У большинства компаний нет стратегий, которые позволили бы эффективно управлять сотрудниками и решить проблему нехватки талантов. При этом большинство руководителей кадровых служб понимают важность проблемы, но бессильны что-либо сделать: им не хватает готовых решений.

Исследование, проведенное компанией Oxford Economics и представленное в конце ноября SAP СНГ, показало, что лишь 23% организаций при построении программ развития сотрудников основываются на количественных данных. Системы управления талантами внедрены мало где, а в большинстве компаний действуют во многом интуитивно, «на глазок». Как подчеркивают аналитики, организациям имеет смысл внимательнее относиться к инвестициям в повышение квалификации специалистов и изучать влияние такого обучения на мотивацию сотрудников.

Павел Растопшин, директор подразделения облачных технологий и бизнес-решений SAP CНГ, считает, что перед российскими компаниями стоят три ключевые кадровые проблемы, с которыми приходится как-то жить. Если не считать глобальную нехватку талантов, которая становится все острее, главной из них является доминирование в мотивации персонала финансовой составляющей, причем с огромным отрывом — этот фактор ставят на первое место 53% сотрудников. Между тем возможности рынка по росту зарплат небезграничны. Более того, индексация финансового вознаграждения является скорее обязательной, «гигиенической» мерой, люди к росту зарплат очень быстро привыкают. Нужно учиться удерживать персонал другими способами.

Еще одна ключевая проблема — «непонятое поколение миллениума», для которого качество жизни становится гораздо важнее карьеры.

«Мы сами вырастили поколение потребителей. Для банка как бизнеса это хорошо, а как работодателя — плохо», — констатировал Владислав Викулов, руководитель блока организационного развития и управления персоналом МДМ Банка.

По словам Викулова, для реализации программ преемничества (succession planning) требуется определенный уровень культуры. В России же менеджеры готовить себе преемников пока не готовы. HR-специалистам приходится самим изучать навыки лидерства и компетенции сотрудников, формируя «скамейку запасных». В МДМ Банке большое внимание уделяют наставничеству и дистанционному обучению, причем многое стараются делать собственными силами.

«Сотрудники молодого поколения хотят, чтобы оценивались успехи в работе, а не процесс их достижения», — подчеркнула Светлана Ломоносова, заместитель руководителя SAP Education.

С этой точки зрения огромные перспективы имеет подход геймификации, позволяющий постоянно оценивать вклад каждого в общий достигнутый результат. Сейчас главным образом она используется в обучении и отработке командных действий: игра снимает барьеры взаимодействия, и передача опыта от зрелых сотрудников молодежи проходит гораздо проще.

Компаниям придется переосмыслить роль обучения, разрабатывая стратегии подготовки персонала, поддерживая непрерывное и совместное обучение, а также возможность обмена знаниями.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF