник может запустить процесс устранения ошибки или расширения системы. Посредством сервиса Web этот запрос автоматически поступает к менеджеру по снабжению. Такая интеграция информации из рабочей среды предоставляет сотруднику PPM полную прозрачность затрат и ресурсов, а также информацию о значении данного сервиса для предприятия.

КОРОТКИЙ ПУТЬ ОТ ЗАПРОСА К ПРОЕКТУ

Таким образом, запросы к стратегически важным сервисам быстрее переводятся в соответствующие проекты, управление которыми осуществляется посредствам проектных, ресурсных и финансовых функций PPM. Это позволяет создавать расписания, распределять ресурсы, следовать установленным ориентирам и управлять результатами работы над сервисами. Другие сервисы Web генерируют обязательные задания для отделов разработки или управления конфигурацией и изменениями. Благодаря прямому доступу
к информации в PPM, каждый сотрудник сервисной поддержки в любое время может получить ин-формацию о статусе выполнения «своей» задачи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

До тех пор пока оперативные ИТ, администрирование, управление сервисами и стратегическое управление будут осуществляться раздельно, возможности по воплощению сервис-ориентированного подхода останутся заведомо ограниченными. Лишь взаимодействие оперативных инструментов администрирования, службы сервисной поддержки и PPM создает базу для регулирования, управления и обеспечения полного жизненного цикла сервисов — от запроса через оценку и определение приоритета до выделения ресурсов и предоставления услуги. Сервисная модель и каталог сервисов не только унифицируют и упрощают управление сервисами, но помогают формулировать и контролировать цели, касающиеся производительности и затрат, с учетом корпоративных задач. В результате отделам ИТ становится проще принимать решения, связанные с загрузкой ресурсов, бизнес-рисками и во-просами бюджета.

Петер Зекель — старший консультант CA Deutschland.


© AWi Verlag

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF