Реорганизация информационной системы в одной из федеральных структур.

Нужно думать не о том,

что нам может пригодиться,

а только о том, без чего

мы не сможем обойтись.


Джером К. Джером

«Трое в лодке, не считая собаки».

Среди множества вертикальных рынков в нашей стране рынок решений для федеральных структур отличается особой спецификой. Специфика эта, правда, состоит в известных особенностях менталитета руководителей различного уровня, а также в размерах и принципах формирования бюджета на информатизацию. Однако подобные вопросы находятся за пределами тематики нашего журнала, но некоторые особенности работы организаций федерального уровня вызывают несомненный интерес и с прикладной точки зрения. Во-первых, слово «федеральный» означает не только принадлежность организаций к государственному аппарату, но и то, что их деятельность охватывает зачастую всю территорию страны. Во-вторых, федеральные структуры в большинстве своем прошли через этап так называемой «стихийной автоматизации», последствия которой начинают все сильнее ощущаться сейчас, особенно с приближением 2000 года. На наш взгляд, опыт приведения многочисленных разрозненных ресурсов «к общему знаменателю» может оказаться очень полезным.

ОТ РАССВЕТА ДО ЗАКАТА

Всем нам приходится регулярно иметь дело с различными государственными структурами, например с теми, где мы состоим на учете. С какими-то из этих организаций мы сталкиваемся, так сказать, выборочно — в зависимости от возраста, пола и других обстоятельств мы можем и не попадать в поле зрения этих структур, как в случае военкоматов, ГИБДД или налоговой инспекции. С рядом учреждений нам приходится сталкиваться на протяжении большей части нашей жизни, как, например, с отделами регистрации граждан (паспортными столами).

Среди всего этого многообразия государственных институтов с одним учреждением человек имеет дело еще до своего рождения, а может статься, и в течение некоторого времени после своей смерти. Это Фонд социального страхования Российской Федерации, в компетенции которого находится множество вопросов, в том числе выплата пособий беременным и оплата похорон одиноких граждан. Жизнь человека не ограничивается этими двумя событиями, одним радостным и одним печальным, и Фонд опекает граждан и в промежутке между ними, в том числе он оплачивает больничные листы, предоставляет льготные путевки в санаторно-курортные учреждения и выплачивает компенсации за травмы на производстве. Всего в зоне ответственности Фонда находится исполнение более двух десятков подобного рода процедур, причем количество «клиентов Фонда» равно всему населению нашей страны плюс десятки миллионов юридических лиц (речь идет не только о предоставлении соответствующих социальных льгот, вроде тех же путевок предприятиям, но и о получении с них соответствующих взносов в Фонд).

Деятельность подобного масштаба невозможна без развитой организационной структуры, охватывающей всю территорию России. Сегодня у Фонда помимо центрального аппарата имеется 87 региональных и 14 отраслевых (т. е. отвечающих за социальную защиту работников конкретных отраслей) отделений. Кроме того, Фонд располагает целой сетью местных филиалов отделений (784) и представительствами в крупных организациях-страхователях (357). Всего в Фонде работает около 18 000 сотрудников. Такие цифры соответствуют крупной транснациональной компании, так что уже с этой точки зрения герой сегодняшнего выпуска рубрики представляет большой интерес. Разумеется, ситуация в Фонде отличается от ситуации в любой из крупных западных компаний не только в плане бюджета, но и с точки зрения истории развития информационных ресурсов.

Как и многие государственные учреждения, Фонд прошел через все характерные для конца 80-х/начала 90-х годов стадии массовой информатизации, главной отличительной особенностью которой было отсутствие какой-либо системы. Выбор приложений, аппаратных и программных платформ осуществлялся сообразно пожеланиям и предпочтениям тех, кто отвечал за вопросы информатизации на местах, в региональных и локальных отделениях Фонда. Учитывая масштабы организации, легко себе представить, какое количество вариантов решений одной и той же задачи появилось в результате такого подхода! Подобное положение дел не могло устроить руководство Фонда, так как разрозненность информационных ресурсов препятствовала повышению эффективности работы организации по выполнению ее основной задачи — обеспечению социальной защиты населения. Кстати, бессистемный подход оказался неэффективен и с финансовой точки зрения, прежде всего из-за высокой стоимости владения системы, на поддержку которой тратились значительные средства. Так, только на разработку и поддержку приложений (для решения, напомним, одних и тех же задач) было заключено около 40 контрактов с различными локальными организациями и компаниями. В итоге в 1997 году руководством Фонда было принято решение осуществить унификацию информационных систем центрального аппарата и низовых организаций с целью создания единой целостной корпоративной системы Фонда, позволяющей удовлетворить все его запросы по обработке данных, в том числе и в будущем.

РАЗУМНАЯ ДОСТАТОЧНОСТЬ

После проведения тендера генеральным подрядчиком проекта построения корпоративной сети Фонда стала компания «Аквариус», совместно с которой был проведен отбор возможных вариантов решения. Главным при принятии решения был принцип разумной достаточности, краткая формулировка которого вынесена в эпиграф. Развернуто этот принцип применительно к ситуации формулировался следующим образом: выбранное решение должно в рамках имеющегося (ограниченного, что характерно для госструктур) бюджета обеспечить перевод центрального аппарата и всех организаций Фонда на новый стандарт, с запасом производительности хотя бы на два-три года. Запас выбирался, очевидно, из тех соображений, что до завершения последней стадии модернизации (завершение работ на последнем объекте) информационной системы Фонда заказчику не пришлось бы думать еще в процессе работ о том, как усовершенствовать уже внедренные части проекта. Благодаря строгому соблюдению этого принципа удалось добиться наилучшего возможного соотношения цена/производительность, если, конечно, данное понятие применимо к корпоративным решениям.

Построение корпоративной системы Фонда велось (и ведется) «сверху вниз», т. е. сперва проект реализуется на уровне сети центрального аппарата, а затем тиражируется на все нижестоящие организации. Прежде чем перейти к описанию проекта, отметим, что, будучи генеральным подрядчиком, компания «Аквариус» привлекала для выполнения различных задач других исполнителей и партнеров. В частности, вопросы поставок техники решались в сотрудничестве с дистрибьюторской компанией OCS, a создание сети центрального аппарата Фонда осуществлялось с участием компании LANDATA. Помимо поставок периферийного и сетевого оборудования компания OCS взяла на себя решение многих вопросов логистики и первичного подбора региональных партнеров для реализации проекта на местах. При создании сети субподрядчиков была задействована обширная дилерская сеть OCS, партнерская сеть «Аквариуса» и учтены рекомендации региональных отделений Фонда. Всего участие в реализации проекта приняло более 80 компьютерных компаний во всех регионах России. Выбранное в качестве ядра корпоративной сети решение весьма удачно не столько потому, что оно опирается на «продвинутые» технологии, сколько благодаря уже упомянутому хорошему соотношению цена/производительность. Технология для построения ядра сети выбиралась с учетом стандартных требований — производительность, масштабируемость, надежность. Как показал анализ возможных решений и конфигураций, для решения задач Фонда самым эффективным вариантом (все требуемые параметры при лучшей цене) представляется использование технологии MPOA в реализации Newbridge. В двух словах напомним, что технология MPOA разрабатывалась как средство объединения виртуальных сетей (VLAN). Основным ее достоинством является то, что она оптимизирует (и удешевляет) процесс передачи данных между различными VLAN за счет замены маршрутизации на коммутацию третьего уровня. Стандарт MPOA допускает различные варианты реализаций, так как описывает только логические компоненты протокола, не привязывая их жестко к каким-либо устройствам или портам.

Рис. 1. Локальная сеть центрального аппарата Фонда.

В реализации Newbridge MPOA имеет еще одно преимущество за счет того, что ядро сети (см. Рисунок 1) представляет собой распределенный маршрутизатор (или, точнее говоря, коммутатор третьего уровня), и, как следствие, вся система оказывается более устойчива к сбоям ее отдельных устройств. Newbridge выделяет сервер маршрутизации MPOA (MPS) в отдельное устройство VIVD Route Server, обслуживающее (в рассматриваемом примере) четыре центральных коммутатора Vivid ATM Workgroup Switch. Если быть точными, то для повышения надежности функционирования системы в ядре сети Фонда установлены два сервера маршрутизации. Таким образом, все ядро поддерживает функции маршрутизации, но при этом оно состоит не из маршрутизаторов, а из менее дорогостоящих коммутаторов. Более того, выход из строя любого из них никак не скажется на работе сети, кроме очевидного уменьшения номинальной производительности. В качестве коммутаторов рабочих групп используются устройства Vivid Yellow Ridge, а серверы обслуживаются коммутаторами Vivid Orange Ridge. Управление сетью осуществляется при помощи ПО Vivid System Manager. Оно обеспечивает мониторинг и конфигурирование системы и, в частности, заметно упрощает работу по организации VLAN.

Фундаментом сети является кабельная система RiT, установленная вместе с системой мониторинга PatchView. Несмотря на то что применение PatchView заметно сказывается на стоимости системы, Фонд не счел это нарушением принципа разумной достаточности, так как возможности администрирования кабельной сети были достаточно весомым аргументом, а других вариантов рынок на тот день практически не предлагал.

Центральным хранилищем данных Фонда стал кластер из двух серверов NCR Wordmark 4300 под управлением Windows NT и cистемы NCR LifeKeeper. Основным сервером баз данных является сервер Sun Enterprise 5000 с СУБД HyTech. HyTech представляет собой разработку отечественной фирмы «Сказ-М» (http://www.skaz-m.ru) и обеспечивает высокое быстродействие при работе с базами данных большого и сверхбольшого объема практически на всех популярных платформах (в том числе и Solaris) в файл-серверной, клиент-серверной и трехзвенной архитектуре. Сочетание такой универсальности и высокого быстродействия стало для Фонда решающим, поскольку организационная структура Фонда подразумевает наличие как распределенной сети с удаленным доступом, так и работающих в автономном режиме компьютеров. Кроме того, СУБД HyTech имеет невысокую цену и хорошо зарекомендовала себя в различных государственных учреждениях, в том числе и в налоговой инспекции, с которой Фонду приходится взаимодействовать по ряду вопросов. В качестве рабочих станций Фонд использует (в том числе и в регионах) ПК производства «Аквариуса».

Рис. 2. Глобальная сеть Фонда социального

страхования.

Связь между локальными сетями центрального аппарата и низовых подразделений осуществляется двумя путями. Московское городское и областные отделения подключены к центральному аппарату через волоконно-оптическую сеть КОМКОР, связь с региональными отделениями организована по электронной почте (провайдер — «Деловая сеть») (см. Рисунок 2). В дальнейшем все региональные отделения планируется (для чего изучается опыт работы пилотных проектов) подключить к сети центрального аппарата через «Деловую сеть», а локальные отделения по-прежнему будут связываться с региональными по электронной почте, так как срочность обработки и передачи первичной (если можно так выразиться) информации не столь критична.

Объединение сетей всех подразделений Фонда имеет смысл лишь при условии, что все локальные информационные сети приведены к одному стандарту. На сегодняшний день это самая актуальная задача отдела ИС Фонда. После тщательного анализа локальные ресурсы были разделены на три группы. Первая группа — системы на договоре о поддержке с разработчиками. В этом случае региональным отделениям предписано заключить с разработчиками договоры на добавление к системе модулей, с помощью которых данные могли бы импортироваться и экспортироваться между внутренним и корпоративным стандартом. После выполнения таких работ миграцию на стандартные приложения провести несложно. Вторая группа — это отделения, информационные системы которых уже не поддерживаются разработчиками (обычная причина — роспуск организаций, выполнявших работы), но созданы на базе открытых стандартов, возможно, с предоставлением документации. В этом случае местным сотрудникам ИС предписывается определить соответствие полей баз данных локального и корпоративного стандарта и провести экспорт из первого в последний, после чего локальная система переводится на новые приложения.

Третья группа — это самый трудный случай, когда «все концы потеряны», т. е. разработчика нет, а разобраться в системе нельзя (нередко разработчики сознательно запутывали следы и кодировали данные, чтобы тем самым гарантировать себе долгосрочный договор на поддержку). В этом случае единственным способом остается перенос всех данных вручную, буквально с экрана на экран. Разумеется, подобные работы должны сопровождаться строгой сверкой данных. Опыт проведения миграции таким неизящным на первый взгляд, но в то же время вполне надежным, как оказалось, способом у Фонда уже есть. В тульском отделении было вручную перенесено 6500 записей, на что потребовался месяц интенсивного труда. С учетом приближения 2000 года и порожденной им проблемы такой, с позволения сказать, «китайский» метод вполне оправдывает себя как с точки зрения сроков исполнения, так и с точки зрения затрат.

По мнению отдела ИС Фонда, вопросы приведения систем к единому стандарту и выработка методологии для проведения соответствующих работ эквивалентны по значимости всем техническим новшествам, примененным в проекте. Перед тиражированием в регионы все решения в обязательном порядке проходят обкатку на пилотных проектах, а в настоящее время, когда пилотные наработки готовы к широкомасштабному внедрению, в Фонде продумывают стратегию обучения сотрудников, которым предстоит поменять привычное окружение на новую систему. В данном случае речь идет об организации иерархической схемы обучения, когда специалисты из регионов посвящаются в достаточно глубокие детали, чтобы потом они могли доходчиво объяснить, как работать с системой, на местах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проект Фонда социального страхования интересен с различных точек зрения. Во-первых, интерес вызывает само техническое решение — распределенная маршрутизация на основе MPOA. Данная технология появилась достаточно давно, но до сегодняшнего дня возможность привести наглядный пример ее использования нам не представлялась. Теперь ответ на вопрос «А зачем это все-таки нужно?» становится более ясным.

Во-вторых, сама проблема унификации информационных ресурсов в системах масштаба даже не предприятия, а всей страны является весьма актуальной. Опыт Фонда несмотря на компактность изложения позволяет понять некоторые основные принципы решения этой проблемы, главным из которых является выработка методологии. Приведенная информация по затратам трудоресурсов в одном отдельно взятом региональном отделении позволяет оценить целесообразность тех или иных решений применительно к нашей реальности.

ОБ АВТОРЕ

Александр Авдуевский — редактор журнала LAN. С ним можно связаться по адресу: shura@lanmag.ru.

В двух словах:

Фонд социального страхования Российской Федерации

Фонд социального страхования РФ

Россия, 107139, Москва, Орликов пер., 3а

Тел.: 797-9238, факс. 797-9230,

e-mail: postmaster@fss.ru, http://www.fss.ru.

Руководитель проекта. Сергей Станиславович Ковалевский (cоветник председателя Фонда).

Факты. Фонд социального страхования Российской Федерации — крупная федеральная структура, деятельность которой затрагивает буквально каждого гражданина страны. Фонд работает как с отдельными гражданами, так и с организациями и предприятиями и проводит более двух десятков основных операций (услуг) социального страхования. Многочисленные подразделения различного уровня распределены по всей территории России, всего же в Фонде работает 18 000 сотрудников. В течение достаточно длительного времени вопросы автоматизации решались в отделениях Фонда произвольно, при отсутствии каких-либо единых принципов и внутренних стандартов.

Задача. Для повышения эффективности работы Фонду требовалось объединить все информационные ресурсы организации в единую систему, что подразумевало создание ядра системы в центральном аппарате Фонда и сопряжение с ним систем подразделений. Последнее означало унификацию используемых решений в соответствии с новым единым стандартом, что также позволило бы централизованно решить проблему 2000 года.

Решение. Реализованная в ядре системы распределенная маршрутизация на основе технологии MPOA позволила создать защищенную от сбоев архитектуру при относительно небольших расходах. Разработанная методология позволила унифицировать информационные решения в низовых подразделениях, а также установить приоритеты выполнения различных задач исходя из принципа разумной достаточности. Накопленный опыт эксплуатации пилотных проектов будет затем тиражироваться на низовом уровне.

Вывод. Последствия «стихийной информатизации» могут быть устранены даже в условиях ограниченного бюджета и значительных масштабов организации. Главным условием успеха является эффективное планирование развития системы и перехода на единый стандарт, а также четкая расстановка приоритетов в отношении различных этапов этого процесса. Большую роль играет также правильность оценки потребностей и ресурсов организации.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями