Максим Тищенко ГУ Банк России
МАКСИМ ТИЩЕНКО: «Стоит подумать не над тем, как учить ITSM, а как учить управлять»

6 июня издательство «Открытые системы» проведет традиционный ежегодный Российский форум по управлению ИТ. В рамках подготовки к ITMF 2013 наш еженедельник начинает публикацию серии интервью с постоянными участниками предыдущих форумов и другими представителями экспертного сообщества. Максим Тищенко, замначальника ГУ — директор регионального центра информатизации ГУ Банка России по Архангельской области, анализирует развитие ITSM в России.

Какие тенденции вы наблюдаете в состоянии ITSM на российских предприятиях?

У меня двоякое ощущение. С одной стороны, с точки зрения внедрения процессов ITSM есть очевидный прогресс: Service Desk и управление инцидентами становятся обычной практикой, многие компании могут похвастаться каталогом сервисов и т.д. Но, к сожалению, наблюдается и другая тенденция. Уровень внедрения процессов растет, но суть сервисного подхода подчас предельно выхолащивается. У ИТ-служб возникает ощущение, что, реализовав процессы ITSM в точном соответствии с ITIL, они автоматически получат сервисные отношения с бизнесом. Это заблуждение.

Процессы не должны становиться самоцелью, они необходимы для того, чтобы обеспечить гарантии предоставления сервисов. А для того чтобы реализовать сервисный подход, необходимо прежде всего продумать, как ИТ-служба будет взаимодействовать с бизнесом, выявлять его проблемы и помогать раскрывать дополнительные возможности. Нужны специальные действия со стороны ИТ, чтобы стать ближе к бизнесу и активнее участвовать в его деятельности.

Вначале должны быть сервисы, а затем процессы, которые помогают организовать сервисный подход. Грамотный руководитель сможет и без полного набора процессов сделать такой сервис, благодаря которому ИТ-служба станет абсолютно понятной и при этом незаметной для бизнеса. Незаметной не с точки зрения влияния на бизнес, а потому что бизнесу не потребуется прибегать к каким-то специальным действиям, чтобы получить помощь ИТ.

К сожалению, понимания, как нужно организовать работу ИТ-подразделения, чтобы предоставлять действительно необходимый бизнесу сервис, все еще не хватает. Более того, пока многие фирмы, которые специализируются на внедрении ITSM, этого тоже зачастую не понимают, говорят о сервисах, но занимаются в основном процессами.

В чем причина? Ведь, казалось бы, есть правильная теория. Или с теорией тоже проблемы? Ведь сегодня высказываются сомнения и в эффективности сервисного подхода в целом?

Очень мало людей, которые читали и поняли книгу ITIL Service Strategy. Большинство ее просто отложили, решив, что это нечто совершенно непонятное и не имеющее к ним никакого отношения. Люди, которые делают вывод, что сервисный подход не работает, внедряли не сервисный подход, а процессы и уже решили, что перешли на сервисные отношения. Но они даже близко к ним не подошли, как же можно оценивать, эффективен сервисный подход или нет.

Сервисный подход действительно трудно реализовать. Не нужно увлекаться техническими деталями инцидентов, конфигураций, изменений и пр. Это, безусловно, важно с точки зрения обеспечения гарантий правильной организации ИТ-службы. Процессы нужны, чтобы понимать, как внутри вашей организации «работает машина», которая может производить какой-то продукт. Но чтобы понять, какой продукт она должна производить и как для этого взаимодействовать с бизнесом, необходим сервисный подход. И здесь большинству наших ИТ-директоров не хватает управленческой компетенции. В наших компаниях ИТ-подразделения чаще всего небольшие, и потому люди, которые в итоге становятся­ ИТ-директорами, как правило, бывшие инженеры. У них очень мало управленческой практики, они не знают, как определить структуру ИТ-подразделения, как выстроить взаимоотношения между группами внутри него, если это большая организация, не понимают, как работает бизнес с точки зрения управления и т. д.

Те, кто этой практикой обладает, прекрасно осознают, что такое сервисный подход, для них нет проблемы его реализовать, и он им помогает. А те, у кого такой практики нет, могут просто не понимать тех вещей, которые описывает книга Service Strategy. Честно скажу, понимание ее ко мне тоже пришло не сразу, не с первой попытки. Когда я вернулся к этой книге, уже накопив опыт взаимоотношений со своим бизнесом, на многие вещи я смотрел по-другому и понимал гораздо лучше.

Отсутствие реального опыта бизнес-управления у ИТ-директоров очень мешает. Поэтому стоит подумать не над тем, как учить ITSM, а как учить управлять. В этом отношении мне кажется важной инициатива по созданию Высшей школы руководителей ИТ. Она направлена на то, чтобы расширить кругозор, управленческую компетенцию ИТ-директоров и стимулировать их по-иному посмотреть на ITSM.

Как изменяется управление ИТ-сервисами с приходом облаков? Что вы можете сказать об этом сегодня?

Это опять возвращает нас к вопросу, что такое сервис. Применение ITSM всегда было очень контекстным. Да, процессы описывают некие общие принципы организации ИТ, но всегда необходимо учитывать конкретные условия их реализации и транслировать цели бизнеса в ИТ. Облака можно рассматривать с чисто технологической точки зрения, как внутреннее дело ИТ — каким образом ИТ-служба предоставляет сервисы. А можно показать, что использование облаков обеспечит определенную ценность бизнес-пользователю. Специфика управления при обращении к облакам состоит в том, что ИТ-службе необходимо переходить от использования только внутренних технологий к работе с внешним провайдером. Если речь идет о потреблении из облака критически важных сервисов, то с провайдером также понадобится выстраивать сервисные отношения, что невозможно без определенной организационной культуры. Других особенностей я здесь не вижу.

ИТ-службе в целом нужно быть гибкой и реагировать на новые тенденции. Помимо облаков сегодня есть и другие факторы, которые заставят ИТ меняться. Например, тенденция использовать свои личные компьютеры и мобильные устройства в работе. Раньше мы предоставляли пользователю компьютер, за который полностью отвечали. Теперь складывается совсем иная ситуация. Фактически нужно с каждым человеком персонально взаимодействовать как с поставщиком сервиса, поскольку он нам предоставляет свой компьютер или устройство как сервис. Это потребует выстраивания новых взаимоотношений. Но процессы ITSM, по сути, не меняются, меняется контекст их работы. ITIL и последняя версия COBIT с лихвой покрывают все подобные возможности трансформации отношений в ИТ-службе.

Сейчас практически каждый вендор имеет инструментарий, позволяющий использовать ITSM из облака. Есть ли на них спрос в России?

Я пока не сталкивался на практике с их использованием. Но ИТ-службы в этом смысле, как ни странно, отстают от своих пользователей. Давно существует аутсорсинг бухучета, например, а ведь финансы для предприятия гораздо более рискованная область, чем ИТ. А в ИТ-службе только сейчас начинают задумываться о том, что свое внутреннее ПО можно отдать на аутсорсинг или получать через облако. Мы зачастую как тот сапожник без сапог: у многих ИТ-подразделений уровень автоматизации их деятельности гораздо ниже, чем у наших потребителей. Если специальный продукт для автоматизации управленческой деятельности в ИТ предоставляется на аутсорсинге или из облака, это положительная тенденция, поскольку, на мой взгляд, стоимость таких инструментов, поставляемых для локального развертывания, сейчас завышена. Но это не более чем очередное технологическое усовершенствование. Будет интересно, если на аутсорсинг начнут передавать часть управленческих функций, например менеджеров процессов — формальный контроль за тем, как процессы работают. Вот это можно будет считать небольшой революцией для ИТ.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF